標桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，使自身進入創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
標，是企業在質量、數量、管理、績效和價值等方面所期望獲得的標準；桿，是參照物。實際上標桿就是榜樣，榜樣在管理、流程、標準、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿和參照物。“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，方進步。
     馬克思說，一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步！實踐中，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！標桿思維關注更優方法、更優流程、更優模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術、知識、績效的精細化標準創造。形成一個立標、對標、達標、創標的不斷進行螺旋上升、持續改進的標桿環。
 
      今天做對了≠明天做對了≠永遠做對了。什么叫做不簡單，就是能夠把簡單的事情千萬遍地做好就是不簡單。巴菲特說，簡單操作、不斷正確重復！什么叫做不容易，把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。沒有科學的標準哪有卓越、精細的管理；如何尋找合理的標準？判定標準是否科學？實際中，我們可以從內部標桿、功能標桿、流程標桿三方面需找合理的標準，以判斷標準是否科學、合理、適用。
 
       在進行標桿管理過程中，要形成一個立標、對標、達標、創標的不斷進行螺旋上升、持續改進的標桿環，執行力是核心。而執行的前提是必須構建有效的標桿評估系統，這個評估系統必須有三個組成部分：標桿標準、指標體系、控制系統。而真正的執行落地還受目標、能力、環境等因素影響，即要確定明確的目標，匯聚集體智慧的能力，構建戒走過場的環境，才能真正實現標桿管理。
 
       現實中，誰都知道積少成多的道理，但真正應用呢？真正有多少在思考：人可以提高多少績效？崗可以提高多少績效？部門可以提高多少績效？企業可以提高多少績效？管理是否能夠激發更多崗位關注細節、進行創新？對標管理的一個基礎工作是“模仿”——即尋找和學習最佳的管理實踐、工作案例、工具方法和運營流程。對外，“模仿”需要思考：在同類產品中銷售量最大是誰？服務標準化建設最好是誰？新舉措最適應市場的是誰？對內，“模仿”需要思考：標桿人物是怎么做的？標桿團隊是怎么做的？我們為什么沒做到？我們應該如何做？其實，對內或對外思考的核心是“他們的關鍵成功因素是什么？”對外了解行業標桿怎么做的，就找到了提升的路徑；對內學習標桿對象已取得的成就做法，就能激勵朝著目標努力。就形成了發現、模仿、優化、創新的過程，也就實現了形成一個立標、對標、達標、創標的不斷進行螺旋上升、持續改進的標桿環。當然，在標桿管理實踐中，從模仿大優化等戰術的選擇，其成效是有差異的。實踐中，創新是苦難的，但跨行模仿是最便捷的創新方式；跨行模仿是最快捷有效的創新方式。
 
 
 
標桿管理實施通常需要三個階段：1）項目籌備階段：需要做到成立管理組織，確定管理對象，獲得高層支持，制定實施方案，審定實施方案等；2）項目導入階段：需要做到內部信息收集、外部信息收集、數據信息分析、目標定位調研，組織合作構建等；3）項目推進階段：需要做到確定發展方案，制定執行計劃，評估執行效果，構建標桿數據庫，決策層評審等。堅持持續實施，實現績效改進，落地標桿管理，驅動戰略實現。
在標桿管理實施過程中通常會存在一些問題，會存在缺乏信息數據、條件不同沒法學等借口；也存在一些標桿管理是大企業事情、認為僅僅是概念好、只有高科技企業才可對標、只對標行業內企業、拿來主義，生搬硬套、只看國外標桿企業，不切實際、 不持久，一次性工程等誤區；也存在目標、環境、能力上的一些問題，只看指標，脫離對實踐的研究；有目標但學不到，不知從何入手；方法不當，硬性單純實施項目對標；填鴨式推行，缺乏技巧、有效方法；學點皮毛，只是方法上的跟隨、被動的學；有制度、措施卻不執行，脫離創標去對標等。
管理就是不斷地解決問題，卓越管理是不讓問題發生；標桿管理就是要求不斷地從細節著手解決問題。做到處處立標桿，時時對標桿，人人創標桿。管理中沒有做不到位的員工，只有設計不到位的標準。管理工作就是通過標準解決問題，標準管人理事，提升組織績效。通過構建基于PDCA標桿管理要素模型，實現橫到邊，豎到底，激勵到位，目標凝聚，處處標桿才是規范化管理。
 
 
 
 
      企業全面實施標桿管理具有戰略對標指引企業發展方向；同業對標使企業不斷地尋找短板、待優化之處；跨職能對標使企業短板迅速變為長板；跨行業對標使企業業務單元模塊成為行業標桿；內部對標使目標得以有效執行；內部對標使好的方法、模式得以全企業推廣；標桿思維使企業容易做到創新和持續完善和標桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸等意義。
       標桿管理方法較好地體現了管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而海爾、雅芳、李寧、聯想等知名企業也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。
標桿管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。它會讓企業形成一種持續學習的文化，企業的運作業績永遠是動態變化的，只有持續追求最佳才能獲得持續的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現在進行企業績效評估，企業持續的改進，提高企業經濟績效，制定企業戰略，增進企業學習，增長企業潛力，衡量企業工作好壞，實行企業全面質量管理。 

標桿管理實施步驟

進行標桿管理的關鍵是尋找、確立標桿。也就是說要實施標桿管理，首先要解決兩個關鍵性的問題：一是標桿瞄準的內容是什么，即向別人學什么；二是如何瞄準的問題，即如何學。從一般意義上說，標桿管理的步驟與內容由以下幾部分組成：
一、規劃階段
規劃階段的主要任務是確定標桿管理的實施領域或內容，獲得利益相關者的支持，制定項目計劃。由于不同的組織在引進標桿管理時的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據具體情況加以選擇。對于首次引進標桿管理的組織，在引進階段應當首先對組織進行評估，并進行相應的組織準備。在此基礎上，分析標桿管理信息使用者的需求，結合戰略規劃進行項目與規劃。
二、考察階段
考察階段的主要任務是了解組織和其他組織在實施標桿管理領域的實際做法，選擇標桿基準的對象。選定標桿基準的對象并不是一個簡單的過程．可能包括“初步調查一頭腦風暴，列出初選名單——較詳細的調查——分析，進行初步篩選——更深入的調查——篩選  確定標桿基準的對象——考察——資料整理”，確定業績評價指標的類型，標桿也進一步得到完善，而在此基礎上確定業績差距和提出改進目標是一個水到渠成的過程，因此一些學者也將這兩個階段合并為一個階段來考慮。
三、分析階段
分析階段的主要任務時信息分析，將搜集到的最佳實踐的相關信息本地化，并提出相應的改進意見。具體可以分為三個步驟：將數據標準化，使得評價指標具有可比性，比如組織以“月”為單位評價訂單系統的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進行，這時可以通過都轉換為“日”、“周”、“月”等單位進行比較；信息的分析和業績對比，重點說明不同的經營方法產生的業績差距；確定未來的業績目標，提出改進的建議。
四、整合和改革階段
在標桿基準的最后兩個階段，組織就以上過程的結果進行溝通，獲得必要的支持，制定實施戰略和計劃，根據計劃采取改革行動，實施控制并根據實際情況加以修正，在標桿管理項目的最后進行成果評估，采取后續步驟。在期末，組織應對標桿管理的實施進行整體評價，并進入下一輪循環。

什么是標桿管理？