平臺(tái)的再定位、再塑造是項(xiàng)目型強(qiáng)矩陣組織變革的核心內(nèi)容。華為在實(shí)踐中已經(jīng)完成了系統(tǒng)思考和整體變革，圍繞大平臺(tái)的制度規(guī)劃和運(yùn)作機(jī)制，主要帶來了四個(gè)維度的改變。

1. 組織運(yùn)作的改變

以項(xiàng)目為輔的弱矩陣向以項(xiàng)目為主的強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變。在功能型組織里，對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)很少，項(xiàng)目型組織是高度授權(quán)，資源的獲取也是完全授權(quán)，預(yù)算管理由功能經(jīng)理改為項(xiàng)目經(jīng)理，功能經(jīng)理只負(fù)責(zé)資源的匹配和監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理是全職的，組織對(duì)其在事、財(cái)、人方面全部授權(quán)。華為嚴(yán)格控制兼職，兼職是做不好項(xiàng)目的。這是理念的轉(zhuǎn)變。

2. 機(jī)關(guān)向大平臺(tái)轉(zhuǎn)變

大平臺(tái)是什么？是大資源、大能力、大方向，機(jī)關(guān)要聚焦戰(zhàn)略和方向。

華為請(qǐng)IBM做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價(jià)值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰(zhàn)略時(shí)是否做到了以客戶為中心，執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)是否做到了以?shī)^斗者為本。

制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)的結(jié)果，結(jié)果出來后，看績(jī)效的差距在哪里。如果還是做過去的市場(chǎng)和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)時(shí)，想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)，才需要做戰(zhàn)略。機(jī)會(huì)來了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個(gè)問題的。

華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動(dòng)戰(zhàn)略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，階段性的里程碑是什么，業(yè)務(wù)要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個(gè)大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計(jì)劃，也就是年度計(jì)劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設(shè)想，十月份又開始做次年的年度計(jì)劃。每年都在滾動(dòng)地不斷鎖定、不斷清晰認(rèn)識(shí)。通過這樣的方式，對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能持續(xù)得到準(zhǔn)確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個(gè)市場(chǎng)和產(chǎn)品的接軌點(diǎn)，就鍥入產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)增值。

戰(zhàn)略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場(chǎng)開拓怎么運(yùn)作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運(yùn)作靠組織的支撐。早期員工都是中國(guó)員工，是尖刀連、尖刀排，現(xiàn)在會(huì)招很多外籍員工，價(jià)值觀產(chǎn)生文化沖突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎么營(yíng)造良好的組織氛圍，怎樣提高戰(zhàn)斗力……這都是華為非常關(guān)注的問題。企業(yè)的文化要由人力資源來打造，所以人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部分，它不但要支持現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，還要支持未來的業(yè)務(wù)，要將人力的效率發(fā)揮到最大，這不是簡(jiǎn)單的需要人就去外面招人的問題。

HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值轉(zhuǎn)型，包括三個(gè)方面：

（1）組織，通過組織形態(tài)、規(guī)模和績(jī)效的有效管理，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

（2）人才，干部與專業(yè)人才隊(duì)伍的發(fā)展促進(jìn)公司的贏利與增長(zhǎng)。

（3）文化，傳承核心價(jià)值觀，持續(xù)夯實(shí)高績(jī)效文化，支撐公司基業(yè)長(zhǎng)青。

而人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個(gè)部分：

（1）HR COE是人力資源專家中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)作的管控，把有些人放到業(yè)務(wù)部門去。

（2）華為每150人配一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵(lì)的角度，從選、用、育、留、管這五個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。

（3）HRSSC是人力資源共享服務(wù)中心，專業(yè)人士要干專業(yè)的事，給業(yè)務(wù)提供各種支撐，后方平臺(tái)就是要去干這樣的事。

另外，以華為的經(jīng)驗(yàn)，建IT系統(tǒng)一定要舍得投錢，如果不舍得投錢，不能快速運(yùn)轉(zhuǎn)，都要靠手工，那么運(yùn)作成本就會(huì)非常高。華為每年在IT建設(shè)上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務(wù)信息。任總對(duì)IT建設(shè)，簡(jiǎn)而言之就一個(gè)要求——把全球建成一個(gè)辦公室，任何人在任何時(shí)間、任何地方都能實(shí)時(shí)辦公，在任何時(shí)候都能夠進(jìn)行指揮調(diào)度，創(chuàng)造無障礙辦公條件，把很多信息放在云端，手機(jī)就是一個(gè)總指揮臺(tái)，隨時(shí)可以發(fā)出指令。 

華為還建設(shè)了知識(shí)云。讓員工都來深圳培訓(xùn)，成本太高了，華為培訓(xùn)是先讓大家在網(wǎng)上自學(xué)，可以在線向?qū)＜仪笾�。在網(wǎng)絡(luò)上，用虛擬技術(shù)打造了很多設(shè)備操作實(shí)習(xí)體驗(yàn)的學(xué)習(xí)程序，讓學(xué)習(xí)者來學(xué)用、感受，讓客戶也去體驗(yàn)。為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識(shí)都放到網(wǎng)上，案例也放在往上，客戶能及時(shí)獲取、全面了解。做到這一點(diǎn)價(jià)值很高，企業(yè)的平臺(tái)部門要把這個(gè)能力建設(shè)起來。

3. 機(jī)關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變

前方需要什么能力和資源，就去努力做好。華為提了一個(gè)口號(hào)：積極迎接挑戰(zhàn)，擁抱變化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數(shù)學(xué)學(xué)得好，他們用不用人以業(yè)務(wù)需要來決定，有這個(gè)業(yè)務(wù)就用這些人，這個(gè)業(yè)務(wù)不做了，這些人就全部裁掉。業(yè)務(wù)雖然不做了，但這些人里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡(jiǎn)單粗暴的管理。

華為不這么做，如果一個(gè)業(yè)務(wù)要發(fā)展，自己的人可能相關(guān)能力還不夠，就給員工“訓(xùn)”“戰(zhàn)”賦能，然后進(jìn)行調(diào)配，循環(huán)流動(dòng)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。員工愿意一直為公司服務(wù)，忠誠(chéng)度是很重要的一點(diǎn)，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)有了更新之后，新業(yè)務(wù)就能順利發(fā)展。

公司是商業(yè)機(jī)構(gòu)，是用人單位，所以對(duì)員工是有期望的，付出的培訓(xùn)成本不能超過企業(yè)所能承擔(dān)的，否則企業(yè)運(yùn)營(yíng)的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又愿意干活的人，當(dāng)然有能力的人有時(shí)會(huì)撂一下挑子，但是要反思這個(gè)現(xiàn)象。他不滿意，說明管理有問題，出現(xiàn)了問題，不首先找員工的問題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡(jiǎn)單粗暴，有沒有讓員工激發(fā)出積極性。從理論上來說，有能力的人愿意展示價(jià)值。所以，要提升組織的彈性和活力。

華為針對(duì)能力的提升和平臺(tái)的建設(shè)，訓(xùn)練了20多個(gè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。有各種解決方案的預(yù)備隊(duì)叫做重裝旅，大的原則是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，戰(zhàn)斗需要什么能力，就訓(xùn)練什么能力，訓(xùn)練的技術(shù)、能力是從戰(zhàn)斗的角度來進(jìn)行的，市場(chǎng)需要的場(chǎng)景、能力都按照戰(zhàn)斗的需要來設(shè)置。一般戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)每年有兩星期的封閉訓(xùn)練，其間，把受訓(xùn)者拉到全球進(jìn)行分批訓(xùn)練。

華為特別舍得，不僅把作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)拉回來訓(xùn)練，每年還要進(jìn)行為期九天的高管培訓(xùn)，學(xué)任正非語錄，白天晚上地學(xué)，寫心得體會(huì)，第二天繼續(xù)。這樣的培訓(xùn)都要收錢，九天的培訓(xùn)，把高管半個(gè)月的工資停掉，高管們從世界各地、全國(guó)各地趕回來參加培訓(xùn)，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學(xué)費(fèi)和教材費(fèi)都要自掏腰包。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)兩個(gè)星期內(nèi)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，跑步進(jìn)來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項(xiàng)目，當(dāng)然這是機(jī)動(dòng)部隊(duì)，軍種也要訓(xùn)練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進(jìn)。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團(tuán)結(jié)就是力量”的真正落地的口號(hào)，是可執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)口號(hào)。華為喊出來的口號(hào)跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。

4. 機(jī)關(guān)平臺(tái)授權(quán)+監(jiān)控

二者要協(xié)調(diào)好，不能光授權(quán)不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權(quán)，不能因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)而不作為。后端平臺(tái)往往把監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)放在第一位，如果這樣做的話，企業(yè)就不要經(jīng)營(yíng)了。任總前段時(shí)間舉了個(gè)例子，他說：深圳在刮臺(tái)風(fēng)，臺(tái)風(fēng)來了，可能把水稻吹倒，但不能因?yàn)榭赡軙?huì)來臺(tái)風(fēng)，就不種水稻。要做的是防護(hù)，臺(tái)風(fēng)來之前，做提前措施，讓土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，風(fēng)過了以后，再想一些補(bǔ)救的措施，盡量減少損失。因?yàn)檫@個(gè)道理，所以不能把風(fēng)險(xiǎn)和管控放在第一位，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)都會(huì)存在，重在防范和控制損失。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，前者是為后者服務(wù)的，不能本末倒置。

華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同關(guān)閉決策，等等，決策流程很長(zhǎng)，因?yàn)槔砟疃啵�甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個(gè)決策點(diǎn)不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進(jìn)行了整個(gè)流程的變革，簡(jiǎn)化評(píng)審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務(wù)。變革的結(jié)果是“四加一決策”，只參與評(píng)審，不參與決策。誰承擔(dān)KPI、誰在最前線誰決策。由一個(gè)綜合評(píng)審小組把意見濃縮，進(jìn)行決策：這個(gè)項(xiàng)目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個(gè)運(yùn)作的效率就得到提升。

華為是五級(jí)決策模型。不是所有的項(xiàng)目都必須讓一線決策，項(xiàng)目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長(zhǎng)，進(jìn)行集體決策；也可以以片區(qū)、地區(qū)總裁為組長(zhǎng)進(jìn)行決策；或由代表處的代表進(jìn)行組長(zhǎng)決策；根據(jù)項(xiàng)目的重要性與金額大小、商務(wù)條款的情況，可由高層主管來決策。總的原則是讓決策的層級(jí)前移，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗，決策者與指標(biāo)承擔(dān)者合一。

決策升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？可以參考這么幾個(gè)點(diǎn)：合同的金額、合同贏利的情況、合同現(xiàn)金流的情況、合同授信的額度和相關(guān)商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級(jí)，據(jù)此來判斷這個(gè)項(xiàng)目該由哪個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)來決策。

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應(yīng)速度更快，部門墻被打通了，節(jié)省了時(shí)間，對(duì)公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領(lǐng)導(dǎo)的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發(fā)展。同時(shí)，流程不僅僅關(guān)注過程，還關(guān)注結(jié)果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結(jié)果客戶是否滿意，是否創(chuàng)造了價(jià)值。流程和公司所有工作所服務(wù)的對(duì)象是客戶，而不是上級(jí)。

以上從四個(gè)方面對(duì)后端大平臺(tái)的項(xiàng)目型運(yùn)作機(jī)制做了分析。整個(gè)目標(biāo)確定了，組織整體戰(zhàn)斗力的打造是非常重要的，人力資源怎么去支撐戰(zhàn)略落地，支持“鐵三角”的協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)的活力怎么樣，還存在哪些問題。對(duì)于整體戰(zhàn)斗力，這幾個(gè)維度至關(guān)重要，一是流程與組織，二是干部與專業(yè)人才，績(jī)效管理和激勵(lì)體系如何把團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和戰(zhàn)斗力進(jìn)行提升，促成員工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并樂于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。