是什么締造了百年GE的輝煌？務實的研發(fā)創(chuàng)新、領先時代的公司治理結構以及博大精深的用人之道，正是鑄就百年GE的持續(xù)的核心競爭力。

有愛迪生這樣一位發(fā)明家作為創(chuàng)始人，GE一開始就被烙上了系統(tǒng)研發(fā)的印記。愛迪生為公司輸入的理念是，對研發(fā)活動應該采用一種高度嚴謹和系統(tǒng)的方式，并不斷將研發(fā)創(chuàng)新轉化為商業(yè)成果。

1892年，愛迪生電氣公司與湯姆森•休斯敦電氣公司合并成為GE時，愛迪生電氣公司已經擁有1萬名員工和數千項專利，并開發(fā)了一整套電力系統(tǒng)的產品和技術，全面占據當時還是新興產業(yè)的電力市場，為GE的后續(xù)發(fā)展奠定基石。

GE是美國最早開展研發(fā)活動的公司。19世紀末，電氣工業(yè)方興未艾，顯示出巨大的發(fā)展前景和商業(yè)潛力。但在電氣工業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在發(fā)展交流電系統(tǒng)的過程中，技術問題層出不窮。GE公司雇傭了大批杰出的科學家和發(fā)明家進行研究和實驗，以保持其在照明和電氣領域的領先優(yōu)勢。GE的領導者認為“人”是所有事業(yè)成功的關鍵，因此通過各種方式吸引人才，在獲取人才的途徑上最極端的例子是“如果不能雇到這個人，就連他所在公司一起收購”。100多年來，在眾多科學家如歐文•蘭繆爾、伊瓦爾•賈埃佛、哈里•克林等人的不懈努力下，GE的研發(fā)取得了巨大的科技成果，專利所獲頗豐，眾多科學家每年申請的專利數以千計。

1900年，在第一任總裁科芬的支持下，工業(yè)科學家斯坦梅茨在自家后院的谷倉為GE創(chuàng)建了美國第一家致力于基礎研究的工業(yè)研究實驗室，自此GE開始了有組織有計劃的研發(fā)。1965年，GE將研究實驗室與高級技術實驗室合并成立研發(fā)中心。80年代，研發(fā)中心發(fā)展迅速，規(guī)模擴大了50倍。如今GE擁有世界上規(guī)模最大的工業(yè)研究機構——全球研發(fā)中心，專注于不同的領域，各有所長，員工規(guī)模超過3000人。

擁有天才的科技人才，還需要有效的管理機制來保證科研的產出。用GE研究中心總裁利特爾的話說，GE擁有一種以“基礎研究”為核心的研發(fā)流程。該流程的總體特點是接納世界各地的好點子并努力使其變成自己的潛在項目。具體做法是：讓公司各部門了解市場需求，定期組織研發(fā)人員和外界開展研討，使好的想法形成概念，建立種子基金給一些小組，讓其進行短期研發(fā)，嘗試是否可以將概念形成產品雛形。如果可以，就把它變成更大的項目，最終形成產品。正是憑借這種務實的研發(fā)精神，GE才得以保持領先。

GE的技術創(chuàng)新還另有一套專門的體系，對于不同類型的項目產品，進行分類管理。GE的開發(fā)體系中，各業(yè)務集團主要投資于短期見效快的項目，總部主要投資于中長期的戰(zhàn)略研發(fā)項目。GE公司研發(fā)經費占銷售額的比例一直在9%以上。GE所有的開發(fā)與創(chuàng)新，無論大項目還是小項目，都兼顧企業(yè)的效率和客戶的利益。

GE輝煌的創(chuàng)新歷史一直延續(xù)到1986年。此后直到韋爾奇退休，受到科技大爆炸席卷的影響，GE的全球專利數未能保持領先，甚至退出了前20位。這對現(xiàn)任領導者杰夫•伊梅爾特來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，他想要重新恢復GE專利的全球領先地位。為此，伊梅爾特進一步加強了對創(chuàng)新的投資。他認為，“那些切斷科技資金投入，而只想著讓季度業(yè)績數字好看的經理，不是有能力的經理”。

有效的公司治理結構是百年GE成功的重要因素之一。在第一任總裁科芬的管理階段，GE就建立起強有力的、透明的、高度嚴謹的會計和財務系統(tǒng)，這是GE發(fā)展史上的里程碑。它使公司能夠對一些關鍵的績效指標進行改善，例如投資回報率和現(xiàn)金流等。也正是在這一時期，公司開始建立并且重點投資人力資源系統(tǒng)建設，如員工的挑選、培訓和發(fā)展項目。科芬時代的工作為GE提供了規(guī)范的管理系統(tǒng)和持續(xù)創(chuàng)新的基礎。

歷史上，許多公司創(chuàng)立和延續(xù)的過程中都帶有濃重的個人色彩，高度專制、支配型的個人領導壓制著他人的創(chuàng)造力、洞察力和工作熱情。但從早期開始，GE便形成了一種“分享領導權的方式”，即確立了董事會與職業(yè)經理人的管理方式。這由科芬開始，當時他選擇了埃德溫•賴斯作為他的繼任者。賴斯性格公正保守，任職后不久，科芬開始擔憂賴斯作為業(yè)務部執(zhí)行官的局限性，所以他決定為公司建立一種新的分享領導權的方式。在這一安排下，科芬繼續(xù)作為董事會主席，專注于長期規(guī)劃并且維護他數年來建立的與顧客、立法者和其他外部合作者間的良好關系，賴斯更專注于業(yè)務發(fā)展。

分享領導權成為GE重要的里程碑之一。盡管科芬和賴斯的個性和能力迥然不同，但他們擁有各自獨特的領導技巧，在公司內外都很受尊敬。得益于這兩個強有力的領導者，GE避免了成為領導者個人情緒的犧牲品，或者被某一種主導型的觀點支配。自科芬和賴斯聯(lián)合執(zhí)政后，GE一直延續(xù)了分享領導權的方式，公司分派兩個或多個意志堅定的人，分別負責對內和對外事務。GE從這種分權的管理方式中獲益匪淺。

GE公司的股權是極為分散的，屬于典型的盎格魯—薩克遜公司治理模式，即常說的英美模式。55%的GE股票由2000家銀行、退休基金和互助基金等機構投資者持有，40%的股票由200萬個人股東擁有（其中20萬為GE的在職員工和退休員工），外國股東只擁有GE 5%的股票，是世界上股票持有最廣泛的公司之一。英美國家擁有發(fā)達的金融證券市場以及對于股東主權的重視，加上GE公司在最初合并后就少受大股東的支配，在其后的經營活動中一直出色的表現(xiàn)也贏得了眾多中小投資者的信賴，因此形成了其所有權結構的分散。它帶來的好處是，GE不會被任何人或者投資集團控制，廣泛的員工持股則構建了良性的企業(yè)內部生態(tài)環(huán)境。

GE歷史上第四任總裁科拉爾夫•科迪納曾用3年時間在GE進行全面考察，得出實施分權變革的結論。他認識到管理一個多元化的公司，需要不同類型的管理者，他相信管理是一種職業(yè)。“除非我們能將決策的權責下放到離問題最近的人那里，否則公司很難與成百上千的小公司競爭”。科迪納把權力下放，建立了目標管理機制，并確立了公司高層管理人員的八項考核指標：贏利能力、市場份額、產能、產品領先性、人力發(fā)展、雇員態(tài)度、社會責任及短期利益與長期利益之間的平衡，注重科學管理并在變革中保持平衡。

GE有多種有效的薪酬激勵組合計劃來吸引、激勵和留住高管，使他們的利益與公司的利益高度一致。公司通過設立管理發(fā)展和薪酬委員會來設計、審定和管理高管的薪酬，構成要素包括：基本薪酬和獎金、股票期權、業(yè)績股票單位、長期績效激勵、遞延薪酬、養(yǎng)老金計劃及其他薪酬等。

經歷長時間的發(fā)展，GE公司已經形成了一套嚴格的治理和監(jiān)管體系、治理有效的董事會制度、合理的管理者激勵方案，這些都是股東獲得良好回報和形成信任、誠信的治理氛圍的有效保證。

GE的發(fā)展歷程中，有過幾次文化變革，大多數變革是改良型而非革命型。隨著企業(yè)成長和規(guī)模的不斷擴大，GE形成了“無邊界”的文化、“非正式”的氛圍、杜絕“官僚主義”的決心與措施、渴望變革的基因，等等，這些形成了GE獨有的價值觀體系。

GE的價值觀提出，要褒獎德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�要培養(yǎng)精英人才，為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想；要珍視每個員工和每個創(chuàng)意，尊重人人，珍視每個員工的貢獻。GE是公平就業(yè)的先行者，專注于培養(yǎng)和留住杰出人才而不管其種族、宗教信仰和國籍。在過去的100多年中，GE經歷了戰(zhàn)亂、經濟蕭條和危機，而即便在困難時期，GE的領導團隊并沒有大規(guī)模的裁員，而是采用減少工作時間來防止工人失業(yè)，積極建立全新的退休金、保險和失業(yè)政策來幫助雇員，并保留最優(yōu)秀的員工。

GE還創(chuàng)立了獨特的管理協(xié)會Elfun 組織來征求公司各個管理層面的意見和建議，邀請工會來幫助公司組織員工，一同克服罷工騷亂帶給行業(yè)的周期性災難。在GE先期的領導者中，多數表現(xiàn)出了“社會主義領導者”的風范。他們傾向于采用咨詢式和參與式的領導風格，倡導與員工分享財富，愿意與公司所有利益相關者分享公司利潤，而不是僅使少數人受益最大化。

多年來GE推崇的傳統(tǒng)價值觀是：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。這一價值觀就像一個巨大的磁場，把與這種文化相匹配的全球最優(yōu)秀的人才吸引過來。“注重業(yè)績”的核心價值觀決定了GE必須堅決貫徹基于員工的工作表現(xiàn)來決定員工在公司的發(fā)展前景。同時，“誠信”、“變革”的價值觀也博得了優(yōu)秀人才的心。從成立至今，GE是一個擁有雄厚的人才培養(yǎng)系統(tǒng)的組織。公司始終相信這個理念：招聘年輕的，保留最好的，從中塑造人才。GE的管理團隊很早就認識到，招聘那些處于職業(yè)生涯早期的人才并為其提供培訓和工作機會以增強他們的技能和忠誠度，是非常重要的。

在全球企業(yè)界，GE被譽為“商界的西點軍校”，全球500強中有超過三分之一的CEO曾服務于GE。最新的例子是，在伊梅爾特競爭公司 CEO勝出后，另兩位競爭者麥樂年和納德利離開GE現(xiàn)分別任3M和Home Depot兩家全球500強公司的CEO。GE的發(fā)展已經不是靠業(yè)務、產品或服務，而歸根結底都是靠人的進步與發(fā)展。GE是一個致力于塑造能人的企業(yè)。“二八法則”、“六西格瑪”都不是GE人所發(fā)明，但卻被GE人在人力資源、經營管理上運用得爐火純青。只要GE擁有了具備發(fā)展?jié)摿Φ娜耍�只要GE人在進步，GE就可以發(fā)展。

GE從1905年就開始實施繼任計劃，繼任計劃不僅適用于高層管理者，也針對企業(yè)各個層面的管理者。GE選拔領導人的一個關鍵要素為：公司內部成長。在100多年的發(fā)展過程中，GE所有的總裁、CEO都是從內部遴選而來。他們從基層做起，通過超群的工作和領導能力贏得信賴；長期任職——GE高管的任職時間一般都在20-30年，這證明了他們對公司的忠誠，也證明GE擁有廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；在變化中保持業(yè)績增長，注重戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和持續(xù)變革能力；注重繼任者選拔，這是GE歷任領導者做的最好的一件事，確保公司沒有選錯下一任領導人，也正因如此，才會有今天的GE；與政府建立良好的關系，從第二任領導歐文•楊出任美國復興委員會委員起，GE的高層似乎與政府之間建立了非常親密的關系，也是從他開始，GE多任總裁和董事長都有短暫從政的經歷，這為GE獲取政府支持，以及在相關產業(yè)建立自身的獨特地位提供了便利。

縱觀GE的百年歷史，這是一家既注重變革、又保持傳統(tǒng)的公司，變革甚至成為GE的傳統(tǒng)。韋爾奇曾經告誡中國的企業(yè)管理者，戰(zhàn)略并非設定好的計劃，而是一種理念——讓自己在競爭中始終處于強勢地位，“關鍵不是預測未來會發(fā)生什么，而是對即將發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動作”。作為一家基業(yè)長青的公司，持續(xù)的技術創(chuàng)新、先進的公司治理、精致的用人方略是GE以不變應萬變的秘笈。