尊敬的各位專家，各位企業家朋友，各位嘉賓，大家上午好！

 

首先，我代表華夏基石咨詢集團，對各位嘉賓的到來表示熱烈的歡迎！華夏基石十月管理論壇今年是第五屆，今年的主題是：企業家精神與中國企業的戰略成長，副標題是三大自信：文化自信、戰略自信與人才自信。之所以要以企業家精神及三大自信作為今年論壇的主要探討內容，主要也是要順應黨的十九大這個大勢。

 

今年的金秋十月，是一個特殊的月份。黨的十九大剛剛閉幕，習總書記在報告中指出：經過長期努力，中國特色社會主義進入了新時代，這是我國發展新的歷史方位。這是一個新的論斷，也是一個時代新的特點，同時對未來中國社會經濟的發展，提出了新的目標，新的要求。習總書記在報告中提出要堅持“四個自信”，即中國特色社會主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。同時又提出要不斷增強黨自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。

 

在這樣一個新時代。中國企業家與企業如何擁抱這個新時代，如何在新時代進一步弘揚企業家精神，抓住新時代的戰略發展新機遇，實現新發展、新增長，我認為是兩個方面：一方面，中國企業家對中國社會經濟的持續繁榮及企業自身成長和發展，要充滿正能量和自信，要確立起文化自信、戰略自信、人才自信。另一方面，中國企業家更需要開放創新，需要自我批判，需要自我超越。企業家真正的自信是勇于自我批判，自我批判是自信的內在體現，自信的背后如果沒有自我批判，自信就很容易會轉化為自我、自大、自狂，最終走向自我毀滅。對于一個成功的優秀企業家而言，最難得可貴的是成功之后的自我批判精神。

 

一、不確定與確定并存的新時代

 

我們進入了一個新時代，這個時代總的特征是什么？對這個時代的特征的概括，大家用的最多的一個詞是“不確定”。其實，“不確定”這個詞，并不是一個新詞。幾十年以前，彼得·德魯克在提出知識經濟時代這個慨念的時候，他就認為，人類社會進入到知識經濟時代，世界的不確定性是一種常態。這種不確定的常態，戴維·尤里奇稱之為VUCA時代，這個時代體現出四個特征——不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。

 

我個人認為，不確定的另一邊就是確定。社會經濟作為一個整體，不確定和確定的狀態是并行的，不確定中有確定，確定中有不確定。馬云、劉強東都曾表達過這樣的意思：未來的30年，由于云計算和大數據，世界將會變得越來越確定，變得越來越有計劃。首先由于信息化和互聯網，使得信息越來越對稱，世界變得更透明。其次，技術革命與智能化，使得整個社會經濟的運行和資源的調配更加智慧、更加有計劃、更加有序、更加可控。再加上云計算、大數據對消費者需求和對市場需求的把握，在未來會更加精準，更加可靠。我們過去所設想的按需生產以及及時響應消費者個性化需求的滿足，在未來，隨著大數據、云計算的廣泛使用，捕捉消費者需求更精準、更及時，使得消費者個性化的需求得到滿足成為可能。所以，我認為這個世界實際上是一個不確定和確定并存的新時代。

 

但“不確定與確定并存的新時代”也不是一個新詞，其實我們老祖宗早就把整個世界用兩個要素進行了概括，將錯綜復雜的大千世界最終歸結為陰陽兩極。陽就是確定，陰就是不確定，陰陽兩極是一個不可分割的整體，也就是確定之中蘊含不確定，不確定之中要尋求確定。

 

用量子力學的觀點來講，整個社會是一個不確定與確定態疊加的狀態。是一個確定與不確定并存的世界。如何應對這個世界，從哲學上來講，叫做以不變應萬變，以變應變。對企業來講，面對一個確定和不確定并存的未來世界，如果我們不主動擁抱變化，不去洞悉未來的發展趨勢，那企業是死是活實際上也是不可知的。企業要實現未來的追求，把未來的使命追求變成可確定性，只有一個辦法——擁抱變化，主動變革與創新，它才可以改變我們現實中的狀態。所以說唯一不變的還是變。作為企業家，更需要思考：面對不確定，我們不變的是什么？哪些東西我們必須要堅守？尤其是傳統企業在轉型的過程中，哪些是傳統企業贏的道理，我們必須要堅守？

 

不變的東西，是一個企業內在的使命和追求。不管外部環境發生什么變化，對企業實現未來目標要有文化自信和戰略自信，使命與追求不變。不變的是企業家精神，是企業家的創新精神，以及對目標追求的堅定不移與執著，是對高品質產品的關注與追求；不變的是以客戶為中心，向客戶持續不斷地提供好的產品和服務。我把它稱之為不變的是“好人、好產品、好管理”，這是一個企業應對外部環境的不確定時，我們所必須要堅守的信念。所以華為提出，華為一切都會變，唯一不變的，就是以客戶為中心。

 

二、企業家精神及優秀企業家的五大特征

 

我認為，在這樣一個時代，最需要的是要弘揚企業家精神。企業家精神是最稀缺的資源，是創新的源泉。9月25日，中共中央、國務院印發了《關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》（以下簡稱《意見》）。《意見》明確提出了中國企業家面向未來、面向新時代要弘揚的三大企業家精神：弘揚企業家敬業遵紀守法艱苦奮斗的精神；弘揚企業家創新發展專注品質追求卓越的精神；弘揚企業家履行責任敢于擔當服務社會的精神。

 

在現實企業經營上，中國企業家精神體現與落實為優秀企業家的五大特征。

 

第一個特征是愛財如命。這里的愛財主要包括兩方面涵義：一是財富的財，企業家是社會財富的創造者，企業家的愛財，體現在對利潤的追求上，企業家要有做大財富的追求，企業要有盈到能力。二是人才的才，愛才如命，主要是指企業家要有英雄主義情懷，能延攬天下優秀人才，優秀的企業家都發自內心地尊重知識與人才，愛惜人才，洞悉人才。優秀的企業家都有超強的人格魅力與價值觀的影響力，很多企業家在創立的時候一無所有，他靠什么去吸納人才、凝聚人才？他靠的是遠大的目標追求，靠的是超強的人格魅力，靠的是真正禮賢人才，尊重人才，發自內心地去擁抱人才，去尋找人才，這是作為優秀企業家的首要品質。

 

第二個特征是揮金如土。揮金如土就是要勇于創新，敢于擔當，敢賭未來，舍得砸錢分錢。這個舍得砸錢是真正能為長期的戰略舍得投入，真正為技術、管理、品牌舍得砸錢進去，給人才舍得分錢。中國企業家要從過去單一的追求規模成長轉向有效規模成長，從過去的關注硬實力轉向對人才、技術、品牌等軟實力的投入。

 

第三個特征是殺人如麻。真正優秀的企業家都是雷厲風行，說到做到，言行一致。企業就是貫徹能力貢獻導向，不斷去傳遞危機意識，通過競爭淘汰機制，使得奮斗者、價值創造者能夠脫穎而出。通過機制制度去殺人，去淘汰人，使組織有危機感，有緊張感，能夠把外部市場的競爭壓力傳遞到企業內部。愛才如命、揮金如土、殺人如麻，是優秀的政治家和企業家所具備的三個基本特征。根據新時代的要求，我又加了兩個特征。

 

第四個特征是奮斗不止。真正優秀的企業家都是奮斗不止，精力充沛，使命驅動。不是單一地為了財富，而是充滿了使命感和英雄主義情懷；真正優秀的企業家，都是能夠向一切優秀的人學習，善于與高手過招，能夠擁抱變化。真正優秀的企業家最優秀的品質，我認為就是自我批判，自我超越。今天下午，吳春波老師會借用華為的案例接著講企業的自我批判，尤其是我們在確立戰略自信、文化自信、人才自信的同時，必須要自我批判、自我超越。如果沒有自我批判、自我超越，企業家就會從自我走向自大走到自狂，最后自我毀滅。

 

第五個特征是組織理性。真正優秀的企業家，除了有感性、獨特的個人風格，他們還尊重組織的理性，都是使命感召，文化引領，善于授權，能夠用比自己更能干的人；真正優秀的企業家，不是靠企業家個人的成功，而是靠團隊的成功。能不能真正打造一個團隊，需要尊重組織理性，能夠尊重制度，尊重機制，尊重群體智慧。一個企業光靠個人單打獨斗是不夠的，必須要靠團隊、靠群體智慧。企業家真正要引領企業走向持續的發展，核心就是要建機制，建制度，要構建組織管理的系統平臺，要開放合作，整合資源。

 

此外，中國正進入一個良幣遂除劣幣的時代，企業要成為良幣，首先要守法經營，底線經營。

 

三、企業戰略轉型與系統變革的核心是組織與人

 

企業要變的是什么呢？要變的是應對不確定的觀念、思維方式、行為方式。時代變了，時代對中國企業、中國企業家的要求提高了，消費者對產品服務的要求提高了，所以必須要變的是應對不確定的觀念、思維方式、行為方式；要變的是如何適應互聯網的要求，提升領導力，去創新客戶價值方式，真正去突破組織人才上的障礙。，企業最需要變的是組織與人。如何持續釋放組織的活力，如何不斷激活人的價值創造力，這是企業永遠下不完的一盤棋。

 

企業的戰略轉型系統變革有很多方面，其中，組織和人才問題是核心。在這里借用施煒老師的一張圖——換一片海、變目的地、改航線、再造一條船。我后來加了一條——重塑一支隊伍。作為中國企業，在這樣一個新時代，要多問問自己以下問題：如何適應新時代的要求，去創新業務領域，去進入新的產業領域，去轉變經營目標，轉變市場定位，轉變企業的價值定位？如何基于目標去改變成長路徑，改變商業模式，改變競爭策略？

 

更為重要的是再造一條船，重塑一支隊伍。如果沒有好船好隊伍，即使看到了未來，洞悉了未來，也抓不住未來。所以從這一點來講，新時代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標是如何使組織與人始終充滿活力和價值創造力。今年華為在上海召開戰略會議，召集了全球的專家去研究華為未來的發展戰略。任總及時給大會發了一封信：不要把太多的精力用在所謂的戰略上，在互聯網時代，在這樣一個新時代，方向要大致正確，但組織必須始終充滿活力。他認為，如果組織僵化，不能充滿活力，即使戰略方向找對了，但組織跟不上戰略的要求，人才跟不上戰略的要求，也會失去戰略性的發展機遇。

 

1.大企業轉型失敗和小企業活不長做不大的原因分析

 

大企業失敗的原因，只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為無法調整內部組織以適應已經改變的世界與新機會。大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經都是智能手機時代技術的先驅者。它們不是沒有看到智能手機的發展方向，不是沒有加大對智能手機的技術創新的領先的投入，但為什么從功能手機到智能手機這個轉型時期最后失敗？就是因為整個組織跟不上，人才跟不上，無法調整在功能手機時代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的新組織能力與人才隊伍。所以，很多大企業、優秀企業，不是因為老板抓不住機遇，看不準未來，而是因為組織能力和人才的慣性把整個戰略拖累了，落不了地。

 

小企業活不長、做不大的原因是什么？我認為主要原因也不是企業家沒有抓住風口和機會，很多企業家能夠抓住中國經濟發展過程中的各種風口和機會，但為什么做不大？是因為企業的成功完全依賴企業家個人的成功，受制于企業家有限的生命、時間和精力。企業完全靠老板一個人，打造不了一個團隊，構建不了一個組織體系，企業家就會成為沖鋒隊隊長和救火隊隊長。不靠組織去捕捉機會，不靠組織使得戰略機會能夠落地，沒有打造一個團隊，沒有構建一個不依賴于個人的組織體系，完成不了從機會成長到組織成長的轉型和從個人能力到組織能力的轉型，這是很多小企業活不長、做不大的關鍵原因。

 

由此可見，唯一不變的是組織能力的提升。中國企業尤其很多民營企業發展到今天，真正到了一個需要靠組織能力提升的時代，我們稱之為“企業家精神+組織能力提升”的時代。這個時代，一要弘揚企業家精神，二要真正抓企業內部的資源再配置，抓企業的機制和結構的轉型，抓隊伍建設。

 

2.華為：企業發展史就是一部組織與人的變革史

 

華為的每一個發展階段都貫穿著組織的不斷的轉型，不斷的變革，人才機制的不斷創新。轉型變革的目的就是保持整個組織始終充滿活力，人才始終充滿持續奮斗的精神，這是企業不變的真理。企業如何去加大管理的變革？從1995年到2009年，全球共有30多家咨詢公司為華為進行管理的變革，真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢費，去構建起它龐大的、內在的組織能力和組織體系。

 

如何通過變革，有節奏地構建起中國企業具有全球競爭力的管理體系？這是中國企業發展到今天，必須要去思考的問題。華為的人力資源管理從最早的市場部正職集體辭職到競爭淘汰機制的引入，到華為通過研發呆死料大會去追求產品的品質，在面向全球化的過程中，如何打造全球化的組織，如何構建以主業務流程為核心的系統管理平臺，如何最終做到以奮斗者為本的分配制度的改革……每一個階段伴隨著每一次戰略目標的提出，背后其實都是始終去保持組織能夠支撐戰略的活力，以及人才價值創造的奮斗的能力。

 

任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶為中心，以生存為底線的管理體系和組織體系。一個企業將來能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統平臺是組織成功的關鍵。在研究華為的整個發展史的時候，更多的還是要從組織與人才的機制創新這個角度來研究華為的成功之道。

 

3.美的：“三個去”和“789工程”

 

大家可以看到，美的一直保持持續的增長，尤其是去年和今年，在整個家電企業、整體經濟面臨下行時期，美的通過變革仍然實現了高速成長。企業的追求不變，目標不變，但組織與人不斷在變。美的的發展史，本質上也是一部組織變革與人才變革的發展史。從美的最早的直線職能制，到1997年的事業部改造，再到2001年到2007年的超事業部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來的“三個去”——去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造，構建起美的的“789工程”。這也是代表未來中國企業組織變革的一個發展方向。

 

如何構建起面向客戶的組織管控體系？過去，一個集團的組織結構，主要是專業職能，比如財經、人力資源、法務等；但現在，對很多中國企業來講，要提升企業內在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個事業部的很多的職能提升到集團總部，這就是所謂集團的平臺化管理。美的通過變革，打造了七個平臺——物流平臺、電商平臺、售后平臺、創新平臺、金融平臺、國際化平臺、采購平臺。過去這些職能都是散放在事業部的，形成不了合力，形成不了整個集團的資源配置和對各個業務單元賦能的能力。

 

如何構建起集團的平臺化管理體系？如何來提升平臺化的組織管理能力？這是中國企業現在所面臨的最大挑戰。要真正使整個企業去面向市場、面向客戶，提升整個集團的整體的、系統的能力和資源配置能力，以及對各個經營單元的支持、服務和賦能的能力，這是中國企業在轉型過程中所面臨的很大的問題。

 

4.京東：三大組織變革策略

 

最近，京東提出了三大組織變革策略，就是要建立客戶導向的網絡型組織，建立價值契約的鉆石型組織，建立竹林生態的生態型組織。這三大組織，我認為也代表未來的企業組織變革的發展方向。

 

第一大變革策略是客戶導向的網絡型組織，就是組織如何真正做到從客戶導向出發，來構建平臺架構，去開放任務市場，將組織內部的管理關系從單一的垂直關系轉變為有更多利益相關人加入的網狀關系。這是一個全新的、授權賦能的管控體系。既要授權賦能，又要進行有效的管控。授權要前移，要去貼近客戶，貼近消費者，依據客戶需求去靈活組隊，對員工的評價是隨時隨地的網狀評價機制。

 

未來的組織一定是從過去的科層結構真正走向網絡化的結構。每個員工周圍都是一張網，網絡越密集，說明個體被需要的場景越多。搭建平臺架構是基于客戶需求，重新梳理內部的職能分工。前臺部門就是要快速響應和滿足消費者的個性化需求；中臺就是要組件化、模塊化，解決共性的問題，提煉和輸出核心能力。所以，未來的客戶導向的網絡型組織，要具備授權前移、靈活組隊和網狀評價三個基本特征，這是未來提升管理能力的三大要點。 

 

第二大變革策略是價值契約的鉆石型組織，就是靠什么來凝聚大家。靠企業獨特DNA的文化，把具有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上，不斷擴大平臺的價值，提供高速發展的空間，幫助人才拓展能力發展的廣度和深度，從而建立起法律契約和心理契約。這個就是鉆石型組織，整個組織變得像鉆石一樣，純粹、透明、堅韌、持久。

 

第三大變革策略是要形成竹林共生的生態型組織，這就使得組織與外部環境之間不再是一個惡性的競爭關系，而是一個競合關系，是共生共贏的關系，是開放、賦能、共創、包容性增長的關系。未來的增長是有效的增長，是包容性的增長，是生態性的增長。過去的組織結構，更強調的是一種傳統的線性管理；未來的組織體系，就是一個網狀的、交織在一起的、參天大樹與小草共生共榮的生態體系。這種生態體系，要求整個組織、人才機制、人與人之間的連接方式發生變化。過去講究邊界，全部弄得很清楚，現在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態圈。

 

所以，未來企業組織變革的一個發展方向，就像京東現在所提出來的，是一個客戶導向的組織，價值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態型組織。核心和華為一樣，就是授權、賦能、激發組織活力。

 

5.蘇寧：從零售商到云商的轉型

 

這幾年，蘇寧從傳統零售商到互聯網云商的轉型，我認為最核心、最難的也是組織與人的關系的重構。

 

蘇寧從過去一個單一的線下零售商發展到今天的三大產業——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100個團隊，4000個小團隊。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統企業如何通過一條船真正走向一個艦隊？蘇寧提出了組織變革的八件事，包括提升組織執行力、專業能力，激發組織活力等。

 

 

 

四、未來組織變革的趨勢

 

不管是華為、美的、蘇寧還是京東，這些企業之所以能抓住中國經濟發展過程中新時代的機遇，主動擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。

 

從組織進化的角度來講，企業組織從最早的農業文明時代到工業文明時代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結構，到今天智能文明時代的細胞體組織、生態化組織、扁平的網狀結構、開放式的產業生態，這是一個大的趨勢。

 

眾所周知，最穩定的是傳統的農業文明時代的組織結構，3000年歷史。工業文明時代，科層制、垂直的金字塔結構，經歷了300年的歷史。智能文明從1959年開始到現在，只有50多年的歷史，卻把過去幾百年幾千年都沒有走過的急速變化都濃縮進來了。因此，這個時代必然是一個變化的時代，必須要主動擁抱變化。

 

由于科技的革命，智能時代的到來，組織也面臨著急速的變化。組織總的變化特征是“四個去”——去中介化（壓縮中間層，形成平臺化管理）、去邊界化（過去有邊界，劃得都很清楚；現在要跨界，要形成生態）、去戒律化（過去講究這個中心那個中心，講究程序；現在強調個體力量，強調自主，強調創新）、去威權化（過去組織運行靠威權；現在大家都是合作伙伴，都是創客，都是價值創造者），這是組織從科層制向生態化轉型的一個基本特征。

 

組織結構的變革方向，我歸納了十大趨勢。今天因為時間關系，重點談兩個趨勢。

 

1.組織結構真正在走向客戶化網絡型

 

由過去的金字塔式科層組織轉向扁平化、客戶化、網絡型組織，這是組織結構變革的必然發展趨勢。這種發展趨勢，適應了現在消費者需求的變化和升級，實現了消費者的個性化、多樣化需求滿足。這種組織變革的趨勢要求組織更簡單，更簡潔，管理程序更少，結構更扁平，決策鏈條更短，責任更下沉，權力更下放，員工自主性更強，與客戶的連接更廣、更直接、更密切、更深入。

 

如何使組織更簡單，更敏捷？管理程序要更少：過去八級，現在要變成三級四級；結構要更扁平：過去的決策中心在上面，現在決策鏈條要更短，要真正讓貼近一線的人能夠根據消費者需求去快速反應；責任要更下沉：責任下沉必然要求權力下放，要真正快速敏捷地響應消費者需求，就必須給員工自主權，員工必須貼近客戶，跟客戶的連接就必須更廣、更直接、更深入，組織的觸角要延伸到市場終端，要觸及到消費者。

 

傳統組織為什么要改？就是因為傳統組織離客戶太遠，人才被動工作。最近華夏基石在很多企業所做的主要咨詢工作包括：一是簡化程序、簡化審批；二是機構合并；三是組織協同，過去靠上級領導協調，現在要構建跨團隊、跨職能的平行協調；四是責任下沉，授權一線。

 

未來的發展趨勢就是整體的組織形態演變為動態優化的網絡組織，逐步向平臺型組織轉型。企業要平臺化，首先要扁平、網絡化。比如，紅領提出了源點組織理論，就是要“四去”——去領導化，去部門，去科層，去審批。整個組織，過去領導太多，現在減少領導；過去的職能部門劃分得過細，現在撤并；過去的程序過多，現在把程序拆掉；過去的審批流程太長，現在要去審批，尤其要去領導審批。

 

2.組織的經營管理方式逐步走向平臺化生態型

 

從過去的集中化生產、規模化經營、標準化產品，走向現在的平臺化下的分布式生產與管理模式，這就是現在很多企業所提出來的“平臺+事業體+經營體或項目制”，或者“平臺+合伙人經營體”的生態化組織模式，我稱之為平臺化生態經營模式。這種經營模式包括兩個方面：一是平臺化管理模式，像華為、美的、騰訊等，構建一個有效的平臺化管理體系；二是平臺化生態經營模式。這是未來組織模式、經營模式、管理模式的一個發展趨勢，這種平臺化組織有四大特征：大量的自主小前端，大規模的支撐體系，多元的生態體系，自下而上的創新精神。

 

近兩年，華夏基石在很多企業推進的合伙人機制，我把它稱之為“平臺+分布式合伙人經營體”組織模式。這種組織模式，目前來講主要有三種形態：

 

第一種是閉環生態模式，即形成平臺+分布式合伙人經營體的合伙人主要是內部員工，像海爾的自主經營體、GE、韓都衣舍、中環互聯、永輝等企業。它們所采用的模式，是把內部員工自主經營化，這個我們稱之為平臺+分布式閉環經營體。

 

第二種是半閉環生態模式，即形成平臺+分布式合伙人經營體的合伙人不屬于內部員工，但是要加入、融入到公司的平臺上，接受平臺化的管理。這種模式的代表是溫氏、OPPO/vivo、小米等企業。溫氏56000個家庭農場都不是自己投資的，都是加盟到溫氏整體價值鏈的管理平臺體系，實現可視化、數據化的管理；OPPO/vivo的25萬家門店都不是自己投資的，都是通過分層合伙機制，把25萬家門店連接到一起，實現分布式的銷售。

 

第三種是開放式生態模式，即形成平臺+分布式合伙人經營體的合伙人不屬于內部員工，但是我的平臺和別人的平臺可以相互交融，相互交叉在一起，像蘋果、英特爾等企業，基本是采用這種模式。

 

不管哪種模式，都是使組織模式走向平臺化、生態化、分布式作業、分布式經營。為此，華夏基石基于企業實踐，歸納總結提出了32字方針：數據上移，責權下沉；獨立核算，分布經營；平臺管理，生態布局；共識共擔，共創共享。

 

第一是數據上移，責權下沉。企業要平臺化、生態化的前提是必須要信息化、數據化，沒有數據上移就談不上平臺化管理，企業很難扁平化，所以第一個要素就是數據上移。數據上移做到信息對稱，才能做到責權下沉，責任和權利才能沉下去。信息不對稱，黑箱運作，責任權利沉下去就會出問題。

 

第二是獨立核算，分布經營。每個自主經營體一定要建立獨立核算的體系，它具有自主經營的能力和相應的經營自主決策權。

 

第三是平臺管理，生態布局。未來一定要打造平臺，像美的和華為，美的是七大管理平臺，華為是十大管理平臺。通過打造管理平臺，實現生態布局。

 

最后是共識共擔，共創共享。在文化上，大家可以看到，溫氏的56000家養殖場，OPPO/vivo的25萬家門店，雖然都是加盟進來的，但為了一個共同目標，共享一個價值觀，有共同認知，能夠共擔風險，然后做到共創共享。

 

五、人才管理哲學：從原子思維到量子思維

 

從人才來講，我們現在提出要建立人才的新思維。最近這一年，我提量子戰略、量子組織、量子人才思維比較多。其實，量子力學并不是一個新概念，量子理論也不是完全要顛覆過去的管理理論，而是用量子的語言來闡釋新的模式。

 

為什么要生態戰略？為什么要打造網絡型的平臺化組織？為什么要尊重個體價值的力量？用傳統的理論解釋不了，但是用量子理論完全能解釋，尤其是量子的態疊加思維。人到底是性善還是性惡，人的優勢和缺陷，好與壞處于并存的態疊加狀態。要改變這種狀態，就必須靠正能量去激發和牽引善，靠信念，靠追求，靠主動擁抱變化來把不確定性變成確定性，這就是量子的思維。量子的糾纏原理強調人與人的價值認同，強調心靈的感應。鉆石型組織，就是強調價值觀的認同，價值觀的驅動，強調能量球的連接和聚合。

 

原子時代，各個粒子之間是分離的。量子時代強調連接、強調糾纏。

 

原子時代：強調規則；強調穩態和結構；強調權威和可控；強調所有的東西都是有跡可循、有規律、有范式；強調邊界和標準；強調組織紀律服從。

 

量子時代：強調動態；強調尊重個體的價值和力量，鼓勵員工的參與；強調群體智慧的力量；強調鼓勵創業的心態、個體自由創新的思維；強調要釋放個體的能量，機制大于管理，激活就是價值；強調突出精神的力量，放棄權威，管理不是權力驅動；強調自我驅動、使命驅動；強調組織是一個生命，而不僅僅是一個利益共同體；強調價值觀的約束，價值觀的契約，推崇信用價值和信任文化；強調釋放人性，激活個體，發揮能量球的關聯互聯互動的效應；強調利他的商業模式和利他文化；強調變命令為服務，變權力為支持，賦能去擁抱多樣性，做量子領導者，而量子領導者就是資源配置與賦能，愿景牽引；強調要關注滿足生存的價值理念和組織的靈性成長，企業家要追求的不是簡單追求自我實現，而是要追求自我批判自我超越，只有實現自我超越自我變革，才能達到靈性的增長，新的戰略成長。

 

用量子力學的思維，其實是用一套新的語言體系，來解釋后工業文明時代的戰略、組織與人。我個人認為，量子力學的管理思維本質上也是與中國傳統文化思維相糾纏。如果和我們老祖宗最早所提出來的禪文化相對應的話，禪的思想和量子思維不謀而合。我們中華民族圣賢們的偉大就在于幾千年以前就把未來幾千年以后的事情全想明白了，全說透了。如果大家去研究中國禪文化，就能發現現在Facebook、谷歌、蘋果等所推崇的管理理念都是中國的禪的思想。禪就是強調自然、簡單、極致；禪強調信念與精神的力量，強調人的自我驅動；禪關注生態，強調人與自然的和諧；禪強調對個體力量的尊重，強調每個人在現實工作崗位上的價值創造性與工匠精神；禪強調每個人的自我心靈的開發，自我的心性的修煉。這些思想本質上也是量子管理思維，現在量子力學的許多原理印證了我們老祖宗預見的科學性。所以，我不是在造理念，不是在造新概念，而是試圖用一套新的語言體系去解讀、去詮釋我們老祖宗所提出來的禪的思想，我認為用量子力學的理論來闡釋易經，來闡釋禪文化，既是一種繼承，也是一種創新，這才是中國的文化自信、戰略自信和人才自信的源泉所在。

 

因為時間關系，就跟大家分享到這里，謝謝大家！