標(biāo)桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身進(jìn)入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理法由美國(guó)施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。
標(biāo)，是企業(yè)在質(zhì)量、數(shù)量、管理、績(jī)效和價(jià)值等方面所期望獲得的標(biāo)準(zhǔn)；桿，是參照物。實(shí)際上標(biāo)桿就是榜樣，榜樣在管理、流程、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進(jìn)者瞄準(zhǔn)和趕超的標(biāo)桿和參照物。“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實(shí)，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，方進(jìn)步。
     馬克思說，一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！實(shí)踐中，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識(shí)、績(jī)效的精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造。形成一個(gè)立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的不斷進(jìn)行螺旋上升、持續(xù)改進(jìn)的標(biāo)桿環(huán)。
 
      今天做對(duì)了≠明天做對(duì)了≠永遠(yuǎn)做對(duì)了。什么叫做不簡(jiǎn)單，就是能夠把簡(jiǎn)單的事情千萬遍地做好就是不簡(jiǎn)單。巴菲特說，簡(jiǎn)單操作、不斷正確重復(fù)！什么叫做不容易，把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有卓越、精細(xì)的管理；如何尋找合理的標(biāo)準(zhǔn)？判定標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？實(shí)際中，我們可以從內(nèi)部標(biāo)桿、功能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿三方面需找合理的標(biāo)準(zhǔn)，以判斷標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、合理、適用。
 
       在進(jìn)行標(biāo)桿管理過程中，要形成一個(gè)立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的不斷進(jìn)行螺旋上升、持續(xù)改進(jìn)的標(biāo)桿環(huán)，執(zhí)行力是核心。而執(zhí)行的前提是必須構(gòu)建有效的標(biāo)桿評(píng)估系統(tǒng)，這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)必須有三個(gè)組成部分：標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)體系、控制系統(tǒng)。而真正的執(zhí)行落地還受目標(biāo)、能力、環(huán)境等因素影響，即要確定明確的目標(biāo)，匯聚集體智慧的能力，構(gòu)建戒走過場(chǎng)的環(huán)境，才能真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理。
 
       現(xiàn)實(shí)中，誰都知道積少成多的道理，但真正應(yīng)用呢？真正有多少在思考：人可以提高多少績(jī)效？崗可以提高多少績(jī)效？部門可以提高多少績(jī)效？企業(yè)可以提高多少績(jī)效？管理是否能夠激發(fā)更多崗位關(guān)注細(xì)節(jié)、進(jìn)行創(chuàng)新？對(duì)標(biāo)管理的一個(gè)基礎(chǔ)工作是“模仿”——即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理實(shí)踐、工作案例、工具方法和運(yùn)營(yíng)流程。對(duì)外，“模仿”需要思考：在同類產(chǎn)品中銷售量最大是誰？服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)最好是誰？新舉措最適應(yīng)市場(chǎng)的是誰？對(duì)內(nèi)，“模仿”需要思考：標(biāo)桿人物是怎么做的？標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)是怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？我們應(yīng)該如何做？其實(shí)，對(duì)內(nèi)或?qū)ν馑伎嫉暮诵氖?ldquo;他們的關(guān)鍵成功因素是什么？”對(duì)外了解行業(yè)標(biāo)桿怎么做的，就找到了提升的路徑；對(duì)內(nèi)學(xué)習(xí)標(biāo)桿對(duì)象已取得的成就做法，就能激勵(lì)朝著目標(biāo)努力。就形成了發(fā)現(xiàn)、模仿、優(yōu)化、創(chuàng)新的過程，也就實(shí)現(xiàn)了形成一個(gè)立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的不斷進(jìn)行螺旋上升、持續(xù)改進(jìn)的標(biāo)桿環(huán)。當(dāng)然，在標(biāo)桿管理實(shí)踐中，從模仿大優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)的選擇，其成效是有差異的。實(shí)踐中，創(chuàng)新是苦難的，但跨行模仿是最便捷的創(chuàng)新方式；跨行模仿是最快捷有效的創(chuàng)新方式。
 
 
 
標(biāo)桿管理實(shí)施通常需要三個(gè)階段：1）項(xiàng)目籌備階段：需要做到成立管理組織，確定管理對(duì)象，獲得高層支持，制定實(shí)施方案，審定實(shí)施方案等；2）項(xiàng)目導(dǎo)入階段：需要做到內(nèi)部信息收集、外部信息收集、數(shù)據(jù)信息分析、目標(biāo)定位調(diào)研，組織合作構(gòu)建等；3）項(xiàng)目推進(jìn)階段：需要做到確定發(fā)展方案，制定執(zhí)行計(jì)劃，評(píng)估執(zhí)行效果，構(gòu)建標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，決策層評(píng)審等。堅(jiān)持持續(xù)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，落地標(biāo)桿管理，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
在標(biāo)桿管理實(shí)施過程中通常會(huì)存在一些問題，會(huì)存在缺乏信息數(shù)據(jù)、條件不同沒法學(xué)等借口；也存在一些標(biāo)桿管理是大企業(yè)事情、認(rèn)為僅僅是概念好、只有高科技企業(yè)才可對(duì)標(biāo)、只對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)、拿來主義，生搬硬套、只看國(guó)外標(biāo)桿企業(yè)，不切實(shí)際、 不持久，一次性工程等誤區(qū)；也存在目標(biāo)、環(huán)境、能力上的一些問題，只看指標(biāo)，脫離對(duì)實(shí)踐的研究；有目標(biāo)但學(xué)不到，不知從何入手；方法不當(dāng)，硬性單純實(shí)施項(xiàng)目對(duì)標(biāo)；填鴨式推行，缺乏技巧、有效方法；學(xué)點(diǎn)皮毛，只是方法上的跟隨、被動(dòng)的學(xué)；有制度、措施卻不執(zhí)行，脫離創(chuàng)標(biāo)去對(duì)標(biāo)等。
管理就是不斷地解決問題，卓越管理是不讓問題發(fā)生；標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手解決問題。做到處處立標(biāo)桿，時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)桿，人人創(chuàng)標(biāo)桿。管理中沒有做不到位的員工，只有設(shè)計(jì)不到位的標(biāo)準(zhǔn)。管理工作就是通過標(biāo)準(zhǔn)解決問題，標(biāo)準(zhǔn)管人理事，提升組織績(jī)效。通過構(gòu)建基于PDCA標(biāo)桿管理要素模型，實(shí)現(xiàn)橫到邊，豎到底，激勵(lì)到位，目標(biāo)凝聚，處處標(biāo)桿才是規(guī)范化管理。
 
 
 
 
      企業(yè)全面實(shí)施標(biāo)桿管理具有戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向；同業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、待優(yōu)化之處；跨職能對(duì)標(biāo)使企業(yè)短板迅速變?yōu)殚L(zhǎng)板；跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)業(yè)務(wù)單元模塊成為行業(yè)標(biāo)桿；內(nèi)部對(duì)標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行；內(nèi)部對(duì)標(biāo)使好的方法、模式得以全企業(yè)推廣；標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善和標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸等意義。
       標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場(chǎng)營(yíng)銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動(dòng)中均應(yīng)用了標(biāo)桿管理法。而海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標(biāo)桿管理的方法取得了巨大成功。
標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實(shí)效。它會(huì)讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估，企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實(shí)行企業(yè)全面質(zhì)量管理。 

標(biāo)桿管理實(shí)施步驟

進(jìn)行標(biāo)桿管理的關(guān)鍵是尋找、確立標(biāo)桿。也就是說要實(shí)施標(biāo)桿管理，首先要解決兩個(gè)關(guān)鍵性的問題：一是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容是什么，即向別人學(xué)什么；二是如何瞄準(zhǔn)的問題，即如何學(xué)。從一般意義上說，標(biāo)桿管理的步驟與內(nèi)容由以下幾部分組成：
一、規(guī)劃階段
規(guī)劃階段的主要任務(wù)是確定標(biāo)桿管理的實(shí)施領(lǐng)域或內(nèi)容，獲得利益相關(guān)者的支持，制定項(xiàng)目計(jì)劃。由于不同的組織在引進(jìn)標(biāo)桿管理時(shí)的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據(jù)具體情況加以選擇。對(duì)于首次引進(jìn)標(biāo)桿管理的組織，在引進(jìn)階段應(yīng)當(dāng)首先對(duì)組織進(jìn)行評(píng)估，并進(jìn)行相應(yīng)的組織準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上，分析標(biāo)桿管理信息使用者的需求，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行項(xiàng)目與規(guī)劃。
二、考察階段
考察階段的主要任務(wù)是了解組織和其他組織在實(shí)施標(biāo)桿管理領(lǐng)域的實(shí)際做法，選擇標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象。選定標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程．可能包括“初步調(diào)查一頭腦風(fēng)暴，列出初選名單——較詳細(xì)的調(diào)查——分析，進(jìn)行初步篩選——更深入的調(diào)查——篩選  確定標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象——考察——資料整理”，確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的類型，標(biāo)桿也進(jìn)一步得到完善，而在此基礎(chǔ)上確定業(yè)績(jī)差距和提出改進(jìn)目標(biāo)是一個(gè)水到渠成的過程，因此一些學(xué)者也將這兩個(gè)階段合并為一個(gè)階段來考慮。
三、分析階段
分析階段的主要任務(wù)時(shí)信息分析，將搜集到的最佳實(shí)踐的相關(guān)信息本地化，并提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。具體可以分為三個(gè)步驟：將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，使得評(píng)價(jià)指標(biāo)具有可比性，比如組織以“月”為單位評(píng)價(jià)訂單系統(tǒng)的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進(jìn)行，這時(shí)可以通過都轉(zhuǎn)換為“日”、“周”、“月”等單位進(jìn)行比較；信息的分析和業(yè)績(jī)對(duì)比，重點(diǎn)說明不同的經(jīng)營(yíng)方法產(chǎn)生的業(yè)績(jī)差距；確定未來的業(yè)績(jī)目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。
四、整合和改革階段
在標(biāo)桿基準(zhǔn)的最后兩個(gè)階段，組織就以上過程的結(jié)果進(jìn)行溝通，獲得必要的支持，制定實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃采取改革行動(dòng)，實(shí)施控制并根據(jù)實(shí)際情況加以修正，在標(biāo)桿管理項(xiàng)目的最后進(jìn)行成果評(píng)估，采取后續(xù)步驟。在期末，組織應(yīng)對(duì)標(biāo)桿管理的實(shí)施進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，并進(jìn)入下一輪循環(huán)。

什么是標(biāo)桿管理？