“生鮮”作為剛需、高頻的品類，早已成為各大電商巨頭和創(chuàng)業(yè)者看好并覬覦已久的“藍海”。首先，生鮮是一個足夠大的市場，根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2016年中國生鮮產(chǎn)品零售總量3.24億噸，零售總額達4.57萬億元人民幣，在社零總額中的占比高達13.8%。而在這個萬億市場中，中國生鮮產(chǎn)品銷售渠道仍以農(nóng)貿(mào)市場為主，占比73%，超市渠道為22%，遠低于發(fā)達國家，而生鮮電商占比只有3%，市場發(fā)展?jié)摿�巨大�?/span>

其次，生鮮產(chǎn)品相比其他百貨類產(chǎn)品而言，標準化程度低，保質(zhì)期短、損耗率高、品控難度大，同時對保存條件、運輸庫存要求苛刻是其最重要的產(chǎn)品特征。但另一方面它又是大眾日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品，具備較強的引流效應。

無論是從店鋪投資的角度，還是從生鮮經(jīng)營能力來說，生鮮都是一個線下壁壘很重的行業(yè)，生鮮品類是傳統(tǒng)超市最后的橋頭堡。對于電商而言，生鮮是導流的超級入口，是兵家的必爭之地。生鮮代表了效率、供應鏈、先進生產(chǎn)力和高頻的消費場景。

據(jù)統(tǒng)計，盡管在資本寒冬的2016年，國內(nèi)生鮮電商市場的融資總額也達到了60億元。2017年8月，生鮮平臺易果生鮮宣布獲得天貓3億美元的D輪融資。每日優(yōu)鮮則在此前拿到包括騰訊在內(nèi)的1億美元融資。盡管大家都看好生鮮領(lǐng)域，但另一組數(shù)據(jù)顯示真正實現(xiàn)贏利的企業(yè)并不多。在全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。據(jù)不完全統(tǒng)計，過去一年中，14家生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉。融資值得歡喜，但“死亡”也是不可逃避的事實。

中國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立于2005年，此后生鮮電商迎來了高速發(fā)展期。從生鮮電商的商業(yè)模式來看，可分為線上布局為主、重資產(chǎn)自建物流模式的生鮮電商1.0時代，和O2O模式下的生鮮電商2.0時代，兩者主要的區(qū)別在于產(chǎn)品供應端和物流模式的不同。

早期的易果生鮮、天天果園等是生鮮電商1.0的典型代表，其主要業(yè)務模式是以線上業(yè)務為主，采取重資產(chǎn)的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊，但該模式下物流配送成本較高。高額的物流配送成本，導致生鮮電商1.0企業(yè)不得不將產(chǎn)品定位于中高端產(chǎn)品，試圖通過高客單價來貼補物流。由于定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。高額的配送費用吞噬了企業(yè)正常的經(jīng)營利潤，再加上對生鮮供應鏈運營管理的不適應，導致產(chǎn)品損耗率高、客戶體驗差，與生鮮實體店相比處于劣勢，生鮮電商1.0商業(yè)模式難以為繼。

2015年8月，天天果園率先推出O2O戰(zhàn)略，成立“天天到家”O2O平臺并鋪設(shè)線下品牌店，主打兩小時配送。生鮮電商開始向O2O模式探索。在生鮮電商2.0初期，O2O以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主。然而，線下對運營管理經(jīng)驗、供應鏈優(yōu)化等方面要求很高。天天果園和本來生活網(wǎng)在線下經(jīng)營中由于選址不善、非專業(yè)化管理、線下門店高成本壓力，以及貨物損耗率高等原因，2016 年幾乎關(guān)閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市在線上經(jīng)營中苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流。生鮮電商重新進入洗牌期，生鮮產(chǎn)品品控及物流水平的高低成為最關(guān)鍵的競爭要素。

近年來，巨頭也加緊了在生鮮領(lǐng)域的布局。阿里戰(zhàn)略投資蘇寧云商、銀泰商業(yè)、聯(lián)華、高鑫，京東戰(zhàn)略投資永輝超市，騰訊戰(zhàn)略投資永輝超市，體現(xiàn)了三大巨頭進軍線下的決心。盡管巨頭都看好生鮮領(lǐng)域，但真正在這一領(lǐng)域成功的企業(yè)并不多。目前行業(yè)已進入巨頭角逐階段，這個領(lǐng)域不僅考驗著每個參與者的供應鏈能力，更是對平臺各項能力的綜合大考。

盒馬鮮生創(chuàng)始人候毅認為，品類特征決定了電商業(yè)務的發(fā)展方向以及商業(yè)模式。例如目前中國有兩大類電商：以淘寶為代表的平臺類電商和以京東為代表的B2C電商。平臺類電商最早的核心品類是服裝鞋帽，這類商品的特性是毛利率很高，但是有無限的SKU，做自營根本無法實現(xiàn)。所以用平臺模式，實現(xiàn)無限SKU對無限消費者，這是最好的經(jīng)營模式。然后采用四通一達的快遞模式做物流，物流成本相對較低。

而B2C電商的核心是家電和3C等標品，標品的經(jīng)營是采購量越大競爭能力越強，所以做自營是最好的模式。由于品類客單價很高，相對來講物流成本占比較低，因此京東選擇做自建物流，不斷完善物流體系，從而成就了今天最大的自營物流體系。

那么，對于生鮮品類，有沒有一個新的商業(yè)模式能夠解決生鮮電商的痛點呢？通過對生鮮電商的長期觀察，侯毅認為生鮮電商可以嘗試利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和特點去拓展線下門店，用實體店加生鮮電商解決它的痛點。他看到對于生鮮品類，實體店至少有三大價值：一是快速建立消費者對品牌的認知；二是可以實現(xiàn)低成本的流量；三是實現(xiàn)低成本的冷鏈宅配模式。他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，在生鮮領(lǐng)域應該能夠?qū)崿F(xiàn)真正的線上線下融合。

從商業(yè)業(yè)態(tài)上看，盒馬是一個集超市、餐飲、物流配送、APP為一體的復合功能體。盒馬賣場內(nèi)開辟了餐飲區(qū)，海鮮加工服務中心可為用戶提供現(xiàn)場加工及堂食服務。這種把“海鮮排檔”做到超市里的新模式，大幅增加了客戶在超市的逗留時間，超市內(nèi)各種商品對客戶吸引和截留的機會也相應增多。另外餐飲跟生鮮的協(xié)同，還包括餐飲能方便超市處理一些臨期產(chǎn)品，降低損耗。

從業(yè)務模式上看，盒馬采用以大數(shù)據(jù)為支撐的線上線下業(yè)務高度融合的業(yè)務模式。盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔。以線下體驗門店為基礎(chǔ)，并將之作為線上盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業(yè)務完全一體化，來滿足周邊3公里范圍內(nèi)消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。

從運營模式上看，盒馬店鋪既是傳統(tǒng)的門店，又是線上配送的前置倉。在線下的超市運營方面，店面布局以及商品的擺放，盒馬有別于其他超市，體現(xiàn)出以用戶為中心全渠道經(jīng)營的理念。在商品的種類中盒馬也做到了精簡SKU(庫存量單位)，提供高端品類的產(chǎn)品。線上電商的運營，從用戶下單到配送，均由盒馬統(tǒng)一的系統(tǒng)和員工完成訂單。供應鏈采購方面，盒馬與天貓超市、天貓生鮮打通共享資源，并通過與直采基地合作共采保證產(chǎn)品品質(zhì)。

目前，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化、流程和管理數(shù)字化，從而大幅提高了零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，盒馬鮮生商業(yè)模式背后到底有著怎樣的商業(yè)邏輯？根據(jù)我們對盒馬鮮生的觀察，其商業(yè)邏輯主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，“大數(shù)據(jù)”和“技術(shù)”是盒馬最寶貴和最重要的資源，是新的基礎(chǔ)設(shè)施。盒馬鮮生鼓勵支付寶結(jié)賬，支付寶統(tǒng)一付款為盒馬鮮生創(chuàng)造了掌握線下消費數(shù)據(jù)以及線下向線上引流的機會。同時盒馬已經(jīng)與淘寶網(wǎng)、支付寶會員體系打通，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)和生態(tài)共享。利用消費者清晰的行為數(shù)據(jù)，盒馬可以進行廣告和營銷，吸引更多消費者，形成良性消費循環(huán)。

從技術(shù)角度看，盒馬以高效的物聯(lián)網(wǎng)配送手段“微鏈”將服務體驗進行升級。在阿里集團的系統(tǒng)研發(fā)能力、語音計算能力、配送時的算法優(yōu)化，等等的技術(shù)支持下，消費者畫像更加精準，運用用戶沉淀的信息和數(shù)據(jù)可以在一定程度上方便盒馬鮮生進行精準營銷及備貨，從而在零售前臺環(huán)節(jié)建立起一個物聯(lián)網(wǎng)的閉環(huán)。

第二，盒馬鮮生通過重構(gòu)“人、貨、場”改變零售的價值鏈。盒馬模式背后的商業(yè)邏輯，就是實現(xiàn)“人、貨、場”的無縫鏈接與高度融合。“人”的變化在于，依托阿里大數(shù)據(jù)，可以對消費者進行多維地清晰地分析，然后精準的切入新需求；“貨”的變化在于，盒馬模式融合線上線下，盒馬運用產(chǎn)地直采供應鏈兼顧成本和品質(zhì)，采用分小量包裝，靈活結(jié)算，切中消費者購物習慣；“場”的變化在于，從盒馬鮮生到盒馬集市，再到盒馬便利店，盒馬對消費場景的不斷升級。通過對場景的升級，增加客戶體驗感，培養(yǎng)客戶形成新的消費習慣，對客戶群進一步精準化劃分。

第三，通過自有品牌的擴張最終引領(lǐng)新制造。2017年12月，盒馬在推出日日鮮蔬菜、日日鮮豬肉之后又推出了日日鮮鮮奶，這是盒馬在自有品牌方面的新嘗試。盒馬推出自有品牌的目的就是為了重構(gòu)供應鏈，通過規(guī)�；�的采購降低成本，去除中間多級流通環(huán)節(jié)，減少營銷費用，因此改變商品的出廠定價機制，還原給消費者一個真實的商品價格。通過優(yōu)化供應鏈，盒馬可以贏得產(chǎn)品的議價權(quán)和定價權(quán)兩大權(quán)利，進而把控產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。

第四，真正的消費者引領(lǐng)生產(chǎn)的新時代。創(chuàng)始人侯毅認為中國人日常有三個消費場景，即家、辦公室和購物中心。盒馬針對不同場景開設(shè)了不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。未來，針對精準定位的客戶群體，通過不同的業(yè)態(tài)提供由消費者引領(lǐng)生產(chǎn)的新產(chǎn)品模式，將成為可能。

新零售與其說是技術(shù)上的創(chuàng)新，不如說是一種思維模式上的轉(zhuǎn)變。盒馬模式的商業(yè)實踐為這一探索提供了有價值有意義的依據(jù)。

從盒馬的案例我們可以看到，以消費者為中心重構(gòu)“人、貨、場”等商業(yè)要素，重構(gòu)價值鏈，最終把控產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，滿足消費者對產(chǎn)品和服務的終極需求，才是零售的商業(yè)本質(zhì)。

市場正在快速變化，技術(shù)加速變革，消費迭代正在重塑零售業(yè)的終端形態(tài)。隨著新技術(shù)和新商業(yè)模式的應用，新零售中自有品牌的發(fā)展有望使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游關(guān)系得到逆轉(zhuǎn)，從而帶動新制造的發(fā)展。暢想未來，當消費者想要的一切產(chǎn)品都觸手可及之時，企業(yè)的核心競爭力又是什么？消費者將如何去選擇供應商和服務商？