各位企業(yè)家朋友，大家下午好。這兩天的時間,我們共同走進(jìn)小米參觀、學(xué)習(xí)，近距離與小米的高層交流,與專家探討,相信大家對小米八年創(chuàng)業(yè)的成就一定會感到震撼,對雷軍及小米有了全新的認(rèn)識,對小米的生態(tài)鏈模式及經(jīng)營邏輯有了直觀而深刻的理解。兩天的學(xué)習(xí)交流現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了尾聲，下面我利用最后這一個小時，將我對小米的感受和理解，與大家做一個總結(jié)性的分享。

小米2010年成立到現(xiàn)在,正好八年,雷軍及小米人用八年的時間便成就了一家世界級企業(yè)。小米從零做到了今年前三季度銷售收入1304億,今年預(yù)計銷售收入超過1800億 （根據(jù)2017年世界500強(qiáng)門檻216億美元推算），創(chuàng)造了中國企業(yè)成長的奇跡,這種成長速度不僅在中國,甚至在全球企業(yè)的發(fā)展史上也是獨一無二的。小米為什么如此成功?小米的成長奇跡靠的是什么?相信除了我們在座的各位感到云里霧里,小米人本身恐怕也難以用幾句話概括清楚,正如德哥（劉德）剛才所講到的：小米這八年一直在高速的成長過程中，還來不及總結(jié)提煉,其實他們很多的戰(zhàn)略思維、很多的做法，都是在創(chuàng)新的過程中、在實踐的過程中，才逐步清晰起來的。小米的戰(zhàn)略并不是來自于預(yù)先的系統(tǒng)的設(shè)計，而是來自于企業(yè)家的價值追求及企業(yè)家的創(chuàng)新精神、順應(yīng)大勢、把握戰(zhàn)略機(jī)遇、堅定執(zhí)行的結(jié)果,戰(zhàn)略上更多的是走一年看一年，然后在成長的過程中不斷去發(fā)現(xiàn)問題，不斷去解決問題，不斷去迭代，不斷把未來的發(fā)展路徑看得更清楚一些。

華夏基石作為一家研究型咨詢公司,對小米的關(guān)注和研究由來已久。這幾年,華夏基石的苗兆光老師、夏驚鳴老師等人已發(fā)表了數(shù)篇重量級文章探討小米的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的特點及其價值。我們看好小米、肯定小米模式的未來前景,不是基于追“風(fēng)口”,而是基于理性的判斷及數(shù)年的追蹤研究。我本人雖不是小米產(chǎn)品的鐵桿粉絲,與雷軍本人也無私交,但我是小米生態(tài)戰(zhàn)略與商業(yè)模式研究的發(fā)燒友及鐵桿認(rèn)同者。我這么多年之所以一直看好小米，支持小米，最初是基于兩點認(rèn)識：

（1）我看好小米,首先是看好小米的創(chuàng)始人雷軍的價值觀及產(chǎn)品主義的追求。我認(rèn)為，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，首先要有好的三觀,如果企業(yè)家沒有好的三觀，只追求掙錢，不注重產(chǎn)品，不關(guān)心客戶價值，做企業(yè)早晚會出問題，遲早會翻車。記得第一次聽到雷軍演講,他的兩句話讓我感動：“我干小米，就想走一條不同的路，想辦成一個持續(xù)永恒的事業(yè)，追求基業(yè)長青。而要基業(yè)長青，就要做到兩條：第一，真材實料，第二，對得起良心,把真材實料變成一種信仰”。“真材實料當(dāng)信仰”“對得起良心”,這兩句話并不高大上,很樸實,但道出了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),戳到了中國企業(yè)的痛點。雷軍說：“小米，是我40歲在財務(wù)自由以后創(chuàng)辦的公司，我不會為錢去做什么事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。小米要做的第一件事就是向同仁堂學(xué)習(xí)：貨真價實。向海底撈學(xué)習(xí)：口碑源于超預(yù)期，我相信口碑。向沃爾瑪、Costco（好市多，美國最大連鎖會員制倉儲量販店，信條：定價只有1％～14％，東西超級好、超級便宜）學(xué)習(xí)，低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厲害”。

我是一個產(chǎn)品主義倡導(dǎo)者。我認(rèn)為，在中國，內(nèi)心深處想把產(chǎn)品做好的企業(yè)家太少了,就憑這一點，我就認(rèn)定雷軍能成大事。而且，在中國，唱高調(diào)的企業(yè)家太多，說到做到，能致力于把產(chǎn)品做好的企業(yè)家更少。雷軍的可貴之處在于，不僅嘴上是這么說的，而且率領(lǐng)小米一直是這么做的。追求產(chǎn)品的時尚、簡單、極致，創(chuàng)造高品質(zhì)、高顏值、高性價的產(chǎn)品已成為小米產(chǎn)品的標(biāo)簽。從這一點上看,其實小米今天的成功沒有秘密，秘密在于回歸經(jīng)營的本質(zhì)和常識，老老實實做好產(chǎn)品，為消費者真正創(chuàng)造價值，讓消費者得實惠，消費者一定樂意買單和奉陪。好的企業(yè)家致力于做好產(chǎn)品，好的產(chǎn)品贏得好的客戶，最終成就好的企業(yè)，小米的成功可能就這么簡單。

（2）我看好小米，其次是看好小米創(chuàng)新的生態(tài)戰(zhàn)略思維與鐵三角的商業(yè)模式。小米提出的生態(tài)鏈戰(zhàn)略及鐵三角（硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)）的商業(yè)模式，是用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)去做實體經(jīng)濟(jì)，玩的是互聯(lián)網(wǎng)的高級形態(tài)——產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng), 所要打造的是以用戶價值創(chuàng)造為中心，以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和系統(tǒng)效率為根基，以手機(jī)、智能硬件和IoT平臺為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。從某種意義上說，BAT（百度、阿里、騰訊）三大家玩的是互聯(lián)網(wǎng)的初、中級形態(tài)，還是虛擬形態(tài)，正如馬化騰所痛感的，是只有上半身而沒有下半身的互聯(lián)網(wǎng)。而小米從一開始玩的就是上半身與下半身一體化、線上線下高度融合、軟件+硬件、消費者與生產(chǎn)者直通的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建的是萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)大平臺。這是互聯(lián)網(wǎng)的高級形態(tài),一把就超越了BAT模式，這才是符合數(shù)字化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)時代的大趨勢的。但很多人局限于傳統(tǒng)工業(yè)文明時代的線性思維，看不懂小米致力于與客戶融為一體、與產(chǎn)業(yè)生態(tài)融為一體的生態(tài)鏈戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式的潛在巨大價值，以及未來指數(shù)級成長的巨大能量。我是國內(nèi)最早提出要用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造傳統(tǒng)實體經(jīng)濟(jì)，提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代來臨的學(xué)者之一。我認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須構(gòu)建內(nèi)在平臺能力優(yōu)勢與外在生態(tài)優(yōu)勢，實現(xiàn)線上線下高度融合，軟件與硬件一體，生產(chǎn)者與消費者直聯(lián)、員工與客戶互為的全新價值創(chuàng)造模式，而小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略及鐵三角商業(yè)模式的創(chuàng)新實踐，讓我眼前一亮,看到了未來中國企業(yè)創(chuàng)新成長的曙光。一方面,小米做硬件的同時做電商，將最大限度提升運營效率，緊貼成本的定價，將為消費者提供高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。通過互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)與用戶的互動、交互，提升用戶體驗和參與，同時變現(xiàn)手機(jī)和電商帶來的流量，實現(xiàn)業(yè)務(wù)良性循環(huán)。這種融合創(chuàng)新的商業(yè)模式，將使小米不僅能通過高性價比產(chǎn)品迅速占有市場，更重要的是擁有海量的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)與充滿活力、創(chuàng)造力的巨量粉絲人力資本。另一方而，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略及事業(yè)合伙機(jī)制的實施，將極大地吸納和整合眾多的“人物”（企業(yè)家、投資家）、牛人（頂尖的技術(shù)創(chuàng)新者與專家）、能人（高潛質(zhì)、高能量、高績效）等高素質(zhì)人才加入小米的大生態(tài)圈，共創(chuàng)偉業(yè)，共享價值。這種人才勢能聚合的企業(yè)，內(nèi)在成長和發(fā)展的潛力是不可估量的。

以上兩點，是我數(shù)年前就看好小米、力挺小米的關(guān)鍵理由。小米這幾年的最優(yōu)實踐也證明，小米的戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式是領(lǐng)先的、正確的。今天的小米不再是一家做硬件的實體公司，而是一家以用戶價值創(chuàng)造為中心，以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和系統(tǒng)效率為根基，以手機(jī)、智能硬件和IoT平臺為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。小米的這種模式將極具未來高成長性、高價值性。我認(rèn)為，只要小米始終致力于將產(chǎn)品做好，將組織能力和生態(tài)平臺發(fā)育好、建設(shè)好，小米將不愁市場與客戶，不愁資金與人才，小米未來的規(guī)模和價值，將不只是千億，而是萬億級。

當(dāng)然,現(xiàn)在就總結(jié)小米成功模式可能還為時尚早,但小米用八年時間成為世界500強(qiáng)這一成就，不得不使我們想要進(jìn)一步探究小米的成功之道。雖然我們能夠掌握的有關(guān)小米的經(jīng)營和管理的資料甚少，但作為一個旁觀者，從第三方的視角,我還是想努力去探究一下小米成功的特質(zhì)與道理。

小米成功的道理到底在什么地方？我個人總結(jié)有六個要素，并將之畫成一個圖，叫小米成功關(guān)鍵圖。

這六個要素里面有很多具體的資料和案例支撐，要講透，至少要給我一天時間，今天因為時間關(guān)系，我只能用幾十分鐘的時間，把我對小米的了解和系統(tǒng)思考跟大家做一個簡要的分享。

（1）企業(yè)家的超級夢想與產(chǎn)品主義價值主張。小米的成功，首先是因為創(chuàng)始人雷軍是一個不斷追求自我超越，具有超級夢想的企業(yè)家。雷軍1992年參與創(chuàng)辦金山軟件，1998年出任金山軟件的CEO，1998年又創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2007年金山上市以后，雷軍卸任金山軟件總裁兼CEO，擔(dān)任副董事長。后來，他又做天使投資人，投資了凡客誠品、多玩、優(yōu)視科技等多家創(chuàng)新型企業(yè)。作為一位成功的創(chuàng)業(yè)家、投資家，完全跨越了財富自由，取得了一系列令人羨慕的成就，在這個時候，他選擇去創(chuàng)立小米，我認(rèn)為一定有一個更大的夢想在激勵他持續(xù)奮斗。有超級的夢想，才會有超級的奮斗精神，才能不斷超越自我，提出超級的目標(biāo)追求，并為之而奮斗不息。其次，雷軍不僅是一個超級夢想家，而且是一個產(chǎn)品主義價值主張者，這使得他既有超級夢想，又立足做好產(chǎn)品，將真材實料作為一種信仰，電子消費領(lǐng)域的成功企業(yè)家，很重要的一個品質(zhì)就是對做好產(chǎn)品的偏執(zhí)與喜愛。雷軍喜歡玩手機(jī)，他自己買了60多部手機(jī)，這說明他是一個超級產(chǎn)品玩家。在我接觸的企業(yè)家中，牟其中、賈躍亭都是超級夢想家，但他們都沒有腳踏實地做好產(chǎn)品的追求和耐心，所以空有超級夢想，落不了地，最后只有老板空懷夢想獨自裸奔。

（2）團(tuán)隊先于個人，打造了事業(yè)型牛人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。雷軍不是一個人在戰(zhàn)斗，而是創(chuàng)業(yè)伊始就打造了一個事業(yè)型牛人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。他最早提出了“單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人機(jī)制”，一定要找最牛的人，最能干的人，絕對不能靠一個人去打江山。正如苗兆光老師所總結(jié)的：“小米是團(tuán)隊先于個人”。雷軍打造了一個事業(yè)型的牛人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，最早是七個人，后來到八個人，這些人是一幫富人，要么是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、投資人，要么是技術(shù)理工牛人，都具有企業(yè)家精神和豐富的經(jīng)營管理、帶團(tuán)隊的經(jīng)驗。很重要的一條是，這些人都已解決財富自由，志同道合，不為稻粱謀，只為成就偉大事業(yè)，追求超級夢想而聚。他們八個人里面，五個“海龜”，三個“土鱉”，平均年齡43歲，每個人各有專長，獨當(dāng)一面，獨立承擔(dān)經(jīng)營與管理責(zé)任。這些人能聚在一起再創(chuàng)業(yè)，沒有超級夢想與目標(biāo)追求是不能感召并聚合了這么多牛人的。這些人一定是為干一件偉大的事而來。

雷軍組建的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，是中國企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上最牛的一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之一。最初我擔(dān)心的是這個團(tuán)隊年齡稍偏大，創(chuàng)業(yè)時平均年齡43歲，且清一色成功人士、牛人，他們是否真的能對自己以往的成功“清零”，是否能真正艱苦奮斗，是否真正志同道合，抱團(tuán)追夢想？但是有一次我的一位在小米工作的學(xué)生告訴我：雷軍及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊每天都在7×18小時工作,經(jīng)常是邊吃盒飯邊開會、邊討論問題，而且八年如一日。我被這幫事業(yè)“瘋子”所折服和感動。一批 “超級人物”“超級牛人”“超級能人”為了超級夢想和目標(biāo),如此超級投入、超級付出和超級奮斗，這很恐怖。自此我堅信，沒有什么能阻擋雷軍及其團(tuán)隊干成一件超級偉大的事業(yè)。

（1）領(lǐng)先的生態(tài)鏈戰(zhàn)略思維。小米的成功，某種意義上是企業(yè)家精神的成功，是企業(yè)家創(chuàng)新精神的成功。這種創(chuàng)新首先體現(xiàn)其領(lǐng)先的生態(tài)鏈戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略定力。小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略不是一種預(yù)先的計劃設(shè)計，戰(zhàn)略的原點不是來自戰(zhàn)略專家或戰(zhàn)略職能部門，而是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家對未來趨勢與發(fā)展機(jī)會的洞察與感知，來自于企業(yè)家的發(fā)心動念，是一種企業(yè)家精神，是一種面向未來的企業(yè)家信念、追求與意識流。正如剛才德哥所講到的，小米的成功就是順應(yīng)了大勢，這個時代造就了小米。但是，這個時代我們在座的都趕上了，為什么雷軍這八個人能夠成功，很多其他企業(yè)卻成功不了？就是因為小米的戰(zhàn)略思維、商業(yè)模式符合這個時代的大趨勢。在數(shù)字、智能化時代,企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略思維的創(chuàng)新，要從線性戰(zhàn)略思維，轉(zhuǎn)向與用戶融合的生態(tài)戰(zhàn)略思維；從“一棵大樹”獨木成林思維，跨界融合，開放合作，利他取勢的“一片森林”的生態(tài)思維。其次要具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略格局，能夠洞見未來，布局“生態(tài)”,要從連續(xù)性線性思維轉(zhuǎn)向非連續(xù)的生態(tài)思維，以應(yīng)對商業(yè)范式的斷點、突變與不連續(xù)。要從封閉式有界思維到開放式跨界融合思維。它意味著生產(chǎn)者與消費者的破界融合,供需雙方的破界融合，企業(yè)組織與外部生態(tài)的破界融合，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的破界融合，軟硬技術(shù)的破界融合，線上線下的破界融合，員工與客戶（粉絲）交互融合，從為客戶創(chuàng)造價值的思維轉(zhuǎn)向企業(yè)與客戶共創(chuàng)價值、企業(yè)與員工共創(chuàng)價值的思維，從單一競爭思維到利他取勢的競合思維高度。再次，企業(yè)要跳出單一產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)鏈思維，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)整合、全球資源配置與運營。 毫無疑問，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略思維是創(chuàng)新的、領(lǐng)先的，是符合大趨勢的。 

（2）構(gòu)建生態(tài)鏈平臺賦能優(yōu)勢。小米的生態(tài)戰(zhàn)略不是喊口號，而是通過打造擁有產(chǎn)品定義、研發(fā)、設(shè)計、渠道、品牌營銷、供應(yīng)鏈等完整產(chǎn)業(yè)鏈條的平臺賦能能力，為生態(tài)鏈參與者賦能，使每一個生態(tài)鏈參與者借助于小米生態(tài)平臺，產(chǎn)生能力放大效應(yīng)，5年時間孵化210多家小米生態(tài)鏈公司。這二百多家小米生態(tài)鏈公司借助小米生態(tài)鏈平臺，迅速壯大成長，同時這種平臺賦能優(yōu)勢+生態(tài)良性協(xié)同優(yōu)勢,將使小米實現(xiàn)生態(tài)鏈總效率與總成本領(lǐng)先。正如苗兆光老師所分析的：與海爾的創(chuàng)客模式、小微模式不同。首先，小米生態(tài)鏈平臺并不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發(fā)育出一些全新的產(chǎn)品。第二，小米會調(diào)動平臺一切資源幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)加速成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產(chǎn)品，當(dāng)這個公司開始成熟運轉(zhuǎn)，會再分裂出一個公司，但所有利益都是基于商業(yè)化的原則去提前進(jìn)行清晰的分配，對于生態(tài)鏈來講，基于共同利益，它一定有做大做強(qiáng)的內(nèi)在沖動。這就使小米的生態(tài)鏈平臺上的企業(yè)的成長形成“竹林效應(yīng)”。一片片竹林迅速形成，新的竹筍不斷發(fā)出，自身不斷茁壯成長，一個能夠抵抗市場風(fēng)雨的生態(tài)雨林就壯大了，具有強(qiáng)大的勢能場和抗風(fēng)險力，單一企業(yè)很難與之對抗。

（3）融合創(chuàng)新的商業(yè)模式與未來價值。小米創(chuàng)新性提出并實踐的“鐵人三項”——硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)模式，完全是基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)思維去做實業(yè)的商業(yè)模式，讓小米的互聯(lián)網(wǎng)之路與眾不同，且道路寬廣而堅實。小米商業(yè)模式的未來價值在什么地方？第一，它擁有海量的用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，依據(jù)算力和算法，小米可以準(zhǔn)確和快速地了解用戶痛點與需求，并迅速為各類用戶提供解決方案，同時通過產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系，為用戶提供個性化、精細(xì)化的高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)。第二，擁有潛力無限的、充滿活力和創(chuàng)造力的粉絲人力資本價值，通過粉絲群眾運動，讓粉絲參與到產(chǎn)品的設(shè)計，參與到產(chǎn)品品牌推廣的過程中，不斷去激活粉絲，讓粉絲變成人力資本,真正形成與用戶融為一體的價值創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)，從而成就了小米有活性、有熱度、有忠誠度的品牌。第三，小米以AI+IoT為核心連接一切設(shè)備，小米已形成全球最大的IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺，在物聯(lián)網(wǎng)時代，真正實現(xiàn)人與物、物與物的價值連接與交互系統(tǒng)，小米的每一件商品都將成為具有靈性的商品載體，成為智能化的產(chǎn)品推銷員和用戶需求的感知器。5G以后，每一件產(chǎn)品都變得有靈性，你穿一件衣服，衣服可以感知你的體溫，感知你的身體狀況；你早晨上廁所，馬桶就會收集你的健康數(shù)據(jù)，未來誰擁有馬桶誰就擁有人的健康數(shù)據(jù)。

（1）管理扁平、簡單，一切以戶和效率為中心。整個小米基本上是三層結(jié)構(gòu)，完全是互聯(lián)網(wǎng)+扁平化的組織，是與客戶零距離的合伙人+部門+員工的三層結(jié)構(gòu)組織，各個合伙人各管一攤，總部沒有龐大的專業(yè)管控體系和官僚機(jī)構(gòu)。所以苗兆光老師總結(jié)小米是“經(jīng)營先于管理”。但是客觀來講，小米發(fā)展到今天，它恰恰要重構(gòu)一套專業(yè)化的管理體系，恰恰要強(qiáng)化組織建設(shè)、干部隊伍建設(shè)。合伙人各管一攤，實際上也就是各個諸侯，各個山頭�，F(xiàn)在山頭都大了，山頭與山頭之間不連接、不協(xié)同，怎么辦？就讓這些人退回到董事會去，讓年輕人上來，然后重建這套組織體系、管理體系，進(jìn)行系統(tǒng)管理創(chuàng)新。

（2）去威權(quán)、去等級的平等關(guān)系，上下互為伙伴與賦能。早年小米的活力來自去威權(quán)、去等級的平等關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部沒什么總，都叫哥，軍哥、德哥、斌哥……大家都是一種伙伴關(guān)系。小米的企業(yè)文化非常簡單，每一位同事都是自己的伙伴，是一種互聯(lián)網(wǎng)的文化，每個人追求伙伴式工作氛圍和創(chuàng)意，都特別討厭冗長的會議和流程。 

（3）不打卡、不設(shè)KPI，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。小米一直全員6×12小時工作，員工上班從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行全公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感和自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)員工自動自發(fā)工作。

小米的成功，本質(zhì)上源于以用戶價值為核心的高性價比產(chǎn)品力與高忠誠度的粉絲人力資本價值創(chuàng)造力。企業(yè)要贏得客戶的信賴與忠誠，最終還是靠好的產(chǎn)品與服務(wù)，只要致力于以用戶需求為核心，為用戶提供高品質(zhì)、高顏值、高性價比的產(chǎn)品，企業(yè)倒不了。二是培育和激活了一批高忠誠度的粉絲�，F(xiàn)在小米不光有巨量“粉絲”，還有“鐵桿粉絲”。我們公司一位副總的太太,買小米產(chǎn)品有癮，家里所有需要的東西只要小米有，都毫不遲疑地買買買，忠誠度特別強(qiáng)。粉絲成為小米人力資本很重要的組成部分，變成產(chǎn)品的創(chuàng)意、產(chǎn)品的改進(jìn)、口碑的傳播以及市場推廣很重要的力量。

（1）老板是產(chǎn)品家，追求性價比。從一開始創(chuàng)辦小米，雷軍就提出要追求性價比。老板偏愛產(chǎn)品，是產(chǎn)品主義者,企業(yè)產(chǎn)品差不了。中國應(yīng)該進(jìn)入產(chǎn)品主義時代，一個企業(yè)服務(wù)很重要，但是更重要的是產(chǎn)品。

（2）先有用戶需求，再有產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)是先產(chǎn)，再銷售，而小米是用戶需求先于產(chǎn)品,真正實現(xiàn)消費者導(dǎo)向型組織。

（3）產(chǎn)品與市場的二象性。產(chǎn)品與市場是同步的、并行的，不是先有研發(fā)再有生產(chǎn)，而是產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)同步進(jìn)行，并行同步。產(chǎn)品還沒有設(shè)計，可能市場那邊同步就在了解客戶需求，讓客戶參與到產(chǎn)品設(shè)計過程中；產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來，市場就開始在賣,甚至先買再生產(chǎn)。

（4）產(chǎn)品簡單、極致、爆品、高性價比。大家可以看到，小米的產(chǎn)品，品類不是非常多，其外觀設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計基本上都差不多，簡單極致，顏值高，價格公道。每一款產(chǎn)品可能都是再一個爆品。

（5）粉絲口碑、粉絲參與、群眾運動，粉絲創(chuàng)造品牌價值。中國老百姓特別適合搞群眾運動，從眾，容易相互影響。群眾運動是很重要的一種市場營銷手段，小米利用互聯(lián)網(wǎng)，由粉絲創(chuàng)造品牌價值，一批粉絲幫小米傳播、創(chuàng)造品牌價值，這是小米做得非常到位的地方。

（1）扁平化、平臺化、動態(tài)化、自組織化、共生化。小米現(xiàn)在做到位的是什么?是IoT平臺，也就是開放式的物聯(lián)網(wǎng)分享平臺。沒有做到位的是什么？是平臺化的賦能型組織，即內(nèi)部的組織管理能力、賦能能力。小米現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到了，正在強(qiáng)化。

（2）IoT 平臺（開放的物聯(lián)網(wǎng)平臺）為生態(tài)參與者賦能，為智能硬件賦能。現(xiàn)在這些小的生態(tài)主參與到小米的生態(tài)上，大家可能會提出兩個問題：第一個，你怎么保證我能夠賺錢？第二個，你怎么進(jìn)行管理？其實很簡單，你參與到我的生態(tài)平臺上，首先我給你做產(chǎn)品定義、研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、品牌推廣、渠道，下一步是人才發(fā)展和投資。你在這個平臺上，可以獲得很多資源。你作為一個創(chuàng)業(yè)者，你只要有好產(chǎn)品，借助我這個平臺，借助我的供應(yīng)鏈，借助我的各種ID（創(chuàng)業(yè)公司要拿那么多許可證太難），借助我的銷售渠道、人才發(fā)展、投資……獲得了賦能，分享了整體效率和總成本領(lǐng)先。

小米對生態(tài)參與者,股權(quán)可能只占5%、10%、20%的股權(quán)，實際上是100%把你綁定在小米的生態(tài)鏈平臺上。為什么？從產(chǎn)品設(shè)計到研發(fā)到供應(yīng)鏈到銷售渠道到投資，所有都是要按照平臺要求和標(biāo)準(zhǔn)去做。某種意義上你就是一個分布式自主經(jīng)營體，這有點類似于溫氏。溫氏56000個家庭農(nóng)場，都不是自己投資的，但是從種禽到飼料到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)一直到銷售，全部在溫氏產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化平臺上完成。讓的是養(yǎng)殖生產(chǎn)車間的利，賺的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的錢。大家說你為什么不搞50%的控股，其實5%就行了，因為我要的就是你連接上來，最好是只占1%，99%是你投資的，把所有的資本、能力全部整合到我的平臺上來，條件是從產(chǎn)品定義到研發(fā)到供應(yīng)鏈到銷售渠道，統(tǒng)統(tǒng)都在我的平臺上。這樣企業(yè)就做成了輕資產(chǎn)、重管理平臺。

（3）全體系平臺能力分享。現(xiàn)在很多企業(yè)，內(nèi)部的產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線，還沒管到小米的程度。小米生態(tài)管理把研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、人才發(fā)展、投資等都給你管起來，企業(yè)的生態(tài)整體競爭力是很高的。另外，全體系平臺的能力分享，開放控制中心的接入、新零售的分享、全球供應(yīng)鏈能力的分享、人才的發(fā)展、團(tuán)隊基金、人才能力發(fā)展基金、合伙基金等，實際上是在全球整合資源。全球人才、資金資源為我所用。

對生態(tài)參與者不控股，只做小股東，這就可以用少量投資形成生態(tài)的一個連接，小米可能只占某一生態(tài)參與者10%的股份,但參與方要接受我的整個全價值鏈的管理，再加上你必須認(rèn)同我的價值觀，這是生態(tài)體系很厲害的地方。你出錢，我管理，你就變成一個生產(chǎn)車間，但是我保證你賺錢，利益分享，把利益讓出去。你賺的是生產(chǎn)車間的錢，我賺的是整個生態(tài)系統(tǒng)的錢。我認(rèn)為這跟溫氏模式是一樣的，區(qū)別只在于小米是跨產(chǎn)業(yè)的生態(tài)模式，溫氏是單一產(chǎn)業(yè)價值鏈模式。

如果小米能夠解決完全的數(shù)字化驅(qū)動、平臺化管理，把所有生態(tài)的業(yè)務(wù)活動都能納入到數(shù)據(jù)驅(qū)動，我認(rèn)為小米的盈利能力將大大提高。現(xiàn)在小米還沒有做到像溫氏那樣通過大數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策，把所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部拿到平臺上，提高平臺的系統(tǒng)管理能力和系統(tǒng)效率，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

（1）高意愿、高潛質(zhì)、高績效的人才。雷軍認(rèn)為，CEO要做好三件事——找人、找錢、定戰(zhàn)略。這跟柳傳志的“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”稍有不同。初期，他花至少80%時間找人，最后建立了小米的七人核心團(tuán)隊。公司成立以后，他每天都要花費一半的時間來招募人才，公司的前一百名員工入職都親自見面并溝通。從創(chuàng)業(yè)開始，雷軍就在找一批高意愿、高潛質(zhì)、高績效的人才，而且這批人都是追求事業(yè)的。一個企業(yè)最重要的是要明確在當(dāng)前發(fā)展階段需要什么人才。雷軍的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一，有創(chuàng)業(yè)精神，不是為了眼前的工資，而要給他股權(quán)，他愿意為未來吃苦；第二，專業(yè)領(lǐng)域最牛的人，不管是管理領(lǐng)域還是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，一定找專業(yè)領(lǐng)域最牛的人；第三，學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)的人，這種人潛質(zhì)很好，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，一點就通，這叫高潛質(zhì)學(xué)習(xí)型人才；第四，敢于挑戰(zhàn)自己的人，其實雷軍他們八個人就是敢于挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)人生的人才。這樣的人，才是真正能夠跟你志同道合去打江山的人。雷軍的用人哲學(xué)是人一定要少而精。他認(rèn)為少就是多，一定要專注。我們一定不要雇很多人，雇一個人時，都需要精挑細(xì)選。以模式創(chuàng)新提高效率：把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程�；ヂ�(lián)網(wǎng)七字訣：專注、極致、口碑、快！再加一條：群眾路線。人少事多，就天天24小時忙不過來。創(chuàng)業(yè)型公司一定要人少，一個人頂兩個人用，如果養(yǎng)一大堆人，就會有1/3的人是閑人和干不成事的人。我覺得賈躍亭就犯了這個錯誤，他當(dāng)年一年就從華為挖了600多個人，這600多個人來了以后要干什么，不知道，所以每天坐在辦公室里評論老板，這個戰(zhàn)略不對，那個出了問題，這樣就麻煩了。

（2）選最聰明、最能干的人才。一定要選最聰明、最能干的人，然后通過全員持股解決持續(xù)的動力發(fā)展機(jī)制問題。在雷軍看來，最聰明的人才，成本是最低的。他說：我們要雇傭最聰明的人，最好的辦法就是到處請教、到處聊天，某某是這個領(lǐng)域的牛人，就把名單記錄下來，一旦記了二三十個人，就開始挨個請名單上的人吃飯。為了找到一個非常出色的工程師，他曾經(jīng)連續(xù)打了90多個電話，然后讓合伙人輪流去找他，找到人家不好意思拒絕。這一點跟三星的李健熙是一樣的。李健熙當(dāng)年為了挖頂尖的設(shè)計人才、技術(shù)創(chuàng)新人才以及質(zhì)量管理人才，到全世界去聊天，鎖定行業(yè)里面最厲害的團(tuán)隊，一旦名單定下來，老板親自約他們吃飯，代價是按國際市場價3到5倍的價格挖人，沒一個拒絕他。李健熙研究過，在待遇高一倍以內(nèi)，企業(yè)文化起作用；如果待遇高過3到5倍，企業(yè)文化基本上不起作用。李健熙就這樣去挖全球最頂尖的人才，叫天才人才計劃，他認(rèn)為一個天才相當(dāng)于20萬人。 

（3）事業(yè)合伙機(jī)制全球整合人才。小米的人才機(jī)制基于分享邏輯的能人機(jī)制。小米創(chuàng)業(yè)伊始就推全民持股機(jī)制，它的持股機(jī)制有兩個特點：第一是全員持股；第二是團(tuán)隊拿大部分,小米在所有的生態(tài)公司都是不控股的,一般持有生態(tài)公司20%以內(nèi),不控股意味著把最大利益留給團(tuán)隊。分布式團(tuán)隊利益主要歸團(tuán)隊,小米在成就數(shù)以千計的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的同時,利他取勢,成就了自己以用戶為核心的產(chǎn)業(yè)王國。

總的來說，一個企業(yè)的成功，可能有很多的成功要素，但是我認(rèn)為最核心的就是兩條：第一條，老板行不行。老板有沒有超級夢想，有沒有胸懷，舍不舍得分享（分錢和權(quán)），能不能打造一個共同追夢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。第二條，有沒有趕上時代大勢。趕上好時代，商業(yè)模式、戰(zhàn)略思維符合大趨勢，一干就成。

當(dāng)然,對于小米這樣一個創(chuàng)業(yè)才八年的年輕公司而言，能否成就偉大并基業(yè)長青，還有很長的路要走，很多的坎要過。如：1.小米如何從幾個牛人的成功走向組織能力的成功；2.如何使小米在戰(zhàn)略方向正確的前提下，持續(xù)保持小米人創(chuàng)業(yè)的激情和奮斗精神；3.如何真正構(gòu)建穩(wěn)固而扎實的小米生態(tài)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)系統(tǒng)（手機(jī)、電商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的市場地位并不穩(wěn)固）；4.如何創(chuàng)新激勵機(jī)制以應(yīng)對以估值為核心的激勵機(jī)制效應(yīng)遞減的挑戰(zhàn)？5.如何在產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面，消除山頭，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同；6.如何真正加大對技術(shù)創(chuàng)新與人才發(fā)展的投入，實現(xiàn)產(chǎn)品、人才與知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先等等。沒有問題的企業(yè)就是企業(yè)最大的問題，我相信以雷軍及小米人的自我批判與自我超越的精神，小米一定能跨越成功的陷阱，從優(yōu)秀走向卓越，成為一個偉大的企業(yè)。讓我們共同期待!

今天因時間關(guān)系，簡單分享到這兒，謝謝大家。

（文章整理/編輯 吳林君）