一、王慧文版“組織能力”

 

近日，36氪WISE大會上，美團聯合創始人王慧文說，“所有新經濟公司里，只有阿里的組織能力過關，包括美團在內的公司都不過關，阿里巴巴今天能支撐這么多業務，還不出亂子”。

王慧文提到的“阿里的組織能力”到底講的是什么？

 

對此，王慧文有兩個觀點：

 

1、組織能力溢出：組織能力溢出包括人才的培養，公司平臺體系建設、平臺化工具。企業能做新業務本質上是組織能力的溢出。

 

只有這些組織能力的溢出，才能保證一個企業有機會在新業務的機會出現時能抓住。

 

2、組織驅動力：企業發展有三個驅動因素。市場驅動、領導力驅動、創新驅動，市場驅動排第一是毫無爭議的，新業務靠創新驅動，而領導力驅動，跟組織相關的。

 

如果領導力驅動不給力，很可能會導致原本一個市場有100分的空間，最后只把市場做到60分。

 

3、組織心態：企業要用嚴格挑剔的心態看待組織，員工也要用正確的心態看待自己的工作。

 

未來很長一段時間的，所有的東西都在裸泳，企業能看到裸泳，員工也能看到裸泳。

 

小結一下，王慧文版的組織能力，一組織形態，二組織驅動力、三組織心態。

 

二、楊國安版“組織能力”

 

提到楊國安的《組織能力楊三角》，人力資源圈內都比較熟悉。

楊教授定義的“組織能力”有幾個含義：

 

1、組織能力是團隊整體的戰斗力。真正的組織能力深植于組織內部而非個人，具有可持續性；能夠為客戶創造價值，并得到客戶認可；明顯超越競爭對手。

 

2、組織能力不是集中在幾個人或幾個部門內部，它必須是全員行動，是整個組織所具備的能力；而且，評價公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊自身。

 

3、組織能力要聚焦、清晰。優秀的公司往往在兩三個方面展示除眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優勢，容易變成四不像，樣樣都不專不精。

 

如何系統去打造組織能力？

 

楊教授提出了一條公式和一個三角模型：

 

公式：企業成功=戰略X組織能力

 

組織能力三角模型如下：

1、員工能力（會不會）：員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質？

 

2、員工思維（愿不愿意）：員工是否展現與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？

 

3、員工治理（容不容許）：公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工發揮所長？

 

小結一下，楊國安版的組織能力出發點不單是“員工“，而是”戰略“和企業成功。

 

三、陳小華版“組織能力”

 

前不久，到家集團CEO陳小華在混沌大學演講《騰訊與阿里，兩種不同的組織能力》，提出一個新的觀點：組織能力是一個平臺能力。

不同的組織能力，決定了不同的平臺，他以阿里巴巴和騰訊背后的平臺做了對比。

 

1、金字塔平臺（騰訊為例）。

這種平臺往往是先依靠某一個具體產品獲得流量和用戶，然后在這個基礎上再去擴張，層層疊加，所有的擴張都是建立在最開始的流量的基礎上的。

 

金字塔平臺能力早期主要依托創始人的創新能力和對機遇的把握形成。

 

如果最底下的那塊板被抽掉了，那么這個平臺就垮掉了。騰訊所有的業務都是建立在社交基礎之上的，如果社交不行了，它的游戲業務就很難維持，其他產品也很難存在下去。

 

2、環形平臺（阿里巴巴為例）。

愿景、使命驅動的公司，往往會依托自己強大的組織能力，形成環形平臺，像一個螺旋一樣，相互依靠、相互推動，互為閉環、互為備份。阿里巴巴、亞馬遜、華為都是典型的環形平臺。

 

阿里巴巴只要它的交易市場足夠強大，它的支付、金融就會很強大；支付、金融強大，就會推動物流更加強大；物流強大之后，又會進一步推動交易變得更強大。

 

環形平臺這是一個不斷正反饋的閉環，任何一個板塊的發展，都會促進其他幾個板塊的發展。

 

3、兩者對比分析

環形平臺比金字塔平臺的成功帶有更多的必然性。

 

馬化騰說，騰訊當時要是沒有做出微信，那么他就會睡不著覺，因為社交是騰訊一切業務的根基。而阿里巴巴就不存在這樣的問題，因為它的幾個不同板塊之間，是一種相互推動、互為閉環的關系。

 

小結，陳小華版的組織能力，視角是宏觀的，偏向商業模型與業務創新。

 

四、陳春花版“組織能力”

 

陳教授在這兩年連續寫了《激活組織》《激活個體》，也在不斷的研究和探索新時代的“組織能力”。

 

她有幾個觀點非常鮮明：

 

1、重新定義人力資源——人力資源從勝任力走向創造力，人力資源原先最關心是個人的勝任力，不斷的尋找能夠勝任的人放在合適的崗位，但是今天外部環境變化，人力資源要去找一個有創造力的人而不是勝任力。

 

2、重新定義組織——組織要從雇傭制走向共享制。以前員工與組織的是雇傭關系的組織結構，今天組織要變成一個跟員工共享的平臺，怎么共享？既包括利益共享（經濟契約，也包括價值共享（社會契約和心理契約）。

 

小結一下，陳老師沒有說什么是組織能力，但是，她關于如何激活組織，提出七項工作。

 

 

五、尤里奇版“組織能力”

 

陳春花提出了7項，尤里奇提出14項，先看美國教授尤里奇教授的組織能力定義。

 

尤里奇在著作《變革的HR》說：

 

組織能力代表了一個企業因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構行為模式以提供價值。

 

尤里奇還提出《組織能力的14項指標》

 

1、人才：吸引、激勵和保留勝任且對企業具有認同度的員工。

 

2、速度：讓重要的變革快速啟動。

 

3、共同的思維方式：保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關系體驗。

 

4、問責制：當戰略被轉化為可衡量的績效標準，同時，員工所獲得的回報與這些可衡量的績效標準相掛鉤時，問責制就產生了。

 

5、協同：跨越邊界開展工作，為獲取效率和杠桿效應提供保障。

 

6、學習：產生有影響力的創意并在組織內進行推廣。

 

7、領導力：當組織中從上到下的領導者都擁有與客戶預期相一致的獨特標識時，該組織就擁有了領導力品牌。

 

8、客戶鏈接：與目標客戶建立持久的信任關系。

 

9、創新：創新聚焦于創造未來而贏得機會，而不只是依賴于過往的成功。

 

10、戰略一致性：企業可以通過四個方面（認知、行為、流程、衡量指標）的計劃來創造“戰略一致性”。

 

11、精簡化：保持戰略、流程和產品的精簡化。

 

12、社會責任：為社區或者更廣泛的公眾利益作出貢獻。

 

13：風險：通過管理風險，組織預測未來的能力可以得到加強。

 

14、效率：有效管理運營成本。

 

小結，不得不承認，大師思維腦洞太大，小伙伴可能就不太容易消化。

 

接下來看看國內咨詢界的觀點，有不少虛實結合的觀點。

 

六、夏驚鳴版“組織能力”

華夏基石業務副總裁， 組織與人力資源資深專家夏驚鳴，在文章《一切取決于你的組織能力》提到“組織能力打造四個方面”。

 

夏驚鳴認為，“很多企業在二次創業階段會遇到最根本的問題，就是組織能力與戰略發展的缺口問題，因為經營增長拉動管理，管理滯后于經營半步”。

 

怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢？組織能力提升有四個方面：

 

1、企業文化

文化不是虛的，要去塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在，企業文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

 

2、人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。

 

3、組織體系

組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

 

4、機制體系

通過價值創造、價值評價、價值分配，形成一種激發大家去持續奮斗的機制體系。機制體系最核心的導向明確。很多企業在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關鍵看導向。

 

小結，“組織能力夏四角”，觀點非常清晰，只是四個角之間關系如何流轉。

 

七、崔世君版“組織能力”

 

怡安翰威特全球合伙人崔世君，在文章《組織能力建設：飛行中更換“引擎”》中提到“組織能力由業務驅動“。

 

崔世君認為，“在中國市場，發展良好的企業絕大部分都是由業務驅動組織能力發展的。”

 

他認為，組織能力建設有兩個切入點：

 

1、第一個切入點是，基于組織能力缺失點，搭建管理體系。

 

比如一些互聯網行業的初創公司，可能并不關心這些管理機制，企業也可以運行的很好。但兩三年后，當規模出現數倍的增長時，制度、人才與流程的缺失，就會成為制約企業進一步發展的短板。

 

2、第二個切入點是，把組織中最關鍵的優勢能力找出來，并加以強化。

 

高成長企業的優勢可能包括擁有領先的技術、敏銳捕捉客戶需求的能力、非常快的市場反應等等。這些競爭優勢對應到組織能力有三點：

 

第一塊是人的能力，組織能力最后的承接點一定是人，無論是分解到關鍵崗位，還是分解到關鍵人才，最終都會落實到人。

 

第二塊是企業的硬機制，包括組織結構、管控體系等企業內部的流程和管理機制。

 

第三塊就是企業的文化，這一塊看起來有點虛，但在實踐中，確實有很多企業是靠文化在支撐。

 

小結，“組織能力的兩個切入點”，一個是從優勢點切入，一個是缺失點切入，比較實務。

 

八、田之富版“組織能力”

 

香港第一勝任力專家田之富談“組織能力“的時候，核心觀點是，組織成就人才，人才建構組織。

 

他認為，組織能力落地有一個口訣：一手經營、一手管理，兩手都要抓，而且先后次序要區分清楚。

 

一手業務，所涉及的范疇指的是：企業定位在哪個行業、占位在價值鏈的哪些環節、目標客戶群是誰、產品有哪些、市場在哪里、競爭的策略是什么、有哪些戰略決策和行動計劃保證成功...業務設計的最終結果，是設計合理的業務流程，規劃清晰的商業模式，形成盈利模式。

 

說白了，就是先把經營上的策略想明白、業務上的流程搞清楚，讓企業賺錢，并且持續優化賺錢的能力。

 

一手管理，所涉及的范疇指的是：對公司戰略的管理、目標計劃的管理、人力資源的管理、財務的管理、文化的管理、溝通機制的管理、IT的管理等等...企業管理的結果，一般表現為企業的制度、流程、文件、規則...管理的最終目標，是提高組織的效率。

 

也就是說，管理是耗用組織資源，花錢，最終目標為是為了賺更多的錢，更持久的賺錢。

 

總結，“組織能力兩手抓”，一手經營能力、一手管理能力，簡單而有力

 

九、人力資源版“組織能力”

 

最后分享一名資深HR（yancey）的文章，算是來自HR界對組織能力的理解。

 

作者在《年底了，分享3張實用的組織能力建設表》文章中說，大家別被各種“概念”忽悠，要多做些實事。

 

關于組織能力落地，作者直接挑了3張表跟大家進行分享：

 

1、公司級組織能力建設目標任務分解表。方向性的梳理和重點工作任務拆解；

2、部門級組織能力建設工作推進表。具體在部門層面承接，真正的能落地；

3、組織能力建設檢視表（組織隊伍部分）。“回頭看”執行實施情況。做OD工作的應該用的著，特別是在思考和制定2019年組織能力建設工作的節骨眼上。

 

談完企業家、大師、咨詢顧問、HR眼中不同的“組織能力”，你對“組織能力”是不是有不一樣的理解？歡迎留言分享。

 

參考資料：

陳小華，《騰訊與阿里，兩種不同的組織能力》

陳春花，《數字化時代的組織能力》

夏驚鳴，《一切取決于你的組織能力》

崔世君， 《組織能力建設：飛行中更換“引擎”》

yancey，《年底了，分享3張實用的組織能力建設表》

田之富，《組織核心競爭力，到底是來自組織能力，還是人才？》