房地產(chǎn)老板都喜歡我們，但這事兒就是做不成

做綠城電商建材B2B平臺(tái)，還是宋衛(wèi)平的構(gòu)想。

建材采購(gòu)一直是所有房地產(chǎn)商的痛點(diǎn)，同樣綠城也有。宋衛(wèi)平一直追求精致完美，綠城也是以高品質(zhì)的產(chǎn)品營(yíng)造和生活服務(wù)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。這也導(dǎo)致了綠城項(xiàng)目在建材采購(gòu)上成本管控的難點(diǎn)。

在宋衛(wèi)平的支持下，宓建棟、賴(lài)偉央、錢(qián)晟磊三個(gè)跨界者，攢起了這個(gè)局，搖著行軍大旗就闖進(jìn)了建材行業(yè)。

“我倒覺(jué)得挺好，就是這樣無(wú)知者無(wú)畏的殺入，我們也的確給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)了一股清流。”錢(qián)晟磊哈哈笑著說(shuō)。

網(wǎng)筑團(tuán)隊(duì)的初衷是：要縮短建材采購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條、縮短經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，讓建材行業(yè)更有效。

“那用什么樣的方式？”他中指和大拇指在空中輕輕一捻，清脆的響指叭地一聲，“我們自己能干，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決這一系列的問(wèn)題。”

替代掉經(jīng)銷(xiāo)商，就意味著，網(wǎng)筑要去承擔(dān)起相應(yīng)的職能：物流、庫(kù)存、服務(wù)、資金。如果可行，網(wǎng)筑將會(huì)迅速的占領(lǐng)巨大的市場(chǎng)份額。

說(shuō)著，錢(qián)晟磊舉起自己的手機(jī)：“但是B2B這個(gè)東西，它不可能像賣(mài)個(gè)手機(jī)一樣，僅僅送個(gè)快遞盒這么標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作。建材切入的是工程領(lǐng)域，本身是個(gè)半成品，后面還涉及到加工、安裝等。”

經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)營(yíng)，網(wǎng)筑創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不得不反思一個(gè)問(wèn)題：建材行業(yè)的B2B電商平臺(tái)這條路是否真的能走通？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)建材供應(yīng)鏈條盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，除了復(fù)雜外，行業(yè)固有模式所帶來(lái)的阻力也是一大障礙。

找鋼網(wǎng)的張浩（化名）對(duì)鋅財(cái)經(jīng)說(shuō)：“To B的業(yè)務(wù)，大部分是強(qiáng)關(guān)系，一方面是企業(yè)之間的強(qiáng)關(guān)系，另一方面其實(shí)是企業(yè)人之間的強(qiáng)關(guān)系。這個(gè)灰色利益鏈?zhǔn)呛茈y打破的。”

這一點(diǎn)錢(qián)晟磊有深刻的感受。“在和施工企業(yè)合作時(shí)，如果相關(guān)利益沒(méi)到位，工程現(xiàn)場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)一系列問(wèn)題，最終導(dǎo)致工程延后又無(wú)法界責(zé)任。”錢(qián)晟磊顯出了一臉無(wú)奈的表情。

這就是B端與C端不一樣的地方，B的決策鏈條很長(zhǎng)，決策鏈條長(zhǎng)就意味著利益鏈條長(zhǎng)，很難撼動(dòng)。

“我們要干的事情是革經(jīng)銷(xiāo)商的命，去破壞原來(lái)的一些利益結(jié)構(gòu)和關(guān)系，但是B2B實(shí)際上就是人性，涉及到人就太復(fù)雜。”

應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，成為了公司的絆腳石

講到這時(shí)，錢(qián)晟磊斜坐在沙發(fā)上，略昏暗的辦公室內(nèi)百葉窗半拉著，透過(guò)的陽(yáng)光斑駁顯得有些晃眼。他拿起茶桌上的馬克杯，說(shuō)：“在考慮是否要轉(zhuǎn)型那段時(shí)間一直很懊惱。”

馬克杯還沒(méi)碰到嘴，就被啪一聲放回了茶幾上。

因?yàn)椋��?dāng)時(shí)網(wǎng)筑面臨一個(gè)巨大的問(wèn)題：應(yīng)收賬款收不回來(lái)。網(wǎng)筑2014年做了近30個(gè)億的合同額，但是有幾億應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)。

“這壓力是巨大的，房地產(chǎn)受政策影響又特別大，如果政策收緊，那應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)就更高了。”靠在沙發(fā)上的錢(qián)晟磊邊說(shuō)著，邊向前架起了身子。

“本來(lái)2015年的目標(biāo)，我們計(jì)劃要提高50%的營(yíng)收增長(zhǎng)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，按照原來(lái)的業(yè)務(wù)模式，如果做到了，我們也就死了。因?yàn)樵谶@個(gè)模式下，墊資成本太高，管理上也痛苦，難以持續(xù)發(fā)展。”

這背后是建材B2B模式的特點(diǎn)，應(yīng)收賬款時(shí)間長(zhǎng)、數(shù)額大，又因?yàn)榉康禺a(chǎn)商有支付周期的不確定性，首付款、到貨款相對(duì)及時(shí)，但尾款有很強(qiáng)的不確定性。”

瓶頸期，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司員工全部服務(wù)于自營(yíng)業(yè)務(wù)。決定轉(zhuǎn)型后，砍掉了將近50%的自營(yíng)業(yè)務(wù)員工編制，業(yè)務(wù)由原來(lái)的自營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

轉(zhuǎn)型做供應(yīng)鏈金融，放棄性感模式，選擇務(wù)實(shí)

“現(xiàn)在的自營(yíng)業(yè)務(wù)，就不求規(guī)模了。”錢(qián)晟磊端著馬克杯，窩在沙發(fā)里，揚(yáng)了揚(yáng)手說(shuō)。

少了那份講到“要革經(jīng)銷(xiāo)商命”時(shí)的慷慨激昂。

在網(wǎng)筑集團(tuán)的辦公室入口，銀色的98號(hào)字體寫(xiě)著：讓建材貿(mào)易供應(yīng)鏈更高效。這句話(huà)倒是一直沒(méi)變過(guò)。網(wǎng)筑圍著這個(gè)目標(biāo)，從原來(lái)的做沖鋒槍轉(zhuǎn)型做了軍火商：供應(yīng)鏈金融。

“這是生死存亡，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這條路走不順或者走不通時(shí)，得革自己的命，必須轉(zhuǎn)型。”

現(xiàn)在的網(wǎng)筑一扭身，把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了和合作伙伴。

網(wǎng)筑選擇了從供應(yīng)鏈金融方向切入，讓經(jīng)銷(xiāo)商的生意永遠(yuǎn)都不缺資金的支持。在傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷(xiāo)商向廠家采購(gòu)，基本上需要支付100%的貨款，而房地產(chǎn)商僅向經(jīng)銷(xiāo)商支付不高于30%左右的首付款，中小型經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)問(wèn)題而無(wú)法承接好項(xiàng)目。

而網(wǎng)筑則用應(yīng)收賬款質(zhì)押的方式，對(duì)符合網(wǎng)筑風(fēng)控要求的經(jīng)銷(xiāo)商做授信，在100%真實(shí)的建材貿(mào)易鏈條上嫁接金融服務(wù)方案，幫助經(jīng)銷(xiāo)商解決資金難點(diǎn)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。

“一來(lái)可以囤貨，第二個(gè)能夠加速經(jīng)銷(xiāo)商的資金周轉(zhuǎn)，比如說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)只有500萬(wàn)的資金，一年轉(zhuǎn)四次最多只能做2000萬(wàn)的生意。那加了杠桿后，就能做更多的生意，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商都愿意。”

由沖鋒槍轉(zhuǎn)型做了軍火商

今年網(wǎng)筑的交易額和去年差不多，也是三十個(gè)億。但是收入結(jié)構(gòu)完全不同，自營(yíng)的板塊只剩下30%-40%。而且，由中交建控股的綠城今年也追加投資了數(shù)千萬(wàn)美金，背后是看好網(wǎng)筑的建材供應(yīng)鏈金融方向。

網(wǎng)筑的模式，終于跑通了。

“像我們身在過(guò)程中，感知不到一定用了什么方式會(huì)對(duì)，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)就整天不斷地研究研究研究，一天16個(gè)小時(shí)。”錢(qián)晟磊將這些過(guò)程總結(jié)了三個(gè)字：交學(xué)費(fèi)。

講到這里時(shí)，錢(qián)晟磊感慨地說(shuō)：“我們接觸到了行業(yè)的本質(zhì)，B2B的公司有一個(gè)特點(diǎn)，它沒(méi)有C公司那么快，得有耐心，要沉淀。明年我們希望能夠做到40億到50億的銷(xiāo)售規(guī)模。”

與網(wǎng)筑集團(tuán)類(lèi)似，做汽車(chē)B2B的賣(mài)好車(chē)也把供應(yīng)鏈金融作為了切入口。賣(mài)好車(chē)創(chuàng)始人胡斐說(shuō)：B2B一定是是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)浪潮。

“你看阿里這4年來(lái)持續(xù)做的事情，第一件事是做了阿里云，第二件是做了菜鳥(niǎo)，第三件是支付寶升級(jí)成螞蟻金服。

這三件事情的布局，分別是未來(lái)的信息流、物流跟資金流，沒(méi)有一個(gè)是服務(wù)C端的，全部是toB的。但是為什么中國(guó)的B2B做不起來(lái)？因?yàn)橐郧暗耐娣ㄊ清e(cuò)的。

十幾年前，阿里巴巴的廣告詞是“賣(mài)家買(mǎi)家輕松找對(duì)方”，由于信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)，買(mǎi)家和賣(mài)家很難找到對(duì)方，因此信息平臺(tái)就能起到很大的作用。

但是這種方式只能收“會(huì)員費(fèi)”，因?yàn)橘I(mǎi)家和賣(mài)家的交易跟網(wǎng)站沒(méi)啥關(guān)系。這種方式對(duì)交易行為的介入程度，非常淺，甚至是“只說(shuō)媒，不介入”。

信息來(lái)自易觀

后來(lái)又誕生了第二種模式“撮合交易”，讓交易在線上生成。這種方式對(duì)交易的介入程度，看著非常深，因?yàn)橘I(mǎi)賣(mài)都在線上成交了，實(shí)際卻是“特別淺”。因?yàn)檫@個(gè)方式常常只在交易形成的時(shí)刻介入，后面幾乎所有事情都是買(mǎi)賣(mài)雙方自己完成，主要的交易過(guò)程，跟平臺(tái)沒(méi)有任何關(guān)系。

買(mǎi)賣(mài)雙方常常是勉強(qiáng)在線上“走個(gè)流程”，交易流程，賣(mài)家、買(mǎi)家、網(wǎng)站方只有第三個(gè)有需求，別人都沒(méi)利益，所以這事兒不對(duì)。

所以，他認(rèn)為B2B創(chuàng)業(yè)未來(lái)的方向應(yīng)該是：

“必須深度介入交易，介入的時(shí)間越久，環(huán)節(jié)越多越好。必須有效縮短信息流、物流、資金流，并且從中不是增加環(huán)節(jié)，而是減少環(huán)節(jié)。”

網(wǎng)筑的轉(zhuǎn)型顯然與胡斐的思考殊途同歸。