2017年11月15日-17日，由《中外管理》雜志主辦的第26屆中外管理官產學懇談會在北京香格里拉飯店舉辦，主題為“中國管理2025”。第十三屆“管理中國”總評選也同時隆重揭曉。中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團董事長彭劍鋒在懇談會上發表了主題演講：《是打造平臺化+生態化組織，還是玩平臺化+生態化概念》。以下為演講實錄：

賈躍亭的客戶價值主張錯了嗎？我認為沒有錯

 

今天主辦方給我定的演講題目，叫“樂視之殤，中國企業做錯了什么”，我覺得這個題目對樂視而言有點重，因為“殤”這個字在中文里意味著小孩沒長大就夭折了，我覺得用“殤”這個字來評價樂視是不厚道的，也不公道。

 

一方面，因為樂視現在還活著，還有盈利，樂視的產品贏得很多消費者喜歡，樂視還是上市公司。另一方面，對于賈躍亭先生，其實我到現在還是很欣賞他的創新意識與膽識。某種意義上，市場只承認成功者，有時候對失敗者缺少應有的尊重。其實每一個企業在成長發展過程中，都會面臨很多的坎，有的坎可能過去了，有的坎一時過不去，問題就一下集聚并爆發出來。有時候媒體一頓口誅筆伐，企業可能就真被亂棍打死了。所以，對一個成功的企業家而言，缺點也能變成優點，沖動、任性，甚至罵人都被認為是有個性，而變成優點。如果這個企業失敗了，企業家的優點也一夜之間變成了缺點。對賈躍亭本人來說，在樂視，他雖然是失敗者，但還不能說他完全敗了，畢竟他現在還在搞新能源汽車、智能汽車。他的敗只能算賈躍亭的樂視之敗。

 

中國現在許多企業都在探索平臺化+生態化組織與經營模式，作為一個企業家，究竟是要打造一個平臺化+生態化組織，還是僅僅玩玩平臺化、生態化的概念？這是需要認真思考的。對于樂視，賈躍亭的客戶價值主張錯了嗎？我認為沒有錯。樂視最早提出：在互聯網時代，客戶要的不是產品的單一功能，樂視賣的不是彩電，賣的也不是手機，是客戶價值，是整體的客戶體驗。這個理念錯了嗎？顯然沒錯。樂視也最早提出：以用戶為中心的平臺+內容+終端+應用的整體生態發展模式，而且確實在互聯網時代，在共享經濟時代，只有打造平臺+內容+終端+應用，才能為客戶真正創造一體化的價值體驗，否則提供給客戶的就是單一的產品功能，不是一體化的價值與體驗。樂視還最早提出：要打造七個生態，要開放組織邊界，要跨界融合，整合資源，實現生態化反，其實就是通過生態連接，使一個企業能夠突破邊界，突破內在的資源和能力的局限，來實現聚合式的生長。

 

樂視所提出的理念、商業模式，所想要打造的生態系統，企業家與企業試圖通過模式創新突破企業的資源和能力局限，實現跨越式成長，這種思路沒有錯。但錯在什么地方，問題出在哪里，為什么賈躍亭所構想的這套符合時代潮流和未來發展的組織模式，在他手上做不成。

 

首先，樂視所構建起來的商業模式，所提出來的理念是符合未來發展的。未來的組織長什么樣？組織的平臺化管理、生態化經營模式，是目前很多世界級企業所選擇的、主流的組織形態和主流的商業模式。這種平臺化+生態化的組織模式代表未來組織演進方向，這個方向沒有錯。

 

大家可以看到，過去的企業組織是有圍墻的花園，強調秩序、規則、等級、邊界，而未來的組織是沒有圍墻的生態化組織。比如，海爾最早提出來要與用戶融合，未來的組織是開放、跨界融合的生態圈，是內外連接的能量交互系統，是組織跟外部之間進行能量隨時交換、連接的交換體系，所需要的是整個生態的茂盛，而不是某一個企業成為獨木林，使得大樹下面不長草。

 

其次，從全球企業來看，所謂平臺化+生態化，就是要構建“小微經營、大平臺、富生態”的系統，通過這一系統，一端要連接消費者，一端要連接產業資源，用平臺化運作去滿足消費者多樣化的需求，快速響應消費者的需求變化及整體價值訴求。這種模式的設計沒有問題，理念也沒有問題，而且從全球來看，平臺化管理+生態化經營這種模式已成為學術界和實踐界的一種共識。

 

平臺化+生態化組織產生的內在動因：一是未來組織如何變得更充滿活力，更具有創新，如何讓員工創造更大價值，釋放每個人的潛能。二是未來組織如何快速響應消費者的需求，如何跟外部環境更多進行價值連接和能量置換，這種理念是平臺化+生態化組織產生的基礎。所以平臺+生態化組織已經成為一種發展趨勢，尤其是企業在“從0到1”的時候，需要很多創業團隊，需要人才組合在一起，這時候的試錯成本最低，可以快速試錯和快速迭代創新。在這種情況下，理論上可以實現價值鏈創新，可以實現協作關系的創新和資源最優配置。

 

全球的企業，包括蘋果、谷歌、臉書、亞馬遜、微軟等，這幾家企業的市值超過3萬億美金，全球用戶數十億，他們所采用的組織模式就是平臺化+生態化，正是因為平臺化管理+生態化的布局導致這些企業被資本市場看好，使得這些企業內聚力量外接資源，獲得超速成長，而且盈利能力很強。

 

華為、阿里、小米、京東等都在打造“平臺化+生態化”組織

 

從歐美領先企業來講，平臺化+生態化組織模式已經成為很多優秀企業的主流選擇。上述五家企業的戰略都是生態戰略，管理都是平臺化管理。蘋果所構建的軟件世界的平臺和生態體系，使得蘋果不僅能夠快速響應市場需求，還能夠整合創新和產品設計資源。從這個角度來講，平臺化+生態化已經成為新經濟組織模式的發展方向。

 

從國內來看，眾多優秀企業都在實施生態化戰略，構建平臺化+生態化組織。

 

華為這幾年也在從產品型向平臺化+生態化進行戰略布局，正在構建技術平臺、資源平臺和服務平臺，服務于產業、服務于社區、服務于各種研發者。華為也在走向平臺化+生態化。

 

 

怡亞通過去做傳統供應鏈，這幾年，通過構建平臺，實施生態化戰略，上游連接數千家品牌商，下游在380個城市連接數百萬家零售商，打造平臺化十生態化的現代流通供應鏈。怡亞通的平臺化+生態化的戰略是非常成功的，成為這幾年整個供應鏈流通領域里的一匹黑馬。怡亞通的思維就是平臺化+生態化+合伙人機制，實現有效連接，獲得高速成長。

 

 

小米一直在打造生態系統，前幾年路雖然走得很艱辛和坎坷，但是這兩年，小米生態系統功能已經得到了充分發揮，也導致小米持續增長和持續的盈利能力增長。現在，小米所構建的生態體系，也是服務于消費者、基于消費者需求的龐大生態系統，構建以手機為核心的整體產業價值鏈。小米的成功，也是因為平臺化+生態化的組織模式。

 

 

阿里創業伊始，連接買家與賣家的就是平臺。通過這個平臺，已經構建起阿里的金融生態、產業生態、線上線下的生態和電子商務的生態體系，通過買家跟賣家的連接，通過淘寶平臺，通過現在所構建的產業資源、金融資源、軟件資源、媒體資源，正在基于大數據、云計算，不斷發揮成長連接和聚合的功能，形成一個完整的產業生態體系。

 

 

韓都衣舍為什么一年能提供3萬套新款？就是因為在企業內部實行平臺化+員工項目制運作，激發員工創業的熱情，激發每個項目小組和每個產品經理直接去面對市場、面對客戶，推出客戶所需要的新品。如果不是平臺+生態的模式，是不可能一年推出這么多新品出來的。所以，從產品設計到產品生產和品牌運營方面的思路，產品小組都有決定權，完全能夠基于客戶需求進行獨立核算，獨立面對市場，并共享一個平臺、共享一個生態。

 

 

芬尼克茲內部實現裂變式創業，在企業內部形成了很多成功的創業型公司，所以是一個制造平臺化公司。

 

 

永輝形成大平臺+小前端+富平臺+共治理的生態型組織，專注各個品類，將經營權逐漸下放，每個經營單元都貼近市場，激活經營單元。這種模式有效激活了組織內部活力，激活了人的價值創造力，貼近了市場。

 

 

美的集團，方洪波上臺以后就致力于企業內部平臺建設，把散狀的各個事業部的共享功能集聚到集團總部，實施集團化組織789工程——8個平臺，8項職能，9大事業部，提高整個集團組織的資源配置能力和賦能能力。

 

 

京東最近推出了新的組織模式，這種組織模式也是三條：建立客戶導向網絡型組織，建立價值契約的鉆石型組織，建立竹林生態的生態型組織。面向客戶的組織主要是平臺，搭建平臺架構，開放用戶市場，將組織類的管理關系從單一的群體關系轉化為更多利益相關者加入的網狀關系，每個員工周圍都有一張網，企業就是為員工構建平臺，開放任務市場。內部有數條管控機制、市場化結算機制、網狀評價的信息平臺，來實現員工的自主經營、獨立核算，實現內部市場化交易。鉆石型組織主要強調共享文化，每個團隊直接面對客戶、自主經營，但是通過價值認同，把人才凝聚在一起，使得整個組織變得純粹、透明、堅韌、持久。組織模式叫竹林生態型組織，其實也是以客戶為中心的平臺+生態型組織。

 

 

從上述眾多成功案例來看，賈躍亭的理念和組織模式錯了嗎？顯然沒錯，應該說他是先行者，是平臺化+生態化組織的先行探索者。

 

為什么很多企業做成了，賈躍亭沒做成？平臺化+生態化組織的成功要點到底是什么？

 

為什么很多企業做成了，賈躍亭沒做成？賈躍亭這個先行者成了“先烈”，問題出在哪？這就需要回答平臺化+生態化組織的成功要點到底是什么，需要什么條件，賈躍亭的問題出在什么地方。

 

首先，平臺化+生態化組織是基于互聯網和共享經濟的長期組織戰略選擇與經營管理模式創新，一個企業真正要構建平臺化+生態化組織，作為企業家必須有長遠的戰略意圖。

 

對構建平臺化+生態化組織，要有足夠的戰略耐心與戰略定力，同時，平臺化建設也好，生態的布局也好，是需要整個高管團隊能夠對未來的戰略真正達成共識，整個經營管理團隊必須要有超強的執行能力。平臺商業模式的精髓在于打造一個完善的成長型的強大生態圈，這個生態圈不是一日之功。大家知道，海爾平臺化+生態化戰略到現在十四年了，小米的平臺化布局也已經六七年了，才初見成效。

 

中國有兩個傳統企業非常賺錢，一個是溫氏，一個是OPP0/vivo。溫氏所構建的就是一個平臺+分布式生產的生態圈，把56000個家庭農場連接在一起，在一個平臺上進行標準化生產作業與經營。OPP0/vivo通過合伙機制，形成擁有25萬家門店的零售終端生態。溫氏構建平臺化+分布式養殖生態，花了近二十年時間，所以，生態不是一拍腦袋一忽悠。

 

賈躍亭的問題出在什么地方？賈躍亭有野心、有膽識，但是他的問題就是太著急，等不及，沒有足夠的戰略耐心與定力。樂視的理念、商業模式都沒有問題，只要認認真真去做好平臺、內容、終端、應用等每一個環節，在產品力上多下些功夫，就一定能走出來。但問題就是企業家太著急，只顧蒙眼狂奔，而且是裸奔，沉溺橫向擴張，沒有下功夫做垂直布局與整合，沒有真正花心思做平臺管理系統與生態布局，急于做大，不能有效控制企業家的欲望及把控成長的節奏。狂奔的過程中，節奏亂了，沒有真正去打造一個平臺，構建一個生態，在某種意義上還是停留在概念上，靠概念忽悠市場，拉市值，挖人才，提出不切實際的成長目標，最后亂了陣腳。所以，本質上還是投機心態，機會導向，而不是戰略導向。

 

樂視最大的問題是被忽悠和挖來的許多頂尖人才并不真正理解和認同賈躍亭的“生態化反”戰略體系，沒有真正完成平臺化+生態化的頂層設計，在高層沒有真正達成共識，所以好的理念與模式執行不了或執行不到位。賈躍亭著急，覺得模式很好，理念很好，就是執行不到位，結果挖來的人都是一些天才，都是各大公司的待遇又高、能力又強的人，但是他們不理解賈躍亭的戰略意圖，也不知道在操作層面上如何做，只有盲目執行或忙亂創新。沒有統一的價值觀就形成不了超強的執行能力，導致好的理念、好的設想最后落不了地。只有老板一個人在蒙眼狂奔、裸奔，后面的人不跟進，或跟不上，賈躍亭成了天上的鳥越飛越高，這是樂視的核心問題。

 

第二，真正構建平臺化+生態化組織，必須要占據產業制高點，形成足夠的優勢，再去連接生態，同時作為平臺主與生態主，要承擔整個生態良性運營與循環的主導責任。

 

不是誰都可以搞生態，誰都可以搞平臺，不是所有的企業現在都能成為平臺企業，絕大多數企業是要被平臺化、被生態化的，百分之99乃至千分之999的企業，甚至是萬分之9999的企業都是要被平臺化、被生態化的，要加入平臺，融入生態。

 

中國的很多企業一味追求做大，但其實絕大多數企業應該做精、做專、做小、做好，從而在生態體系中才能獲得一席之地，而不是大家都去做平臺，大家都想當生態主，畢竟生態主不是那么好當的。

 

首先，生態主必須要占據產業制高點，形成優勢與核心能力，才能夠連接和整合生態資源。產業地位很低，沒有產業優勢，要連接別人都根本不讓連接，也連接不了。GE在發動機引擎領域形成絕對產品領先優勢，才形成工業互聯網生態。小米在品牌和電商有足夠影響力，才構建了產業生態。

 

其次，作為平臺主和生態主，必須要有優質資源的配置和賦能能力，人家參與生態，進入平臺，必須借助平臺實現能力放大，才能獲取更多優勢資源。被平臺化、被生態化的企業和自主經營體，借助這個平臺要能夠賺錢。溫氏為什么能夠連接5萬多個家庭農場？OPP0/vivo為什么能連接25萬家門店？溫氏承諾并解決了一個問題，只要在溫氏的平臺上干，保證賺錢，遇到禽流感賠錢，溫氏來賠。為什么中國很多企業做不到生態？就是到了關鍵時刻，撒腿就跑，一看賺錢就不兌現，就想盡辦法把生態和供應商吃干榨盡，沒有真正做到像溫氏那樣，1998年賠養殖戶2.8億，2008年賠36億，真賠進去。為什么OPP0/vivo 能讓25萬家門店形成一個零售生態？就在于只要跟著干，老老實實按照標準賣手機，保證賺錢。利益保證是根本，這一條很重要。

 

所以，要構建生態就必須構建共生共贏、發揮各自優勢的生態，而且保證生態中的每一個參與者都長得很好，都能賺錢，都能夠生長茂盛。現在很多企業把生態忽悠過來以后，把營養全吸收，最后別人全死了，它變成獨木。

 

賈躍亭的問題在什么地方？樂視的問題在什么地方？剛才講到OPP0/vivo為什么能贏，就是實現渠道有效管控和成本領先優勢。溫氏5萬多個家庭農場都不用投資，但是通過層層合伙制，通過構建系統的管理平臺來提高效率，通過獨立核算、自我投資、自主經營解決責任心的問題。每個農場主，每個門店主，都是自主經營、獨立核算，而且跟著干，按要求和標準干，就能賺錢。

 

樂視產業優勢是什么？顯然沒有形成。跟著樂視干的企業賺錢了嗎？沒賺錢。如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這個產業做深做透，而不急于搞汽車，抓住視頻這個產業，堅持做生態鏈+平臺模式，有足夠的戰略耐心和定力，多在人才團隊建設、產品與平臺管理系統上下功夫，我認為樂視一定能成功。但問題就在于太著急，一個事沒干好，又干另外一個事，就狗熊掰棒子，抓不住短視頻直播的機遇，形成不了產品優勢和真正的用戶體驗優勢、客戶連接優勢。如果沉下心來把視頻做好，利用它去連接客戶、為客戶提供一體化的服務，真正把產品和內容做好，把終端服務做好，樂視一定有機會，一定能成功。畢竟客戶有幾千萬，商業模式為客戶帶來了便利和體驗價值。

 

所以，放著清晰的商業模式不去做，放著視頻內容、版權、電視手機不做，一頭扎進一個沒有完全優勢的無底洞的汽車，體現了賈躍亭就是在炒平臺+生態概念，玩“生態化反”的文字游戲，而不是真正做平臺+生態企業。我很欣賞他的玩性與任性，但他缺乏足夠的耐性與韌性！

 

同時，樂視生態給自己帶來了利益，也確實給用戶帶來便利和獨特價值體驗，但沒有給利益相關的生態企業帶來更多收益，所以形成不了生態，沒人陪你玩。你賺錢了，我賠錢了，這樣就想形成生態？形成不了，生態就是你賺我也賺，本質上，樂視生態圈的參與者只有賈躍亭自己，沒有人陪他玩，最后只有企業家自嗨，自娛自樂。所以樂視所構建的實際生態模式不具有生態圈的典型特點，而只是停留在概念層面上。

 

第三，平臺化+生態化組織的成功要點，就是連接能力，數據驅動經營能力，這是平臺化+生態化企業最基礎的要素。

 

沒有足夠的連接與生態價值，數據不能上移，經營決策不能實現數據驅動，平臺化生態就是一盤散沙，就形成不了生態整合優勢。平臺+生態，首先必須要信息化、數據化，靠點對點、人盯人的管理與控制，信息不對稱，數據不連接、不上移，是整合不了生態的，一定是數據驅動。

 

百度是連接搜索者與信息，淘寶是連接買家與賣家，騰訊是連接人與人。溫氏為什么能成功？就是基于信息化的連接與數據驅動，5萬多個家庭農場散布在全國，所有的經營數據及時傳遞上來，從農戶服務到管理信息平臺到流通體系到物聯網云平臺，都實現了數據上移。數據上移才能平臺化管理，數據不上移搞平臺化管理，那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起，第一靠價值觀，第二靠數據連接，只有連接才有價值，這種連接不是靠點對點，喝一頓酒加入生態，一定是靠數據連接，大數據連接才能產生價值。所以，溫氏的管理系統，涵蓋了整個產業價值鏈。

 

騰訊也是這樣，所有的產品都是通過產品用戶數據、支付數據、合作商電信數據、平臺數據，為產業鏈上下游提供數據延伸服務，提高產業協同效率。靠數據驅動，沒有大數據、沒有連接，就沒有平臺化，更不可能有生態化。所以從這點來講，樂視根本就沒有在這上面下功夫，整個企業連人才有多少都不知道，內部的人才都沒有連接，談不上任務連接，更談不上任務連接跟消費者的連接再跟生態連接。所以整個企業亂哄哄的，怎么可能產生整體價值？怎么可能生態之間產生化學反應？只有自嗨。

 

所以某種意義上，賈躍亭的樂視是賈躍亭個人驅動型的組織，一個人在賭，沒有形成團隊，內部是各自為政的項目團隊，外部是虛擬自嗨的生態，沒有通過連接形成真正的生態，沒有構建統一的信息化平臺，更談不上信息驅動，沒有數據，沒有連接，沒有信息對稱，權利下不去，沒法進行平臺化管理。

 

我總結溫氏平臺化+生態化管理有32字方針：數據上移、平臺管理，責任下沉、權利下放，獨立核算、自主經營，共識共擔、共創共享。這是一套完整的管理機制與系統。

 

第四，要打造平臺化+生態化組織，必須要構建強大的平臺管理和服務能力，才能為生態提供有效的資源配置和賦能。

 

華為能提供綜合所有新ICT技術、云管端的協同的一站式基礎架構平臺，幫助企業在數字時代保持競爭力。華為構建三大管理服務平臺，內部有十大管理平臺，實現內部員工協同，只有內部建立平臺，才能內部開放。華為的全球研發平臺戰略營銷平臺、IT與流程管理平臺、供應鏈平臺、生產制造平臺、客戶服務平臺、審計監督平臺，前后花了300多億人民幣咨詢費才構建起這套平臺體系。平臺不是想建就建的，想連接就連接，要投入,。華為從1997年到現在，一直在內部打造和完善十大管理平臺，在外部構建技術、資源、支持服務三大體系。

 

第五，企業要構建有效的客戶化、市場化的平臺運行機制與模式，平臺內部怎么進行核算？平臺和生態之間怎么進行交易？必須要建規則，建運行模式，責權利體系必須建起來。

 

沒有運行規則、運行機制，平臺就是一個個體戶的集中營。一般來講，平臺組織建構可以依據平臺功能市場化程度以及市場化方向分為四種模式。平臺組織模式要有內部交易，沒有內部交易怎么算帳，憑什么跟你交易、協同，平臺下是平級協同，是依據數據自動協同。

 

第一種模式是自動協同、平級協同。大家要協同，過去是靠指揮命令，現在是自動協同、平級協同，靠數據驅動和利益分配，算清楚賬，內部市場交易。有的企業把研發設計市場化開放，社會上所有研發系統都形成數據連接，形成生態，這是一種方式。

 

第二種模式是將組織部分功能向內市場化，就是內部可以形成自主經營體，決策權限下沉，連接有抱負的員工自主創業，組成項目團隊，直接面對市場和客戶。

 

第三種模式是將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老板，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值。海爾內部全部是交易關系，組織內部完全市場化。海爾現在所謂的自主經營體，就是組織內部完全市場化交易。

 

第四種模式是將組織內部功能向外完全市場化，韓都衣舍就是內部功能向外完全市場化，可以成立一個小組，從產品設計到生產、營銷打通，直接面向市場，全員對應目標。

 

第六，必須要有共享共創機制與開放協同文化，如果整個組織核心還是要合伙制，大家都是合伙人，所以現在很多企業要么是利潤分享機制，要么是合伙機制。

 

如果沒有一個好的利益安排，大家不能共創共享，那這種所謂平臺化、生態化是不可能實現的，但是合伙制可以分層合伙。一定要自我驅動，一定要建立共享利益機制，沒有共享利益機制，沒有開放協同的文化，這個是不可能的。對比樂視，雖然也給股票，也給高薪，但是沒有真正建立共享、協同、開放、協作的文化，沒有共享文化與心理契約，事業平臺是構建不起來的。

 

在中國市場上不能只崇拜勝利者，同時也要為失敗者鼓掌

 

很多人說樂視出問題就是錢不夠，確實樂視模式是一種客戶價值優先模式，需要燒錢，要有足夠資本支持，但是我認為樂視還不是錢的問題，還是人的問題，最終還是企業家的問題。問題還是出在企業家，出在企業家精神缺失，我曾提出中國企業企業家精神缺失有十大表現，這里面十大問題不是指的賈躍亭，是指中國企業，我總結了在過去市場競爭過程中，中國企業在面臨新的發展時期，必須要實現自我超越，必須要重塑企業家精神。我今天講樂視這個案例，只是想引起中國企業家對真正的企業家精神的關注：使命驅動，敢于創新，持續奮斗，關注產品與品質，承擔產業與社會責任。我對賈躍亭仍然心存敬意，在中國市場上不能只崇拜勝利者，同時也要為失敗者鼓掌，因為他們的失敗，他們的經驗教訓，為未來企業的成功奠定了基礎，所以賈躍亭第一現在沒有敗，他還在持續奮斗，只要他能自我批判，自我超越，在新的產業領域，他還有成動機會。即使他再敗了，也應該受人尊重，因為他不斷引導了后來人的正確前行。