“生鮮”作為剛需、高頻的品類，早已成為各大電商巨頭和創業者看好并覬覦已久的“藍海”。首先，生鮮是一個足夠大的市場，根據Euromonitor數據，2016年中國生鮮產品零售總量3.24億噸，零售總額達4.57萬億元人民幣，在社零總額中的占比高達13.8%。而在這個萬億市場中，中國生鮮產品銷售渠道仍以農貿市場為主，占比73%，超市渠道為22%，遠低于發達國家，而生鮮電商占比只有3%，市場發展潛力巨大。

其次，生鮮產品相比其他百貨類產品而言，標準化程度低，保質期短、損耗率高、品控難度大，同時對保存條件、運輸庫存要求苛刻是其最重要的產品特征。但另一方面它又是大眾日常生活中消費量最大，購買頻率最高的商品，具備較強的引流效應。

無論是從店鋪投資的角度，還是從生鮮經營能力來說，生鮮都是一個線下壁壘很重的行業，生鮮品類是傳統超市最后的橋頭堡。對于電商而言，生鮮是導流的超級入口，是兵家的必爭之地。生鮮代表了效率、供應鏈、先進生產力和高頻的消費場景。

據統計，盡管在資本寒冬的2016年，國內生鮮電商市場的融資總額也達到了60億元。2017年8月，生鮮平臺易果生鮮宣布獲得天貓3億美元的D輪融資。每日優鮮則在此前拿到包括騰訊在內的1億美元融資。盡管大家都看好生鮮領域，但另一組數據顯示真正實現贏利的企業并不多。在全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。據不完全統計，過去一年中，14家生鮮電商企業宣告破產倒閉。融資值得歡喜，但“死亡”也是不可逃避的事實。

中國最早的生鮮品類電商易果生鮮成立于2005年，此后生鮮電商迎來了高速發展期。從生鮮電商的商業模式來看，可分為線上布局為主、重資產自建物流模式的生鮮電商1.0時代，和O2O模式下的生鮮電商2.0時代，兩者主要的區別在于產品供應端和物流模式的不同。

早期的易果生鮮、天天果園等是生鮮電商1.0的典型代表，其主要業務模式是以線上業務為主，采取重資產的發展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊，但該模式下物流配送成本較高。高額的物流配送成本，導致生鮮電商1.0企業不得不將產品定位于中高端產品，試圖通過高客單價來貼補物流。由于定位中高端市場，生鮮電商1.0的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。高額的配送費用吞噬了企業正常的經營利潤，再加上對生鮮供應鏈運營管理的不適應，導致產品損耗率高、客戶體驗差，與生鮮實體店相比處于劣勢，生鮮電商1.0商業模式難以為繼。

2015年8月，天天果園率先推出O2O戰略，成立“天天到家”O2O平臺并鋪設線下品牌店，主打兩小時配送。生鮮電商開始向O2O模式探索。在生鮮電商2.0初期，O2O以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主。然而，線下對運營管理經驗、供應鏈優化等方面要求很高。天天果園和本來生活網在線下經營中由于選址不善、非專業化管理、線下門店高成本壓力，以及貨物損耗率高等原因，2016 年幾乎關閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市在線上經營中苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流。生鮮電商重新進入洗牌期，生鮮產品品控及物流水平的高低成為最關鍵的競爭要素。

近年來，巨頭也加緊了在生鮮領域的布局。阿里戰略投資蘇寧云商、銀泰商業、聯華、高鑫，京東戰略投資永輝超市，騰訊戰略投資永輝超市，體現了三大巨頭進軍線下的決心。盡管巨頭都看好生鮮領域，但真正在這一領域成功的企業并不多。目前行業已進入巨頭角逐階段，這個領域不僅考驗著每個參與者的供應鏈能力，更是對平臺各項能力的綜合大考。

盒馬鮮生創始人候毅認為，品類特征決定了電商業務的發展方向以及商業模式。例如目前中國有兩大類電商：以淘寶為代表的平臺類電商和以京東為代表的B2C電商。平臺類電商最早的核心品類是服裝鞋帽，這類商品的特性是毛利率很高，但是有無限的SKU，做自營根本無法實現。所以用平臺模式，實現無限SKU對無限消費者，這是最好的經營模式。然后采用四通一達的快遞模式做物流，物流成本相對較低。

而B2C電商的核心是家電和3C等標品，標品的經營是采購量越大競爭能力越強，所以做自營是最好的模式。由于品類客單價很高，相對來講物流成本占比較低，因此京東選擇做自建物流，不斷完善物流體系，從而成就了今天最大的自營物流體系。

那么，對于生鮮品類，有沒有一個新的商業模式能夠解決生鮮電商的痛點呢？通過對生鮮電商的長期觀察，侯毅認為生鮮電商可以嘗試利用移動互聯網的技術和特點去拓展線下門店，用實體店加生鮮電商解決它的痛點。他看到對于生鮮品類，實體店至少有三大價值：一是快速建立消費者對品牌的認知；二是可以實現低成本的流量；三是實現低成本的冷鏈宅配模式。他想做線上線下一體化的超市，把模式做重，在生鮮領域應該能夠實現真正的線上線下融合。

從商業業態上看，盒馬是一個集超市、餐飲、物流配送、APP為一體的復合功能體。盒馬賣場內開辟了餐飲區，海鮮加工服務中心可為用戶提供現場加工及堂食服務。這種把“海鮮排檔”做到超市里的新模式，大幅增加了客戶在超市的逗留時間，超市內各種商品對客戶吸引和截留的機會也相應增多。另外餐飲跟生鮮的協同，還包括餐飲能方便超市處理一些臨期產品，降低損耗。

從業務模式上看，盒馬采用以大數據為支撐的線上線下業務高度融合的業務模式。盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔。以線下體驗門店為基礎，并將之作為線上盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業務完全一體化，來滿足周邊3公里范圍內消費者對生鮮食品采購、餐飲以及生活休閑的需求。

從運營模式上看，盒馬店鋪既是傳統的門店，又是線上配送的前置倉。在線下的超市運營方面，店面布局以及商品的擺放，盒馬有別于其他超市，體現出以用戶為中心全渠道經營的理念。在商品的種類中盒馬也做到了精簡SKU(庫存量單位)，提供高端品類的產品。線上電商的運營，從用戶下單到配送，均由盒馬統一的系統和員工完成訂單。供應鏈采購方面，盒馬與天貓超市、天貓生鮮打通共享資源，并通過與直采基地合作共采保證產品品質。

目前，盒馬已經實現用戶數字化、商品數字化、流程和管理數字化，從而大幅提高了零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

透過現象看本質，盒馬鮮生商業模式背后到底有著怎樣的商業邏輯？根據我們對盒馬鮮生的觀察，其商業邏輯主要體現在以下幾個方面。

第一，“大數據”和“技術”是盒馬最寶貴和最重要的資源，是新的基礎設施。盒馬鮮生鼓勵支付寶結賬，支付寶統一付款為盒馬鮮生創造了掌握線下消費數據以及線下向線上引流的機會。同時盒馬已經與淘寶網、支付寶會員體系打通，實現了數據和生態共享。利用消費者清晰的行為數據，盒馬可以進行廣告和營銷，吸引更多消費者，形成良性消費循環。

從技術角度看，盒馬以高效的物聯網配送手段“微鏈”將服務體驗進行升級。在阿里集團的系統研發能力、語音計算能力、配送時的算法優化，等等的技術支持下，消費者畫像更加精準，運用用戶沉淀的信息和數據可以在一定程度上方便盒馬鮮生進行精準營銷及備貨，從而在零售前臺環節建立起一個物聯網的閉環。

第二，盒馬鮮生通過重構“人、貨、場”改變零售的價值鏈。盒馬模式背后的商業邏輯，就是實現“人、貨、場”的無縫鏈接與高度融合。“人”的變化在于，依托阿里大數據，可以對消費者進行多維地清晰地分析，然后精準的切入新需求；“貨”的變化在于，盒馬模式融合線上線下，盒馬運用產地直采供應鏈兼顧成本和品質，采用分小量包裝，靈活結算，切中消費者購物習慣；“場”的變化在于，從盒馬鮮生到盒馬集市，再到盒馬便利店，盒馬對消費場景的不斷升級。通過對場景的升級，增加客戶體驗感，培養客戶形成新的消費習慣，對客戶群進一步精準化劃分。

第三，通過自有品牌的擴張最終引領新制造。2017年12月，盒馬在推出日日鮮蔬菜、日日鮮豬肉之后又推出了日日鮮鮮奶，這是盒馬在自有品牌方面的新嘗試。盒馬推出自有品牌的目的就是為了重構供應鏈，通過規模化的采購降低成本，去除中間多級流通環節，減少營銷費用，因此改變商品的出廠定價機制，還原給消費者一個真實的商品價格。通過優化供應鏈，盒馬可以贏得產品的議價權和定價權兩大權利，進而把控產品的質量和價格。

第四，真正的消費者引領生產的新時代。創始人侯毅認為中國人日常有三個消費場景，即家、辦公室和購物中心。盒馬針對不同場景開設了不同的商業業態。未來，針對精準定位的客戶群體，通過不同的業態提供由消費者引領生產的新產品模式，將成為可能。

新零售與其說是技術上的創新，不如說是一種思維模式上的轉變。盒馬模式的商業實踐為這一探索提供了有價值有意義的依據。

從盒馬的案例我們可以看到，以消費者為中心重構“人、貨、場”等商業要素，重構價值鏈，最終把控產品的質量和價格，滿足消費者對產品和服務的終極需求，才是零售的商業本質。

市場正在快速變化，技術加速變革，消費迭代正在重塑零售業的終端形態。隨著新技術和新商業模式的應用，新零售中自有品牌的發展有望使傳統產業鏈中的上下游關系得到逆轉，從而帶動新制造的發展。暢想未來，當消費者想要的一切產品都觸手可及之時，企業的核心競爭力又是什么？消費者將如何去選擇供應商和服務商？