1.熬過挑戰的企業才有抗體

未來充滿不確定性，企業家可能是世界上真正把握不確定性的群體，把不確定性變成確定性。很多人做企業是把機會做成災難，災難變成機會，真正看清楚，就不會悲觀或者樂觀，而是去尋找解決方案。抱怨和躲避解決不了問題，在危機關頭，只有熬過挑戰的企業，才有抗體。

——馬云

2.盒馬試水付費會員模式

近日，盒馬宣布全國第100家門店在武漢帝斯曼中心開業。同時，盒馬宣布推出“盒區生活卡”在全國試水付費會員。所謂“盒區”是指盒馬門店周圍三公里覆蓋的區域。11月27日至29日，約10萬名消費者領取了“盒區生活卡”。而事實上，今年4月份，盒馬在上海曾推出年費為188元的“盒馬X會員”計劃。他們希望通過雙12的試水，明年或將X會員計劃推廣至全國。

3.豐田調整全球組織架構

豐田汽車公司宣布，將從2019年1月1日起，在全球范圍內做出新的人事調整。豐田表示，對高層進行重組，便于豐田在從傳統汽車制造商向移動出行服務商的轉型過程中，能夠更為靈活、更快做出決策。作為調整的一部分，豐田汽車公司社長——豐田章男被任命為豐田和雷克薩斯品牌的首席品牌大使。

4.首款超市AI導購機器人正式上崗

在北京物美聯想橋店里，國內首個超市AI導購機器人已正式上崗。據悉，此次引入的機器人附加人工智能，除了能完成接待、講解、引路等工作，還可以與會員、商品、營銷數字化體系完成對接。未來，這個機器人將承擔起智能選品、商品推薦、購物指引等多維度深層次的交互活動，通過全感知系統鎖定服務目標，主動發起對話。

5.新零售到底該如何進行變革？

一切模式最終還是要回歸到零售的核心本質：人。以人為本，去構建各種場景下顧客與商品、顧客與店員、顧客與品牌、顧客與顧客的交互閉環。這個場景，既包括線下，也包括線上，更包括在零售之外的我們生活中的各個場景，比如上班的寫字樓，住宿的小區，乘坐的地鐵，去過的博物館等等。只要一步步沿著客戶價值方向走，最終我們將做出一個大的價值呈現。

——瑞為創始人 詹東暉

6.智慧零售的推手是消費者

在移動互聯網大潮中，零售企業一定要以消費者為中心，在消費者已經online的情況下，實體門店的傳統促銷和營銷方式就已經過時。實體零售商面臨的最大問題就是如何與消費者進行有效連接。其實，零售行業要比其他行業更容易觸達消費者，在了解消費者的需求之后，才能準確提供消費者所需的商品與服務。未來的消費者會更加個性，更加自我。新零售也好，智慧零售也好罷，消費者才是智慧零售的背后推手，才是數字化變革的導火索。

——科脈董事長 曾昭志

7.未來都會是數字化的企業

數字化能讓你跟你所服務的每一個消費者連接起來，而且能夠跟他形成很好的溝通和協同，更好地去滿足他的個性化要求。客戶運營不是簡單的營銷，是新時代我們提供商和客戶的一種新的協同方式。今天，全世界做的最優秀的企業，都是在產品創新和客戶運營上做得最成功的企業。我們要做到傾聽客戶，以客戶為中心。只有深切地去把握你所服務的客戶最深層的需求，你的產品、你的服務才可能做成功。你坐在辦公室里面做不出好的決策，如果真的能夠深切把握你企業的需求、客戶的需求，你就會有對的戰略。

——用友集團董事長兼CEO 王文京

8.如何重構企業內部的“三種關系”？

一是通過“重構企業與用戶的關系”，解決“企業要以用戶為中心的問題”。傳統組織是“金字塔”模式，員工“以工作責任為主”，很難做到以用戶為中心；通過“數據穿透”，讓用戶需求透明化、客戶認知數據化、服務過程可跟蹤、用戶反饋及時達，形成靈活、柔性的網狀組織形態，從而做到真正以為用戶創值為核心。二是通過“重構企業與員工的關系”，解決“激發每個人積極性的問題”。傳統雇傭機制下，“論資排輩”、“工作價值不能得到公平評估”等問題常常會讓優秀員工感到“很受傷”；借助數字化讓能力標簽化、創值過程全記錄、過程風險可預警、價值量化好分享，員工可以公開透明的競標事業機會，打造“自定目標、自我經營、自主創新、自我激勵、自主成長”的高效運轉的自驅組織，從而形成“基于共同使命愿景，風險共擔、價值共創、價值共享”的命運共同體，讓每一位員工都成為事業的主人翁。三是通過“重構企業上下級之間的關系”，解決“從職能到賦能的問題”。傳統職能部室和科層式組織，豎井分隔、層級冗長、流程僵化，嚴重影響組織效率；而數字化從橫縱向打破了組織的物理界限，讓能力成為組織的“主角”與“核心”，自驅組織“以數據換資源”，讓賦能的價值在用戶價值上得到體現。企業管理者也因此轉變為發揮“規則、協調、決策、示險、糾偏、攻堅”功能的“理正”角色。