某種程度上，我們可以說華為既不是做通信設(shè)備，也不是做手機(jī)的，它是一家經(jīng)營人才的公司，它通過經(jīng)營人力資本來創(chuàng)造財(cái)務(wù)資本。在《華為基本法》中，任正非就說過：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

對于很多企業(yè)來說，人力資本的ROI（投資回報(bào)率）是企業(yè)運(yùn)作過程中的一大痛點(diǎn)，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機(jī)制值得借鑒學(xué)習(xí)：

很多企業(yè)認(rèn)為，只要把人招進(jìn)來就好了，管那么多干嘛？但是，任正非認(rèn)為，如果隨意選人，機(jī)會成本會變得非常高，因?yàn)檫x對人，叫事在人為，選錯(cuò)人，叫事與愿違。

柳傳志也提出了和任正非類似的理念，他提出“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的九字方針。有人提出異議，認(rèn)為應(yīng)該是“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”這樣的順序才對。柳傳志則認(rèn)為“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”這樣的步驟千萬不能錯(cuò)。

那么華為是如何精選人才的呢？

華為在1998年運(yùn)用STAR工具作為人才精選的核心工具。STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務(wù)，A指的是怎樣行動，R值的是結(jié)果。華為在運(yùn)用這套工具后，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業(yè)的人才識別率在30%左右。

舉個(gè)例子，你有兩位下屬鬧矛盾，如果運(yùn)用STAR工具來分析，就要了解是什么原因產(chǎn)生了矛盾？你采取了哪些方法，最終的效果如何？這就是典型的STAR工具的運(yùn)用。

除了運(yùn)用STAR工具，在團(tuán)隊(duì)組建方面，華為遵循“價(jià)值驅(qū)動，能力優(yōu)勢互補(bǔ)”的方針。一般來說，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都會面臨領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力兩個(gè)維度的革命象限。

領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計(jì)劃、組織、安排任務(wù)、設(shè)定目標(biāo)、決策、執(zhí)行等等的能力，這屬于管理能力。

如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力都很強(qiáng)的話，適合做規(guī)范企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；但如果一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，管理能力很弱，那么他適合做新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兿矚g建章立制，但是不愿意立規(guī)矩，屬于創(chuàng)業(yè)者的特點(diǎn)；如果一個(gè)人的管理能力很強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力很弱，這個(gè)人適合做成熟業(yè)務(wù)的管理，因?yàn)樗麄冏鍪虑榱鞒袒�，會�?guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。

除此以外，對于外部人才進(jìn)入公司，為了加速他們的融合，華為一般采取3種手段：

1、對于新進(jìn)的員工，采用思想導(dǎo)師制。

新員工到一家公司后，有一個(gè)“七天之癢”，哪怕這個(gè)新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應(yīng)。因?yàn)榄h(huán)境差異太大。而這個(gè)思想導(dǎo)師就是解決新員工的適應(yīng)問題的。

2、對于高級管理人才，采用“金色降落傘”計(jì)劃。

空降的高級管理人才的死亡率是非常高的，因?yàn)樗麄儊碜杂诓煌�文化背景的公司，光是用股�?quán)將他們聚合在一起，管理難度是很大的。對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：

①給他們?nèi)齻�(gè)月的目標(biāo)崗位的錢。

②和空降高級管理人才一起工作的相關(guān)元老溝通，讓他們?nèi)ダ斫馕幕�的差異�?/span>

3、對于高級專業(yè)人才，采用“因人設(shè)崗”計(jì)劃。

管理會涉及到文化的問題，但是技術(shù)并不會。如果空降到企業(yè)的人才當(dāng)了管理層，可能會因?yàn)槲幕�的差異而離職，如果因?yàn)檫@個(gè)原因而失去這個(gè)人才，是很可惜的。這時(shí)候，就可以讓他們從事技術(shù)類的工作，因?yàn)榧夹g(shù)型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。不要讓空降的人才一開始就當(dāng)管理者，可以先融合進(jìn)來再當(dāng)管理者，否則，這個(gè)人才很快就會離開。

十年樹木，百年樹人。人才成長的速度是非常低的。作為一個(gè)企業(yè)家，一定會有這樣的感受：我拼命地培訓(xùn)，但是人才成長的速度就是不快。對此，華為的人才培養(yǎng)加速器就值得企業(yè)借鑒。如果別人需要花一年時(shí)間去培養(yǎng)人才，華為只需要半年。

華為如何快速提升人力資本的投資回報(bào)率呢？

1、進(jìn)行試用期員工的底部管理：

將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。采取這個(gè)淘汰機(jī)制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報(bào)率是很低的。因?yàn)槿A為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產(chǎn)率一直保持在中國企業(yè)的較低水平。

2、進(jìn)行入職1-3年員工的頂部管理：

中國企業(yè)平均人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正一般需要2年時(shí)間。大一點(diǎn)的企業(yè)可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業(yè)人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的核心。這個(gè)階段，企業(yè)最害怕的是員工離職。當(dāng)然，這里的員工指的是優(yōu)秀的員工，而不是差勁的員工。

有什么方法，能夠讓差勁的員工主動提出離職，而讓優(yōu)秀的員工不愿意離職呢？華為將入職1—3年的員工全部篩選出來，挑出其中的30%，給予差別化的機(jī)會和待遇，差別化的待遇包括長效激勵(lì)。一個(gè)優(yōu)秀的員工會離職，一般是外面的誘惑太大，另一個(gè)是認(rèn)為在公司難以成長。華為用了這個(gè)方法以后，優(yōu)秀員工的保留率提升了85%，并且讓底部30%的人更想離開這家公司。

3、進(jìn)行員工的退出機(jī)制管理：

目前，中國企業(yè)在人才有效管理方面，面臨了一個(gè)重要的問題：進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。這個(gè)問題導(dǎo)致企業(yè)新陳代謝的速度變慢。如果企業(yè)不重視人力資本的流動性，只注重現(xiàn)金流，企業(yè)的發(fā)展就會變慢。這時(shí)候，退出機(jī)制非常重要。退出機(jī)制有四種方式：

①副業(yè)分流

這是目前中國大多數(shù)企業(yè)在用的方法。將相對進(jìn)步不那么快的員工分流出去。舉個(gè)例子，中國電信通過成立中國通信服務(wù)有限公司，分流了30％的人。

②角色轉(zhuǎn)換

角色轉(zhuǎn)換是把執(zhí)行層的人變成非執(zhí)行層。舉個(gè)例子，在企業(yè)變革的時(shí)候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經(jīng)和你一起打拼過江山，面對這些人，怎么辦？最好把他們請到董事會，當(dāng)然，董事會的成員是有限的，除了轉(zhuǎn)換為董事會的成員，還可以將他們轉(zhuǎn)換為中顧委。

③提前退休

用現(xiàn)實(shí)的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補(bǔ)償金。第二種是不強(qiáng)行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個(gè)條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。

④內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

提供資金給內(nèi)部員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。

杰克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢，就必須讓每個(gè)員工都保持敬業(yè)。”而進(jìn)行有效激勵(lì)的目的，是為了持續(xù)提升員工的敬業(yè)度。

在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，當(dāng)然，績效管理不僅僅是為了兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。更重要的是，可以提升目標(biāo)能力。

中國很多企業(yè)有兩個(gè)部分沒有做好。首先是績效過程輔導(dǎo)，不僅要設(shè)定績效目標(biāo)考核，在過程當(dāng)中，還需要讓員工懂得如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。其次是做增量考核，而不是做絕對制考核。因?yàn)榻裉熳龅煤茫�不代表以后也做得好�?/strong>