一、寫在前面

 

前不久，人力資源領域發生了兩件大事：一是華為成立總干部部，二是小米成立了組織部。這兩件事情引發很多說法，很多人認為這兩件事情也許意味著新的趨勢要由此發端。

 

我們知道，一個好的公司應該具備兩個特征，它不僅僅是一個制造產品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。

 

華為目前是在中國文化的土壤中，成長得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發揮最大的公司，研究華為的人才管理意義非常大。

 

小米是在競爭比較激烈的行業里快速增長起來的企業，第八年就增長到1200億，估計今年會超過1800億。小米是如何在快速成長過程中解決人的問題，值得跟進。

 

二、華為人才管理最牛的地方——不是機制好，而是管理到位

 

1、華為人力資源部和干部部在定位上的差異

 

華為的干部部由來已久，在20年前，華為就有干部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業務部門里有干部部，類似于現在的HRBP，屬于每個業務部門班子里的成員，類似于支部建在連上。

 

華為62號文宣布成立總干部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。 

1）人力資源部管政策、管規則，干部部管人。人力資源部是一個純粹的政策和規則的制定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執行是干部部的職責。

 

2）人力資源部做支撐性的、服務性的工作，干部部直接管干部。例如員工的招聘、考核，全員的學習發展等支撐性工作，歸人力資源部。而總干部部，是管干部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管干部的動作。

 

3）人力資源還是以服務性為基礎，干部部則具體執行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業操作平臺，學習的框架等專業指導性的工作，由人力資源部負責。而干部部真正管具體的，比如如何認證一個好干部，干部如何證明自己是優秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是干部部來做。

 

任正非做了一個生動的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬于干部部。可見人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。

 

4）強調人力資源管理要從業務出發，服從業務，總干部部管人。這點根源于華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點。其實華為以前強調的是業務主管管人，人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能，那么現在強調干部部管人，干部部與業務主管的區別在哪里？ 

 

華為62號文號文里沒說這二者的區別。實際上，干部部有兩個職能：

 

第一，是全局范圍內跨領域的干部調動和干部成長。每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養，但是跨體系之間，人的調動、培養，確保干部在總量上和結構上滿足公司發展的要求，這是總干部部承擔。

 

第二，是每個級別的干部部，相當于主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。

 

2、華為人力資源管理的首要起點是服從業務

 

我們要看到，總干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。

 

例如，我與上海的一家公司交流時，他們提出一個問題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案，也調查出來離職的一些原因，例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。

 

根據這些原因他們設計方案時，針對成長不夠的問題，提出職業生涯規劃、晉升通道；針對收入問題，進行績效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。

 

我問他們，如果把這十幾項都落實了，是否就能改善現狀，能解決員工的積極性問題？沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒采取這十幾項措施，而是企業連續三年增長率接近于0，利潤率還在下滑，在這樣的業務背景下，所有的措施都沒有落實的空間。

 

如果總盤沒有增長，就無法提供更多的有價值的崗位，員工職業生涯規劃又何從談起？公司的業務沒有增長空間，再怎么設計，有吸引力的職位和機會不可能從天而降，人力資源管理就沒有起點，一定是落空的。

 

同樣的道理，如果在業務上沒有空間，增量不知道在哪里，僅僅進行績效改革，不可能讓員工有收入的總體增長，結果就只能是績效從一些人轉移給另一些人。從微觀上可能一些人被激勵了，但是無法激勵整個隊伍，因為增量沒有來源，績效增長就沒有來源，績效改革方案沒法解決根本問題。

 

所以我說，你能把業務想清楚，告訴大家業務增長空間在哪里，如果員工對業務發展有信心，再打開空間，把年輕人選拔上來。有看得見的機會和增長，即使沒有正規的職業生涯規劃，員工對企業有信心，相信在公司里是有未來的，他就會被喚醒和激活。業務上沒有想象力，人很難有活力和奮斗激情，人力資源管理體系也就沒有起點。

 

一言以蔽之，人力資源的首要起點還是服從業務的要求。人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業務增長的。業務有增長，業務有未來，公司就有發展方向，人力資源管理就有方向。

 

人力資源的核心，無非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業務增長這一命題上來。

 

3、華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制

 

在人力資源管理服從業務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。

 

1）分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點。

在華為的分權機制中，分權立足于兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。把工作分好，是為了讓一般人在專業領域里能夠走得更高。這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那么強，但在做一類工作的時候，能夠鉆研得很深、很高。

 

從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進一步細化分工，可以明顯看出來這個思想。比如專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。

 

分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。大部分的企業在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。很多小企業，每個職位都要求復合型人才，這樣的人才難找。對華為來講，人才級別很高，又都是在一個領域里走，研究就有深度；如果跨領域，人才首先要克服領域障礙，就沒辦法在研究深度上有那么高的要求。

 

第二個前提，在華為的體系里，分工能限制人的缺點。人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個干部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來，因為他很可能在人性弱點的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。

 

華為的分工體系上，用干部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。每一個環節，你用的人，你做的決定，想要被一整個“鏈條”所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期干部部的價值所在。

 

很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。早期的干部部，包括干部部門主官、管業務的主官，會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候，如果要統一，必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。

 

2）分錢機制建立在貢獻之上。

關于華為分錢機制，研究者眾，在這里我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。

 

3）評價機制是一種保障機制。

華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權后得到控制、分錢后貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總干部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。

 

4、華為最牛的地方是管理到位

 

人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。

 

1）管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節

比如華為對績效的管理。大多數的企業對績效的定位在于關注結果。

 

華為早期也是如此，營銷業務看業績，研發看開發產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。華為重視客戶關系，認為每個業務員都有其他的很多工作需要做，比如這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，占10%。

 

一個業務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對未來是有預期的，就需要業務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。這是由研發人員來完成的，研發體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。你現在購買我的產品，之后的一二代產品都能持續跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。

 

華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。

 

華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環節，甚至在后勤體系，全部進行了分解，每個節點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。正因為如此，績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至于后面能不能統一起來，只能靠內部喊，內部罵。

 

這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。

 

2）管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”

 

華為厲害之處還在于對能力的管理。把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。

 

一是具備崗位所必要的知識。比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不了解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

 

二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。空有知識沒有經驗的積累也干不好。如何分析客戶，了解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎么分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的了解也是不夠的。

 

華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。

 

3)管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為

 

華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。一個企業，如果干部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？是把公司里的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。

 

比如，價值觀中的團隊合作，體現在研產銷的創造價值的過程中是什么樣的表現形式。研發過程中有一個IPD開發，在每個節點中，需要每個部門評審。產品的系統設計出來之后，營銷人員來看到底是不是能對接市場的要求，制作人員看是否可以生產，采購人員看是否可以采購，甚至售后人員來看這個產品做出來之后好不好修，這叫IPD過程。

 

一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。在其他的企業，如果研發部門召開的會議，別的部門可能隨意發言。

 

如果在華為，敷衍了事、不按時來，就是沒有團隊精神，人來了沒有認真發言或指派來的人不合適，說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。

 

再比如，奮斗者，上班、下班是什么狀態，面對客戶、做研發等是什么樣的狀態，都有了相應標準。這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進行評價。

 

大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上，是不是奮斗者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。所以大多數企業雖然也選好人，也有合伙人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現。機制到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那么激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。

 

總結,華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

 

三、小米：先用機制積聚人，再用組織整合人

 

雷軍是用一封公開信的方式，發布了小米新的組織結構的，其中有四點經驗值得關注，對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。

 

1、小米新組織結構傳遞出的四條信息

 

第一，戰略層與戰術經營層分離。成立組織部，意味著干部的整合成為重要的戰略事項。原來的合伙人，要么去負責戰略性事項，要么去負責戰略性業務。像總參、組織部，屬于戰略性職能，小米金融，屬于戰略性業務。合伙人負責的是這些戰略性的業務，而方向明確的業務上，基本上用了80后的“新兵”。

 

第二，重新整理了業務。理清了業務單元，分成了很多新業務，也合并了新業務，生態鏈的業務就放到手機業務里。小米近年的發展是以“方向大致正確、看準人高授權”的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫沖直撞，充分激活業務團隊的同時，也出現了業務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。

 

第三，給年輕人打開空間，大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間，八年快速增長，為大批年輕人提供了機會，以后呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。

 

第四，把原有的結構打破。原來合伙人各管一攤的方式，持續了八年，再不打破，怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合并。

 

這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息，至于為什么這么做，我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。

 

像華為這樣歷史悠久的企業，到現在已經有30多年了，人才培養體系已經打通了，大部分的人才已經具備，只有在開拓新業務的時候，沒有足夠的人才會去挖人，比如華為做芯片區域，因為沒有經驗，就會到外面去找人才。

 

在成熟的業務板塊，人力資源是打通的。但在創業階段，人才是沒有積累的，也來不及培養，小企業也是如此，很難通過選拔培育出來。小米也是如此。

 

2、小米滿足人才需求的三個方法

 

小米通過三個方法來滿足人才的需求。

 

1）魅力型領導的吸引

 

雷軍就是這樣的人物，在創業初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。企業員工對企業的信心來源于對企業未來發展的信心，是員工是否愿意入職到這個企業很重要的條件，而在這個時期，企業的機制包括業務的理想，是很難去打動人的。

 

雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，并且持續跟蹤了幾個月，最后人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力，對未來，對業務判斷的感染力，以及業界的口碑，幫助他在創業初期集聚了一幫人。

 

2）靠事業來吸引人才

 

這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人愿意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人，這時候企業家的責任就是要把業務找對了，讓業務具有吸引力。如果業務在風口上，總會吸引來愿意大浪淘沙的人，愿意有奮斗精神的人，這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態，吸引人才就變得更容易了。

 

3.）靠機制吸引人才

 

關于機制吸引人才，在兩個創新。

 

一是合伙人機制。互聯網企業對硅谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合伙人機制，有一級、二級合伙人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案里用的大量的人，雖然是80后，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。

 

二是生態鏈模式。在小米業務結構比較復雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業都如此，因為他是復合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。小米歷史短，很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候，用生態鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態企業吸引到小米的平臺上來。生態鏈與其說是業務的模式，不如說是人才的模式。

 

3、小米組織變革的中心工作是“整合”

 

小米在創業期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點：

 

1）領導人管理幅度問題

 

以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這么大了，需要的戰略復雜度也沒這么大了。

 

2）業務邊界模糊問題

 

在早期靠機制的時候，基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那么完整的想法，方向大致正確即可，在發展的過程中，橫沖直撞，撞出來就是業務，撞不出來就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現在，就需要重新整理業務進行歸類了。

 

并且，創業期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什么公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在，到了2萬人的體量，和一千多億的規模的時候，無論如何機會沒有那么多了，企業的層級也沒那么大了，這個時候年輕人怎么辦？

 

雷軍改革的意圖恐怕意在于此：把業務切小，把年輕人提上來。業務切開了，業務單位變多了，不像以前每個合伙人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業務打開，管一個業務，雖然體量不大，但沒有封頂，業務做多大，級別就有多高，相當于打開了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。

 

業務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。這樣在過程中培養了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣，靠機制拉動產生結果也出現問題，因此企業一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層，思考未來的事情，在年輕人的發展空間層面去整合。

 

小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合伙人機制積聚人。第二個合，是用生態鏈的方式，積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。

 

四、華為、小米人才管理帶來的啟示

 

從華為、小米這兩個案例，我們可以得出啟示，解決人才問題，有三個共同點：

 

1、用事業吸引人。

事業就像一面旗幟，業務有想象空間，人才才會集聚到你的大旗下。一切要以業務為中心，企業的業務要有想象力。業務有擴張方向、有增長的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動人。

 

2、用機制留人。

所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業吸引人，是業務吸引；但留人還是要靠機制，機制上則是敢分權，能分錢，才能把人留住。否則事業再好，也是老板的，機制就是要把事業和員工關聯起來，讓員工從事業發展中取得成就、獲得利益。

 

3、管到位用人。

大多的時候企業都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就會有大量沙子進來，不能滿足要求的人進入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。所以關鍵的環節必須管起來，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。

 

中國的企業，在第一和第二點上，做得很棒了，在機會和業務上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。

 

管理是一件非常繁瑣的事情，在業務上、機制上的關鍵點，都用具體的管理活動管理起來，這是最難也是最有必要的，是企業持續培養和供應人才的必由之路。

 

五、精彩問答

 

問題1：不同發展階段的企業和不同規模的企業，其突破人才瓶頸的策略各是什么？其背后的邏輯是什么？中小企業如何吸納、培育人才、突破人才瓶頸？

 

在今天分享的案例中，關注的重點不同。我們分析的是華為成熟以來的體系；小米則是創業后期，概而言之：

 

第一，在創業期，人才突破的重點應該在事業的吸引力上，要有想像空間，如果沒有，肯定是不行的。創業期的企業沒有錢給員工，唯一能分享的就是夢想。夢想可不可靠，能不能讓大家相信，是所有早期創業老板都要去描述的未來。企業成功的人都善于講故事，都是愿景型領導，通過描述未來吸引員工加入。 

 

第二，在發展期，要靠機制。除了領導力和對事業的想像力之外，要設計機制，把事業的未來變成機制的方式鎖定員工。

 

第三，在成熟期，機制的重心就落實在培養、培訓、選拔、評價上，在這個時期，人才的底座和歷練足夠了，需要的就是在組織中提供足夠的培養環境去訓練，能夠用評價的方式把人選拔出來，能夠指引人成長的方向。

 

對中小企業而言，可以分兩類。一類是能夠成長為大企業的，有這種愿力的，就是創業企業，按創業企業的特征對待，靠增長和機會來吸引人；二是不能成長為大企業的，人才策略需要收斂的，盡量用長期的、穩定型的員工，深植于周邊的社區，才能夠立足長期安穩生活的。

 

問題2：如何留住日、韓國（或統稱外國）人才并建立有效的績效管理制度？

 

基于近幾年對韓國和日本企業的研究和考察，我有一個體會，我們在學習西方管理的時候，國內大部分的企業不夠徹底。

 

好的的企業，無論是三星、豐田還是華為，他們是實實在在的按西方人定義的企業管理去做，例如把復雜的工作分解，堅定不移地走標準化，最基本的PDCA活動都在做，老老實實定價值觀去演繹自己的體系。中國的企業，像華為和美的，也是老老實實在走這條路，用的管理方式很國際化。

 

想要留住國際化的人才，就要用國際化的方式。國內企業用人的方式，在業務的構建上和機制的制定上，還是很嫻熟的，這些年積累了不低于國際企業的經驗。但是在管理上、價值觀的塑造上，在管理的規范化上，與國外比起來，做的還遠遠不夠，這是制約我們走向國際化的難題。

 

問題3：怎么高效解決上下同欲問題？

 

關于孫子兵法中的這句話，本人有不同的觀點。

 

我們每個人加盟組織的欲望和動機不同，上下同欲很難做到。其實仔細想想，所有的企業組織到目前為止，去中心化，講扁平化，但組織的核心還是等級化的，領導人站的位置和一個底層的員工，差距還是很大的，馬云和雷軍也不例外。這之間的欲望是無法一致的。

 

我們的核心問題是解決兩個問題：一是同利，一是同路。

 

同利是靠利益機制來設定的。回到管理學上，是解決待利問題。利益機制的核心是讓股東、高級管理層、中級管理層、普通員工在利益上一致。不要去想同欲，只要能夠同利，就能往一條路上走。所有的人加盟企業都是為了自己的利益而來，將個人的利益與公司的利益捆綁在一起，就是一件了不起的事情。正如華為任正非所說的：利出一孔，力出一孔。

 

同路，是我們一定要找一群人在同一個方向上走，例如在高速上開車，總歸是有一些人往同一個方向上走，所以我們要找到同路人。同路人，不一定是主觀的，而是客觀的。好比去沈陽，必須走京沈高速。找人時，很多的時候是人們的經歷、學業、專業，促成了一個共同的機會，大家必須在這條路上走。這就是同路。

 

找到同路人，建立起利益機制，用利益機制鎖定人才。這里的機制和激勵不同，機制是雙刃劍，既有激勵作用也有壓力作用。例如出錢購買股權，從激勵上可以獲得未來更高的收益，從壓力上講如果不好好干，錢就沒有了。這是利益機制的核心。

 

問題4：如果在公司快速發展過程中，創始高管團隊成員跟不上，如何平穩過渡替換？

 

企業在創業的時候，需要解決兩個問題：

 

一是業務模式的問題，創業的時候是在試探摸索，找到市場定位，把業務模式逐步探索清楚；

 

二是搭建起核心團隊。搭建起來的標準是什么？是核心團隊里都有共同的追求，都有共同的利益，有一個求同存異的治理機制。還有一個最重要的，是有共同學習的機制。為什么需要這個？我們在這個社會上，總有人會掉隊，小學同學、大學同學，走著走著，起初步伐相差無幾，幾年以后就相差十萬八千里。但是對企業來講，掉隊是一件損失很大的事情，對團隊的穩定性破壞很大。尤其是我們在一個人情社會，做企業還受到文化方面的影響。

 

如果我們被迫要去淘汰創始團隊的成員是一件很不幸的事情。團隊成員被淘汰分兩種情況：一種是良性的，到了退休年齡，生老病死，生理上的原因，這不算淘汰，企業也會良性治理。另外一種就是跟不上公司的治理而被淘汰。這種情況，說明團隊的學習機制是有缺陷的。

 

所謂共同學習的機制，就是團隊的成員之間，根據企業成長的需要，用一種機制來保障大家可以跟著一起往前走。學習機制非常重要，從長期來講，企業要補上這一課。

 

華為做得非常好。華為的高管結構，到現在董事會成員里面，基本上是1998年以前進入公司的那些人。上一任董事會成員17人中有11個是1992年加入，當時華為還不過億。正是因為華為有學習機制，早年進來的員工可以和公司走得很遠，在企業不過億時期進來的人，可以領導六千億規模員工的發展，背后很重要的因素就是學習機制。

 

在沒有學習機制，老員工跟不上，要退出怎么處理？日本企業的解決方法是：企業里有兩條線，一個是專業化的能力，做業績的，面臨經營壓力，需要能力和經歷；另一個是企業價值觀的傳承，從早期創業的初心和熱情，對企業想做什么事情，創業團隊是有追求的。兩條線分別管理公司的業績和價值觀。對公司元老型的員工，影響力、領導力也在，對企業忠誠度、感情沉浸比較強，可以讓他們退到能夠保證公司價值觀的傳承的相關崗位上來。

 

萬事歸利，為了解決人事的振蕩，還是在利益上要能擺得平，要保障創業元老的利益。一般的企業有退養的機制，能夠在他讓位給新人的時候，新人做得更好，讓他從中獲益，他在公司的利益可以在一定時期內有保障。這些都可以有效緩解老員工退出時對企業的沖擊。