你的人為什么要離開你？

馬云的回答是：錢，給少了；心，委屈了。

李明順的回答是：沒進(jìn)步了，或者沒空間了。

一張白紙的職場新人，總得從某個(gè)地方開始，獲得長在身上的能力及寫在簡歷上的履歷。然后一定會(huì)在某天，他覺得這里學(xué)不到東西了，以及不能再進(jìn)步了。

于是，你用幾年心血為行業(yè)輸出了一個(gè)人才。

好像這是無可奈何的事。大多數(shù)公司都只能在一個(gè)員工的成長期擁有他。

年前，騰訊的一個(gè)朋友和我聊起騰訊的風(fēng)險(xiǎn)。我說，騰訊的用戶結(jié)構(gòu)，核心用戶25歲以下，即90后。騰訊既得利益最多的干部是70-85前。也就是說，騰訊既得利益最高、干勁最足的骨干人員，對(duì)自己核心用戶的體驗(yàn)，其實(shí)是隔膜的。

騰訊用大面積投資入股的方式，擴(kuò)展對(duì)成熟用戶的服務(wù)能力。

但與這個(gè)全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代競爭年輕人才、新一代領(lǐng)軍人物，還需要組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

比如，一個(gè)在騰訊月薪2萬的產(chǎn)品經(jīng)理，出來加入一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如果成功，拿到的就不是3個(gè)月的年終獎(jiǎng)。如果不成功，再找個(gè)月薪2萬的工作也非常容易。

也就是說，對(duì)于騰訊花了4、5年培養(yǎng)的人才，當(dāng)前社會(huì)給的機(jī)會(huì)，比騰訊公司內(nèi)部給的多。

李明順揚(yáng)州人， 10年前開始研究9型人格。雷軍師傅40歲明白的“人欲即天理”，明順哥25歲就想通了。

人欲即天理。但人人生而不同，每個(gè)人的“欲”即內(nèi)驅(qū)力，其實(shí)不一樣。

李明順說，一型是完美型，這種人最適合做財(cái)務(wù)法律工作；二型是幫助型，這種人最適合做BD；三型是目標(biāo)達(dá)成型，這類人最適合做銷售。

明順說，一個(gè)下屬主動(dòng)給你看他最近的工作，但每個(gè)人期待你的反應(yīng)是不一樣的。

如果是一型，他是做事的，關(guān)注事情的完美；他期待的答復(fù)是，這件事做得完美無缺！

如果是二型，他是幫助型，他希望得到你的感謝；他期待得答復(fù)是，哎呀，你辦的這個(gè)事可幫了我的大忙了！

如果是三型，他期待的答復(fù)是，放心，這個(gè)月一定發(fā)獎(jiǎng)金。

明順說，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現(xiàn)，他會(huì)悵然若失覺得領(lǐng)導(dǎo)虛；而如果和二型人表示指標(biāo)達(dá)成發(fā)200塊獎(jiǎng)金，二型人會(huì)覺得悵然——我是因?yàn)閷?duì)你的感情在付出，你的反應(yīng)是給我200塊？

所以，明順說，通過觀察一個(gè)人的人格特性與內(nèi)驅(qū)力，來安排工作，比簡單地根據(jù)這個(gè)人是什么專業(yè)，與過去的職業(yè)背景，從而確定這個(gè)人應(yīng)該放在哪個(gè)崗位要靠譜的多。把一個(gè)人放在他天性適合的崗位，他可以工作中很快地學(xué)習(xí)。

因?yàn)槭聦?shí)上，這個(gè)是個(gè)人才泡沫的年代。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)成長過快，如春潮水漲，滿街都是沾上了板塊紅利的人才。行業(yè)缺人才缺口太大，一個(gè)人得到Title的速度，往往大于實(shí)力增長的速度。

所以李明順說，組織結(jié)構(gòu)堅(jiān)實(shí)的第一條，是在每個(gè)崗位，放本身特性就該做這個(gè)崗位的人。面對(duì)每個(gè)成長中的人，要踩一腳剎車，獨(dú)立判斷，不要被他過去的履歷綁架。否則，人對(duì)自己的糾結(jié)，又表現(xiàn)為對(duì)崗位指標(biāo)的糾結(jié)，多幾個(gè)這樣的人，就會(huì)形成組織結(jié)構(gòu)在這個(gè)點(diǎn)上失效，影響整個(gè)組織的強(qiáng)度。

而對(duì)于已經(jīng)走過成長期，比較成熟的人，李明順說，滿街熱錢太多，機(jī)會(huì)太多。所以有點(diǎn)實(shí)力的人，天天都被自我膨脹與信心不足煎熬。每天懷疑自己是不是被公司低估了，同時(shí)又對(duì)自己破門出教后，能創(chuàng)業(yè)成功，沒有真實(shí)的信心。

所以，李明順說他的好貸網(wǎng)做了組織模式的創(chuàng)新。他覺得自己能搭出這樣的結(jié)構(gòu)，有三個(gè)基礎(chǔ)性條件：

1）水大了就會(huì)有龍，互聯(lián)網(wǎng)金融是大水，是波瀾壯闊的萬丈深淵。無數(shù)魚會(huì)成龍，你希望那化龍的是你的兄弟還是對(duì)手。

2）李明順說：合作是相互成就。我有成就他人之心。

3）人性。其實(shí)每個(gè)人內(nèi)心都希望有所依靠。

所以，他說，好貸網(wǎng)是個(gè)金融產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。也是傳統(tǒng)金融人才進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的著陸點(diǎn)。

他非常自豪地給我數(shù)在好貸山的108好漢，各是什么來路，如同施耐庵介紹宋江的那批兄弟。聽上去真的令人吃驚，這些人，這么強(qiáng)的背景，甚至雷軍去挖都沒挖動(dòng)的人，為何會(huì)加盟一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司？

原因是，這些人已經(jīng)在上一個(gè)平臺(tái)，完成了自己傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的成長，現(xiàn)在希望轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。自己摸索？還是加入一家公司學(xué)習(xí)？在一家公司補(bǔ)齊了互聯(lián)網(wǎng)能力之后呢？

李明順說，如果這個(gè)人可以在內(nèi)部提出完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，我們就可以投資讓他做子公司，如果他能夠獨(dú)立融資，我們?cè)敢庠俟煞莞脑欤�讓他成為大股東，以方便后續(xù)的融資。

李明順說，當(dāng)他要的空間，社會(huì)能給，而你實(shí)在不能給，這個(gè)人就該離開了。

但凡，你愿意給出空間，哪怕貌似不如社會(huì)給的空間大，大部分人都會(huì)首先選擇留在熟悉的環(huán)境里。

不是迫不得已，誰愿意雪夜上梁山？

其實(shí)，這種對(duì)功高之人裂土封侯的做法，小米也在用。

三千年前，周武王伐紂。抱著“太子為父報(bào)仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結(jié)果居然打了不到2個(gè)月，紂王自焚，已經(jīng)存在500多年的商就此崩盤。

快速獲得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成功，武王和他弟弟周公旦復(fù)盤了三年，為什么會(huì)這么順利？今天他們姬家得了天下，是否某天某個(gè)犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者，不要命地沖出來，揭竿而起，天下英雄云集而影從，他們周是否也會(huì)瞬間掛掉？

后來，武王和他弟弟做了一個(gè)影響中國3000年的決策——裂土封侯，與當(dāng)下最有實(shí)力的人分享利益，固化人才。

這番思考的過程，雷軍過去的幾年多半也是如此。2011年，雷軍發(fā)布小米1，當(dāng)時(shí)的預(yù)期是賣50萬部。

面對(duì)小米的現(xiàn)象級(jí)成功，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略，參與感的運(yùn)營策略。事實(shí)上，雷軍在打造了新的組織模式，網(wǎng)羅、激活、固化人才方面，花了更多心思。

小米組織結(jié)構(gòu)的扁平眾人皆知，這扁平的組織結(jié)構(gòu)的最核心的價(jià)值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。小米的合伙人模式，大家都知道，但對(duì)后來的，能單挑業(yè)務(wù)的牛人，雷軍依然采用裂土封侯，成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。

用裂土封侯的模式，打造了環(huán)衛(wèi)小米系統(tǒng)的衛(wèi)星國。

反正互聯(lián)網(wǎng)不是面積已知的大陸，而是誕生初始，整體不斷膨脹的新宇宙空間。

此刻，又值一個(gè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的大年，欲望橫流，萬物生長。

那個(gè)想要成為王者的人，要能夠正視一個(gè)人的能力與欲望、承認(rèn)別人的價(jià)值、有成就他人之心。其實(shí)，這，真的很難。