2017年11月15日-17日，由《中外管理》雜志主辦的第26屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)在北京香格里拉飯店舉辦，主題為“中國管理2025”。第十三屆“管理中國”總評(píng)選也同時(shí)隆重揭曉。中國人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒在懇談會(huì)上發(fā)表了主題演講：《是打造平臺(tái)化+生態(tài)化組織，還是玩平臺(tái)化+生態(tài)化概念》。以下為演講實(shí)錄：

賈躍亭的客戶價(jià)值主張錯(cuò)了嗎？我認(rèn)為沒有錯(cuò)

 

今天主辦方給我定的演講題目，叫“樂視之殤，中國企業(yè)做錯(cuò)了什么”，我覺得這個(gè)題目對(duì)樂視而言有點(diǎn)重，因?yàn)?ldquo;殤”這個(gè)字在中文里意味著小孩沒長(zhǎng)大就夭折了，我覺得用“殤”這個(gè)字來評(píng)價(jià)樂視是不厚道的，也不公道。

 

一方面，因?yàn)闃芬暚F(xiàn)在還活著，還有盈利，樂視的產(chǎn)品贏得很多消費(fèi)者喜歡，樂視還是上市公司。另一方面，對(duì)于賈躍亭先生，其實(shí)我到現(xiàn)在還是很欣賞他的創(chuàng)新意識(shí)與膽識(shí)。某種意義上，市場(chǎng)只承認(rèn)成功者，有時(shí)候?qū)κ�敗者缺少�?yīng)有的尊重。其實(shí)每一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中，都會(huì)面臨很多的坎，有的坎可能過去了，有的坎一時(shí)過不去，問題就一下集聚并爆發(fā)出來。有時(shí)候媒體一頓口誅筆伐，企業(yè)可能就真被亂棍打死了。所以，對(duì)一個(gè)成功的企業(yè)家而言，缺點(diǎn)也能變成優(yōu)點(diǎn)，沖動(dòng)、任性，甚至罵人都被認(rèn)為是有個(gè)性，而變成優(yōu)點(diǎn)。如果這個(gè)企業(yè)失敗了，企業(yè)家的優(yōu)點(diǎn)也一夜之間變成了缺點(diǎn)。對(duì)賈躍亭本人來說，在樂視，他雖然是失敗者，但還不能說他完全敗了，畢竟他現(xiàn)在還在搞新能源汽車、智能汽車。他的敗只能算賈躍亭的樂視之?dāng)　?/span>

 

中國現(xiàn)在許多企業(yè)都在探索平臺(tái)化+生態(tài)化組織與經(jīng)營模式，作為一個(gè)企業(yè)家，究竟是要打造一個(gè)平臺(tái)化+生態(tài)化組織，還是僅僅玩玩平臺(tái)化、生態(tài)化的概念？這是需要認(rèn)真思考的。對(duì)于樂視，賈躍亭的客戶價(jià)值主張錯(cuò)了嗎？我認(rèn)為沒有錯(cuò)。樂視最早提出：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶要的不是產(chǎn)品的單一功能，樂視賣的不是彩電，賣的也不是手機(jī)，是客戶價(jià)值，是整體的客戶體驗(yàn)。這個(gè)理念錯(cuò)了嗎？顯然沒錯(cuò)。樂視也最早提出：以用戶為中心的平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用的整體生態(tài)發(fā)展模式，而且確實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有打造平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用，才能為客戶真正創(chuàng)造一體化的價(jià)值體驗(yàn)，否則提供給客戶的就是單一的產(chǎn)品功能，不是一體化的價(jià)值與體驗(yàn)。樂視還最早提出：要打造七個(gè)生態(tài)，要開放組織邊界，要跨界融合，整合資源，實(shí)現(xiàn)生態(tài)化反，其實(shí)就是通過生態(tài)連接，使一個(gè)企業(yè)能夠突破邊界，突破內(nèi)在的資源和能力的局限，來實(shí)現(xiàn)聚合式的生長(zhǎng)。

 

樂視所提出的理念、商業(yè)模式，所想要打造的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)家與企業(yè)試圖通過模式創(chuàng)新突破企業(yè)的資源和能力局限，實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)，這種思路沒有錯(cuò)。但錯(cuò)在什么地方，問題出在哪里，為什么賈躍亭所構(gòu)想的這套符合時(shí)代潮流和未來發(fā)展的組織模式，在他手上做不成。

 

首先，樂視所構(gòu)建起來的商業(yè)模式，所提出來的理念是符合未來發(fā)展的。未來的組織長(zhǎng)什么樣？組織的平臺(tái)化管理、生態(tài)化經(jīng)營模式，是目前很多世界級(jí)企業(yè)所選擇的、主流的組織形態(tài)和主流的商業(yè)模式。這種平臺(tái)化+生態(tài)化的組織模式代表未來組織演進(jìn)方向，這個(gè)方向沒有錯(cuò)。

 

大家可以看到，過去的企業(yè)組織是有圍墻的花園，強(qiáng)調(diào)秩序、規(guī)則、等級(jí)、邊界，而未來的組織是沒有圍墻的生態(tài)化組織。比如，海爾最早提出來要與用戶融合，未來的組織是開放、跨界融合的生態(tài)圈，是內(nèi)外連接的能量交互系統(tǒng)，是組織跟外部之間進(jìn)行能量隨時(shí)交換、連接的交換體系，所需要的是整個(gè)生態(tài)的茂盛，而不是某一個(gè)企業(yè)成為獨(dú)木林，使得大樹下面不長(zhǎng)草。

 

其次，從全球企業(yè)來看，所謂平臺(tái)化+生態(tài)化，就是要構(gòu)建“小微經(jīng)營、大平臺(tái)、富生態(tài)”的系統(tǒng)，通過這一系統(tǒng)，一端要連接消費(fèi)者，一端要連接產(chǎn)業(yè)資源，用平臺(tái)化運(yùn)作去滿足消費(fèi)者多樣化的需求，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求變化及整體價(jià)值訴求。這種模式的設(shè)計(jì)沒有問題，理念也沒有問題，而且從全球來看，平臺(tái)化管理+生態(tài)化經(jīng)營這種模式已成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的一種共識(shí)。

 

平臺(tái)化+生態(tài)化組織產(chǎn)生的內(nèi)在動(dòng)因：一是未來組織如何變得更充滿活力，更具有創(chuàng)新，如何讓員工創(chuàng)造更大價(jià)值，釋放每個(gè)人的潛能。二是未來組織如何快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，如何跟外部環(huán)境更多進(jìn)行價(jià)值連接和能量置換，這種理念是平臺(tái)化+生態(tài)化組織產(chǎn)生的基礎(chǔ)。所以平臺(tái)+生態(tài)化組織已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)，尤其是企業(yè)在“從0到1”的時(shí)候，需要很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要人才組合在一起，這時(shí)候的試錯(cuò)成本最低，可以快速試錯(cuò)和快速迭代創(chuàng)新。在這種情況下，理論上可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈創(chuàng)新，可以實(shí)現(xiàn)協(xié)作關(guān)系的創(chuàng)新和資源最優(yōu)配置。

 

全球的企業(yè)，包括蘋果、谷歌、臉書、亞馬遜、微軟等，這幾家企業(yè)的市值超過3萬億美金，全球用戶數(shù)十億，他們所采用的組織模式就是平臺(tái)化+生態(tài)化，正是因?yàn)槠脚_(tái)化管理+生態(tài)化的布局導(dǎo)致這些企業(yè)被資本市場(chǎng)看好，使得這些企業(yè)內(nèi)聚力量外接資源，獲得超速成長(zhǎng)，而且盈利能力很強(qiáng)。

 

華為、阿里、小米、京東等都在打造“平臺(tái)化+生態(tài)化”組織

 

從歐美領(lǐng)先企業(yè)來講，平臺(tái)化+生態(tài)化組織模式已經(jīng)成為很多優(yōu)秀企業(yè)的主流選擇。上述五家企業(yè)的戰(zhàn)略都是生態(tài)戰(zhàn)略，管理都是平臺(tái)化管理。蘋果所構(gòu)建的軟件世界的平臺(tái)和生態(tài)體系，使得蘋果不僅能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，還能夠整合創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計(jì)資源。從這個(gè)角度來講，平臺(tái)化+生態(tài)化已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)組織模式的發(fā)展方向。

 

從國內(nèi)來看，眾多優(yōu)秀企業(yè)都在實(shí)施生態(tài)化戰(zhàn)略，構(gòu)建平臺(tái)化+生態(tài)化組織。

 

華為這幾年也在從產(chǎn)品型向平臺(tái)化+生態(tài)化進(jìn)行戰(zhàn)略布局，正在構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)、資源平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)于產(chǎn)業(yè)、服務(wù)于社區(qū)、服務(wù)于各種研發(fā)者。華為也在走向平臺(tái)化+生態(tài)化。

 

 

怡亞通過去做傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，這幾年，通過構(gòu)建平臺(tái)，實(shí)施生態(tài)化戰(zhàn)略，上游連接數(shù)千家品牌商，下游在380個(gè)城市連接數(shù)百萬家零售商，打造平臺(tái)化十生態(tài)化的現(xiàn)代流通供應(yīng)鏈。怡亞通的平臺(tái)化+生態(tài)化的戰(zhàn)略是非常成功的，成為這幾年整個(gè)供應(yīng)鏈流通領(lǐng)域里的一匹黑馬。怡亞通的思維就是平臺(tái)化+生態(tài)化+合伙人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效連接，獲得高速成長(zhǎng)。

 

 

小米一直在打造生態(tài)系統(tǒng)，前幾年路雖然走得很艱辛和坎坷，但是這兩年，小米生態(tài)系統(tǒng)功能已經(jīng)得到了充分發(fā)揮，也導(dǎo)致小米持續(xù)增長(zhǎng)和持續(xù)的盈利能力增長(zhǎng)。現(xiàn)在，小米所構(gòu)建的生態(tài)體系，也是服務(wù)于消費(fèi)者、基于消費(fèi)者需求的龐大生態(tài)系統(tǒng)，構(gòu)建以手機(jī)為核心的整體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。小米的成功，也是因?yàn)槠脚_(tái)化+生態(tài)化的組織模式。

 

 

阿里創(chuàng)業(yè)伊始，連接買家與賣家的就是平臺(tái)。通過這個(gè)平臺(tái)，已經(jīng)構(gòu)建起阿里的金融生態(tài)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、線上線下的生態(tài)和電子商務(wù)的生態(tài)體系，通過買家跟賣家的連接，通過淘寶平臺(tái)，通過現(xiàn)在所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)資源、金融資源、軟件資源、媒體資源，正在基于大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，不斷發(fā)揮成長(zhǎng)連接和聚合的功能，形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

 

 

韓都衣舍為什么一年能提供3萬套新款？就是因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部實(shí)行平臺(tái)化+員工項(xiàng)目制運(yùn)作，激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)的熱情，激發(fā)每個(gè)項(xiàng)目小組和每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理直接去面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶，推出客戶所需要的新品。如果不是平臺(tái)+生態(tài)的模式，是不可能一年推出這么多新品出來的。所以，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌運(yùn)營方面的思路，產(chǎn)品小組都有決定權(quán)，完全能夠基于客戶需求進(jìn)行獨(dú)立核算，獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，并共享一個(gè)平臺(tái)、共享一個(gè)生態(tài)。

 

 

芬尼克茲內(nèi)部實(shí)現(xiàn)裂變式創(chuàng)業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部形成了很多成功的創(chuàng)業(yè)型公司，所以是一個(gè)制造平臺(tái)化公司。

 

 

永輝形成大平臺(tái)+小前端+富平臺(tái)+共治理的生態(tài)型組織，專注各個(gè)品類，將經(jīng)營權(quán)逐漸下放，每個(gè)經(jīng)營單元都貼近市場(chǎng)，激活經(jīng)營單元。這種模式有效激活了組織內(nèi)部活力，激活了人的價(jià)值創(chuàng)造力，貼近了市場(chǎng)。

 

 

美的集團(tuán)，方洪波上臺(tái)以后就致力于企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)建設(shè)，把散狀的各個(gè)事業(yè)部的共享功能集聚到集團(tuán)總部，實(shí)施集團(tuán)化組織789工程——8個(gè)平臺(tái)，8項(xiàng)職能，9大事業(yè)部，提高整個(gè)集團(tuán)組織的資源配置能力和賦能能力。

 

 

京東最近推出了新的組織模式，這種組織模式也是三條：建立客戶導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價(jià)值契約的鉆石型組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織。面向客戶的組織主要是平臺(tái)，搭建平臺(tái)架構(gòu)，開放用戶市場(chǎng)，將組織類的管理關(guān)系從單一的群體關(guān)系轉(zhuǎn)化為更多利益相關(guān)者加入的網(wǎng)狀關(guān)系，每個(gè)員工周圍都有一張網(wǎng)，企業(yè)就是為員工構(gòu)建平臺(tái)，開放任務(wù)市場(chǎng)。內(nèi)部有數(shù)條管控機(jī)制、市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制、網(wǎng)狀評(píng)價(jià)的信息平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)員工的自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化交易。鉆石型組織主要強(qiáng)調(diào)共享文化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)直接面對(duì)客戶、自主經(jīng)營，但是通過價(jià)值認(rèn)同，把人才凝聚在一起，使得整個(gè)組織變得純粹、透明、堅(jiān)韌、持久。組織模式叫竹林生態(tài)型組織，其實(shí)也是以客戶為中心的平臺(tái)+生態(tài)型組織。

 

 

從上述眾多成功案例來看，賈躍亭的理念和組織模式錯(cuò)了嗎？顯然沒錯(cuò)，應(yīng)該說他是先行者，是平臺(tái)化+生態(tài)化組織的先行探索者。

 

為什么很多企業(yè)做成了，賈躍亭沒做成？平臺(tái)化+生態(tài)化組織的成功要點(diǎn)到底是什么？

 

為什么很多企業(yè)做成了，賈躍亭沒做成？賈躍亭這個(gè)先行者成了“先烈”，問題出在哪？這就需要回答平臺(tái)化+生態(tài)化組織的成功要點(diǎn)到底是什么，需要什么條件，賈躍亭的問題出在什么地方。

 

首先，平臺(tái)化+生態(tài)化組織是基于互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期組織戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營管理模式創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)真正要構(gòu)建平臺(tái)化+生態(tài)化組織，作為企業(yè)家必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意圖。

 

對(duì)構(gòu)建平臺(tái)化+生態(tài)化組織，要有足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力，同時(shí)，平臺(tái)化建設(shè)也好，生態(tài)的布局也好，是需要整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)能夠?qū)ξ磥淼膽?zhàn)略真正達(dá)成共識(shí)，整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)必須要有超強(qiáng)的執(zhí)行能力。平臺(tái)商業(yè)模式的精髓在于打造一個(gè)完善的成長(zhǎng)型的強(qiáng)大生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈不是一日之功。大家知道，海爾平臺(tái)化+生態(tài)化戰(zhàn)略到現(xiàn)在十四年了，小米的平臺(tái)化布局也已經(jīng)六七年了，才初見成效。

 

中國有兩個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)非常賺錢，一個(gè)是溫氏，一個(gè)是OPP0/vivo。溫氏所構(gòu)建的就是一個(gè)平臺(tái)+分布式生產(chǎn)的生態(tài)圈，把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)連接在一起，在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)與經(jīng)營。OPP0/vivo通過合伙機(jī)制，形成擁有25萬家門店的零售終端生態(tài)。溫氏構(gòu)建平臺(tái)化+分布式養(yǎng)殖生態(tài)，花了近二十年時(shí)間，所以，生態(tài)不是一拍腦袋一忽悠。

 

賈躍亭的問題出在什么地方？賈躍亭有野心、有膽識(shí)，但是他的問題就是太著急，等不及，沒有足夠的戰(zhàn)略耐心與定力。樂視的理念、商業(yè)模式都沒有問題，只要認(rèn)認(rèn)真真去做好平臺(tái)、內(nèi)容、終端、應(yīng)用等每一個(gè)環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品力上多下些功夫，就一定能走出來。但問題就是企業(yè)家太著急，只顧蒙眼狂奔，而且是裸奔，沉溺橫向擴(kuò)張，沒有下功夫做垂直布局與整合，沒有真正花心思做平臺(tái)管理系統(tǒng)與生態(tài)布局，急于做大，不能有效控制企業(yè)家的欲望及把控成長(zhǎng)的節(jié)奏。狂奔的過程中，節(jié)奏亂了，沒有真正去打造一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，在某種意義上還是停留在概念上，靠概念忽悠市場(chǎng)，拉市值，挖人才，提出不切實(shí)際的成長(zhǎng)目標(biāo)，最后亂了陣腳。所以，本質(zhì)上還是投機(jī)心態(tài)，機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

 

樂視最大的問題是被忽悠和挖來的許多頂尖人才并不真正理解和認(rèn)同賈躍亭的“生態(tài)化反”戰(zhàn)略體系，沒有真正完成平臺(tái)化+生態(tài)化的頂層設(shè)計(jì)，在高層沒有真正達(dá)成共識(shí)，所以好的理念與模式執(zhí)行不了或執(zhí)行不到位。賈躍亭著急，覺得模式很好，理念很好，就是執(zhí)行不到位，結(jié)果挖來的人都是一些天才，都是各大公司的待遇又高、能力又強(qiáng)的人，但是他們不理解賈躍亭的戰(zhàn)略意圖，也不知道在操作層面上如何做，只有盲目執(zhí)行或忙亂創(chuàng)新。沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀就形成不了超強(qiáng)的執(zhí)行能力，導(dǎo)致好的理念、好的設(shè)想最后落不了地。只有老板一個(gè)人在蒙眼狂奔、裸奔，后面的人不跟進(jìn)，或跟不上，賈躍亭成了天上的鳥越飛越高，這是樂視的核心問題。

 

第二，真正構(gòu)建平臺(tái)化+生態(tài)化組織，必須要占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，形成足夠的優(yōu)勢(shì)，再去連接生態(tài)，同時(shí)作為平臺(tái)主與生態(tài)主，要承擔(dān)整個(gè)生態(tài)良性運(yùn)營與循環(huán)的主導(dǎo)責(zé)任。

 

不是誰都可以搞生態(tài)，誰都可以搞平臺(tái)，不是所有的企業(yè)現(xiàn)在都能成為平臺(tái)企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)是要被平臺(tái)化、被生態(tài)化的，百分之99乃至千分之999的企業(yè)，甚至是萬分之9999的企業(yè)都是要被平臺(tái)化、被生態(tài)化的，要加入平臺(tái)，融入生態(tài)。

 

中國的很多企業(yè)一味追求做大，但其實(shí)絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該做精、做專、做小、做好，從而在生態(tài)體系中才能獲得一席之地，而不是大家都去做平臺(tái)，大家都想當(dāng)生態(tài)主，畢竟生態(tài)主不是那么好當(dāng)?shù)摹?/span>

 

首先，生態(tài)主必須要占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，形成優(yōu)勢(shì)與核心能力，才能夠連接和整合生態(tài)資源。產(chǎn)業(yè)地位很低，沒有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，要連接別人都根本不讓連接，也連接不了。GE在發(fā)動(dòng)機(jī)引擎領(lǐng)域形成絕對(duì)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，才形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。小米在品牌和電商有足夠影響力，才構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

 

其次，作為平臺(tái)主和生態(tài)主，必須要有優(yōu)質(zhì)資源的配置和賦能能力，人家參與生態(tài)，進(jìn)入平臺(tái)，必須借助平臺(tái)實(shí)現(xiàn)能力放大，才能獲取更多優(yōu)勢(shì)資源。被平臺(tái)化、被生態(tài)化的企業(yè)和自主經(jīng)營體，借助這個(gè)平臺(tái)要能夠賺錢。溫氏為什么能夠連接5萬多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)？OPP0/vivo為什么能連接25萬家門店？溫氏承諾并解決了一個(gè)問題，只要在溫氏的平臺(tái)上干，保證賺錢，遇到禽流感賠錢，溫氏來賠。為什么中國很多企業(yè)做不到生態(tài)？就是到了關(guān)鍵時(shí)刻，撒腿就跑，一看賺錢就不兌現(xiàn)，就想盡辦法把生態(tài)和供應(yīng)商吃干榨盡，沒有真正做到像溫氏那樣，1998年賠養(yǎng)殖戶2.8億，2008年賠36億，真賠進(jìn)去。為什么OPP0/vivo 能讓25萬家門店形成一個(gè)零售生態(tài)？就在于只要跟著干，老老實(shí)實(shí)按照標(biāo)準(zhǔn)賣手機(jī)，保證賺錢。利益保證是根本，這一條很重要。

 

所以，要構(gòu)建生態(tài)就必須構(gòu)建共生共贏、發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的生態(tài)，而且保證生態(tài)中的每一個(gè)參與者都長(zhǎng)得很好，都能賺錢，都能夠生長(zhǎng)茂盛。現(xiàn)在很多企業(yè)把生態(tài)忽悠過來以后，把營養(yǎng)全吸收，最后別人全死了，它變成獨(dú)木。

 

賈躍亭的問題在什么地方？樂視的問題在什么地方？剛才講到OPP0/vivo為什么能贏，就是實(shí)現(xiàn)渠道有效管控和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。溫氏5萬多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都不用投資，但是通過層層合伙制，通過構(gòu)建系統(tǒng)的管理平臺(tái)來提高效率，通過獨(dú)立核算、自我投資、自主經(jīng)營解決責(zé)任心的問題。每個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，每個(gè)門店主，都是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，而且跟著干，按要求和標(biāo)準(zhǔn)干，就能賺錢。

 

樂視產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)是什么？顯然沒有形成。跟著樂視干的企業(yè)賺錢了嗎？沒賺錢。如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這個(gè)產(chǎn)業(yè)做深做透，而不急于搞汽車，抓住視頻這個(gè)產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持做生態(tài)鏈+平臺(tái)模式，有足夠的戰(zhàn)略耐心和定力，多在人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品與平臺(tái)管理系統(tǒng)上下功夫，我認(rèn)為樂視一定能成功。但問題就在于太著急，一個(gè)事沒干好，又干另外一個(gè)事，就狗熊掰棒子，抓不住短視頻直播的機(jī)遇，形成不了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和真正的用戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)、客戶連接優(yōu)勢(shì)。如果沉下心來把視頻做好，利用它去連接客戶、為客戶提供一體化的服務(wù)，真正把產(chǎn)品和內(nèi)容做好，把終端服務(wù)做好，樂視一定有機(jī)會(huì)，一定能成功。畢竟客戶有幾千萬，商業(yè)模式為客戶帶來了便利和體驗(yàn)價(jià)值。

 

所以，放著清晰的商業(yè)模式不去做，放著視頻內(nèi)容、版權(quán)、電視手機(jī)不做，一頭扎進(jìn)一個(gè)沒有完全優(yōu)勢(shì)的無底洞的汽車，體現(xiàn)了賈躍亭就是在炒平臺(tái)+生態(tài)概念，玩“生態(tài)化反”的文字游戲，而不是真正做平臺(tái)+生態(tài)企業(yè)。我很欣賞他的玩性與任性，但他缺乏足夠的耐性與韌性！

 

同時(shí)，樂視生態(tài)給自己帶來了利益，也確實(shí)給用戶帶來便利和獨(dú)特價(jià)值體驗(yàn)，但沒有給利益相關(guān)的生態(tài)企業(yè)帶來更多收益，所以形成不了生態(tài)，沒人陪你玩。你賺錢了，我賠錢了，這樣就想形成生態(tài)？形成不了，生態(tài)就是你賺我也賺，本質(zhì)上，樂視生態(tài)圈的參與者只有賈躍亭自己，沒有人陪他玩，最后只有企業(yè)家自嗨，自娛自樂。所以樂視所構(gòu)建的實(shí)際生態(tài)模式不具有生態(tài)圈的典型特點(diǎn)，而只是停留在概念層面上。

 

第三，平臺(tái)化+生態(tài)化組織的成功要點(diǎn)，就是連接能力，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營能力，這是平臺(tái)化+生態(tài)化企業(yè)最基礎(chǔ)的要素。

 

沒有足夠的連接與生態(tài)價(jià)值，數(shù)據(jù)不能上移，經(jīng)營決策不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)化生態(tài)就是一盤散沙，就形成不了生態(tài)整合優(yōu)勢(shì)。平臺(tái)+生態(tài)，首先必須要信息化、數(shù)據(jù)化，靠點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人盯人的管理與控制，信息不對(duì)稱，數(shù)據(jù)不連接、不上移，是整合不了生態(tài)的，一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

 

百度是連接搜索者與信息，淘寶是連接買家與賣家，騰訊是連接人與人。溫氏為什么能成功？就是基于信息化的連接與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，5萬多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)散布在全國，所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞上來，從農(nóng)戶服務(wù)到管理信息平臺(tái)到流通體系到物聯(lián)網(wǎng)云平臺(tái)，都實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)上移。數(shù)據(jù)上移才能平臺(tái)化管理，數(shù)據(jù)不上移搞平臺(tái)化管理，那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起，第一靠?jī)r(jià)值觀，第二靠數(shù)據(jù)連接，只有連接才有價(jià)值，這種連接不是靠點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，喝一頓酒加入生態(tài)，一定是靠數(shù)據(jù)連接，大數(shù)據(jù)連接才能產(chǎn)生價(jià)值。所以，溫氏的管理系統(tǒng)，涵蓋了整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

 

騰訊也是這樣，所有的產(chǎn)品都是通過產(chǎn)品用戶數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、合作商電信數(shù)據(jù)、平臺(tái)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游提供數(shù)據(jù)延伸服務(wù)，提高產(chǎn)業(yè)協(xié)同效率。靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，沒有大數(shù)據(jù)、沒有連接，就沒有平臺(tái)化，更不可能有生態(tài)化。所以從這點(diǎn)來講，樂視根本就沒有在這上面下功夫，整個(gè)企業(yè)連人才有多少都不知道，內(nèi)部的人才都沒有連接，談不上任務(wù)連接，更談不上任務(wù)連接跟消費(fèi)者的連接再跟生態(tài)連接。所以整個(gè)企業(yè)亂哄哄的，怎么可能產(chǎn)生整體價(jià)值？怎么可能生態(tài)之間產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)？只有自嗨。

 

所以某種意義上，賈躍亭的樂視是賈躍亭個(gè)人驅(qū)動(dòng)型的組織，一個(gè)人在賭，沒有形成團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部是各自為政的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，外部是虛擬自嗨的生態(tài)，沒有通過連接形成真正的生態(tài)，沒有構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，更談不上信息驅(qū)動(dòng)，沒有數(shù)據(jù)，沒有連接，沒有信息對(duì)稱，權(quán)利下不去，沒法進(jìn)行平臺(tái)化管理。

 

我總結(jié)溫氏平臺(tái)化+生態(tài)化管理有32字方針：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理，責(zé)任下沉、權(quán)利下放，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享。這是一套完整的管理機(jī)制與系統(tǒng)。

 

第四，要打造平臺(tái)化+生態(tài)化組織，必須要構(gòu)建強(qiáng)大的平臺(tái)管理和服務(wù)能力，才能為生態(tài)提供有效的資源配置和賦能。

 

華為能提供綜合所有新ICT技術(shù)、云管端的協(xié)同的一站式基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，幫助企業(yè)在數(shù)字時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力。華為構(gòu)建三大管理服務(wù)平臺(tái)，內(nèi)部有十大管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工協(xié)同，只有內(nèi)部建立平臺(tái)，才能內(nèi)部開放。華為的全球研發(fā)平臺(tái)戰(zhàn)略營銷平臺(tái)、IT與流程管理平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)、客戶服務(wù)平臺(tái)、審計(jì)監(jiān)督平臺(tái)，前后花了300多億人民幣咨詢費(fèi)才構(gòu)建起這套平臺(tái)體系。平臺(tái)不是想建就建的，想連接就連接，要投入,。華為從1997年到現(xiàn)在，一直在內(nèi)部打造和完善十大管理平臺(tái)，在外部構(gòu)建技術(shù)、資源、支持服務(wù)三大體系。

 

第五，企業(yè)要構(gòu)建有效的客戶化、市場(chǎng)化的平臺(tái)運(yùn)行機(jī)制與模式，平臺(tái)內(nèi)部怎么進(jìn)行核算？平臺(tái)和生態(tài)之間怎么進(jìn)行交易？必須要建規(guī)則，建運(yùn)行模式，責(zé)權(quán)利體系必須建起來。

 

沒有運(yùn)行規(guī)則、運(yùn)行機(jī)制，平臺(tái)就是一個(gè)個(gè)體戶的集中營。一般來講，平臺(tái)組織建構(gòu)可以依據(jù)平臺(tái)功能市場(chǎng)化程度以及市場(chǎng)化方向分為四種模式。平臺(tái)組織模式要有內(nèi)部交易，沒有內(nèi)部交易怎么算帳，憑什么跟你交易、協(xié)同，平臺(tái)下是平級(jí)協(xié)同，是依據(jù)數(shù)據(jù)自動(dòng)協(xié)同。

 

第一種模式是自動(dòng)協(xié)同、平級(jí)協(xié)同。大家要協(xié)同，過去是靠指揮命令，現(xiàn)在是自動(dòng)協(xié)同、平級(jí)協(xié)同，靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和利益分配，算清楚賬，內(nèi)部市場(chǎng)交易。有的企業(yè)把研發(fā)設(shè)計(jì)市場(chǎng)化開放，社會(huì)上所有研發(fā)系統(tǒng)都形成數(shù)據(jù)連接，形成生態(tài)，這是一種方式。

 

第二種模式是將組織部分功能向內(nèi)市場(chǎng)化，就是內(nèi)部可以形成自主經(jīng)營體，決策權(quán)限下沉，連接有抱負(fù)的員工自主創(chuàng)業(yè)，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶。

 

第三種模式是將組織內(nèi)部完全市場(chǎng)化，讓員工成為自己的老板，以組織為平臺(tái)，連接其他員工相互合作，同時(shí)也將員工與外部市場(chǎng)相連，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。海爾內(nèi)部全部是交易關(guān)系，組織內(nèi)部完全市場(chǎng)化。海爾現(xiàn)在所謂的自主經(jīng)營體，就是組織內(nèi)部完全市場(chǎng)化交易。

 

第四種模式是將組織內(nèi)部功能向外完全市場(chǎng)化，韓都衣舍就是內(nèi)部功能向外完全市場(chǎng)化，可以成立一個(gè)小組，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、營銷打通，直接面向市場(chǎng)，全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)。

 

第六，必須要有共享共創(chuàng)機(jī)制與開放協(xié)同文化，如果整個(gè)組織核心還是要合伙制，大家都是合伙人，所以現(xiàn)在很多企業(yè)要么是利潤(rùn)分享機(jī)制，要么是合伙機(jī)制。

 

如果沒有一個(gè)好的利益安排，大家不能共創(chuàng)共享，那這種所謂平臺(tái)化、生態(tài)化是不可能實(shí)現(xiàn)的，但是合伙制可以分層合伙。一定要自我驅(qū)動(dòng)，一定要建立共享利益機(jī)制，沒有共享利益機(jī)制，沒有開放協(xié)同的文化，這個(gè)是不可能的。對(duì)比樂視，雖然也給股票，也給高薪，但是沒有真正建立共享、協(xié)同、開放、協(xié)作的文化，沒有共享文化與心理契約，事業(yè)平臺(tái)是構(gòu)建不起來的。

 

在中國市場(chǎng)上不能只崇拜勝利者，同時(shí)也要為失敗者鼓掌

 

很多人說樂視出問題就是錢不夠，確實(shí)樂視模式是一種客戶價(jià)值優(yōu)先模式，需要燒錢，要有足夠資本支持，但是我認(rèn)為樂視還不是錢的問題，還是人的問題，最終還是企業(yè)家的問題。問題還是出在企業(yè)家，出在企業(yè)家精神缺失，我曾提出中國企業(yè)企業(yè)家精神缺失有十大表現(xiàn)，這里面十大問題不是指的賈躍亭，是指中國企業(yè)，我總結(jié)了在過去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，中國企業(yè)在面臨新的發(fā)展時(shí)期，必須要實(shí)現(xiàn)自我超越，必須要重塑企業(yè)家精神。我今天講樂視這個(gè)案例，只是想引起中國企業(yè)家對(duì)真正的企業(yè)家精神的關(guān)注：使命驅(qū)動(dòng)，敢于創(chuàng)新，持續(xù)奮斗，關(guān)注產(chǎn)品與品質(zhì)，承擔(dān)產(chǎn)業(yè)與社會(huì)責(zé)任。我對(duì)賈躍亭仍然心存敬意，在中國市場(chǎng)上不能只崇拜勝利者，同時(shí)也要為失敗者鼓掌，因?yàn)樗麄兊氖�敗，他們的�?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來企業(yè)的成功奠定了基礎(chǔ)，所以賈躍亭第一現(xiàn)在沒有敗，他還在持續(xù)奮斗，只要他能自我批判，自我超越，在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，他還有成動(dòng)機(jī)會(huì)。即使他再敗了，也應(yīng)該受人尊重，因?yàn)樗�不斷引�?dǎo)了后來人的正確前行。