聯(lián)想:農(nóng)耕者如何摘掉“衰退”的標(biāo)簽
2018-12-07 09:00:23 來源: 點(diǎn)擊:
農(nóng)耕者如何摘掉“衰退”的標(biāo)簽
文/朱恒源
據(jù)市場研究公司Gartner的報(bào)告顯示,2018年第二季度,聯(lián)想從惠普手中重新奪回全球PC市場出貨量第一的寶座,同比增長率為10.5%,為2015年第一季度以來最高。然而,在看來已經(jīng)是增長乏力的PC市場重回第一,似乎并不能消除外界對聯(lián)想這位PC行業(yè)農(nóng)耕者“衰退”的擔(dān)憂——從PC市場第一的寶座跌落對聯(lián)想而言更像是雪上加霜的“霜”,而“雪”是在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的大浪潮中落伍的趨勢。
01 優(yōu)秀的農(nóng)耕者——聯(lián)想
那些獲得跨期持續(xù)成功的企業(yè)中,有這樣一類企業(yè),它們立足于某一特定行業(yè),跟隨市場不同階段,發(fā)展不同的能力,及時(shí)地調(diào)整自己的資源和能力組合,它們像農(nóng)民一樣,熟悉自己耕耘的產(chǎn)業(yè),洞悉市場和需求的變化。我們將這類企業(yè)稱為“農(nóng)耕者”。
在PC領(lǐng)域,聯(lián)想可謂是一個(gè)優(yōu)秀的農(nóng)耕者,伴隨著中國個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,從計(jì)算機(jī)進(jìn)口許可證時(shí)代的電腦經(jīng)銷商成長為全球最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商。通過深入觀察市場,并足夠早地意識到客戶群體的構(gòu)成和需求的階段性變化,聯(lián)想幾乎在市場發(fā)展的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上,都精準(zhǔn)地把握住了節(jié)奏。
在電腦還只限于專業(yè)人士和少數(shù)用戶的選擇時(shí),聯(lián)想即對產(chǎn)品做出了適宜非專業(yè)的大眾用戶的改動(dòng),添加“幸福之家”操作軟件和“一鍵上網(wǎng)”等功能。此外,聯(lián)想還建立了全面省級分銷渠道和以區(qū)域?yàn)橹匦牡臓I銷網(wǎng)絡(luò),同時(shí)摸索出了“關(guān)系型+交易型”客戶的不同打法。這一系列的舉措,讓聯(lián)想在大眾市場階段到來之時(shí)得以迅速占領(lǐng)市場,并實(shí)現(xiàn)了市場銷量持續(xù)高速的增長。
在產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期,聯(lián)想通過并購IBM的PC業(yè)務(wù)增加自身技術(shù)能力,為后來分眾市場和雜合市場中產(chǎn)品技術(shù)能力的競爭建造了一個(gè)有力的基點(diǎn)。
可以說,聯(lián)想充分估計(jì)到中國計(jì)算機(jī)市場階段的轉(zhuǎn)變,提前調(diào)整和改變產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷和定價(jià)策略,始終專注于滿足市場的需求。在中國市場取得成功之后,又開始向國際市場進(jìn)軍,將這一套結(jié)合中國市場發(fā)展出來的獨(dú)門秘籍復(fù)制到其他市場中去。
然而,隨著PC市場的日趨飽和,加之很早就被視為戰(zhàn)略方向的手機(jī)業(yè)務(wù)一蹶不振,“衰退者”、“落伍者”的標(biāo)簽便牢牢地打在了聯(lián)想身上。農(nóng)耕者聯(lián)想要如何摘掉這些標(biāo)簽?
02 價(jià)值鏈上游還是多元化
可以在電腦行業(yè)向價(jià)值鏈上游延伸嗎?理論上,產(chǎn)業(yè)鏈前端的CPU、芯片、內(nèi)存、存儲等環(huán)節(jié)都建立了非常高的技術(shù)壁壘,這是聯(lián)想發(fā)展最大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)約束。事實(shí)上,沒有一個(gè)電腦組裝企業(yè)能成功完成向產(chǎn)業(yè)鏈上游的遷徙,相反,像IBM原來是有芯片的,后來先是退出專注于整機(jī),再后來更在2004年將整機(jī)業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。國際上那么多電腦整機(jī)企業(yè),也都沒有完成這樣的價(jià)值鏈遷徙。無它,芯片對后來者而言,在資金、技術(shù)和人才上都有較高的壁壘,從下游上溯發(fā)展自己的能力幾乎不可能。
又或者,聯(lián)想可以及早擺脫對電腦的依賴,多元化發(fā)展嗎?聯(lián)想初始時(shí)曾經(jīng)嘗試過好多領(lǐng)域。后來把電腦做出了氣候,整個(gè)公司就都專注于電腦,摸索出了“雙模式”發(fā)展的方法;在組織機(jī)構(gòu)上,則是旗艦隊(duì)模式,采用大船模式,建立了“斯巴達(dá)克”方陣。
十多年前FM365網(wǎng)站的失敗,從現(xiàn)在來看,對聯(lián)想而言另有一層深意。它促使聯(lián)想回到電腦行業(yè),走了國際化道路。整合IBM PC的成功又強(qiáng)化了聯(lián)想的電腦基因。可以說,聯(lián)想患上了惡性循環(huán)的依賴癥:越是依賴電腦,越不能在新方向上放開手探索;新方向上越猶疑,就越不可能打開局面,反過來就越指望電腦擺脫困境。
03 農(nóng)耕者轉(zhuǎn)型之難
順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是農(nóng)耕者企業(yè)成功的前提。對于一個(gè)在一塊熟悉的土地上耕作已久并取得巨大成功的農(nóng)耕者來說,要決絕地放棄曾經(jīng)的優(yōu)勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型,實(shí)屬不易,這不僅需要資源、時(shí)間,也需要戰(zhàn)略定力。
企業(yè)在多個(gè)不同方向展開戰(zhàn)略試探,然后逐漸聚焦到一兩個(gè)有潛力的方向,但此時(shí)就難免與原有主流業(yè)務(wù)產(chǎn)生戰(zhàn)略沖突。沖突可能首先體現(xiàn)在資源的爭奪上,主流業(yè)務(wù)投入資源立見效果,而新業(yè)務(wù)投入資源卻不能吹糠見米,這種狀態(tài)調(diào)適不當(dāng)時(shí),兩撥團(tuán)隊(duì)之間就會(huì)心生間隙,并各自在企業(yè)最高層尋找自己的代言人。資源沖突于是變成組織沖突,接著伴隨公司高管的頻繁更換,“一個(gè)師傅一個(gè)搞法“,企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定,進(jìn)入所謂“戰(zhàn)略猶疑”狀態(tài):也許組織內(nèi)部的個(gè)體或部門對新業(yè)務(wù)有清晰看法和明確方向,但企業(yè)作為一個(gè)整體卻猶豫不決,以致錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī),最終陷入戰(zhàn)略潰敗。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困難,除了上述組織內(nèi)部的制約所導(dǎo)致的猶疑,市場的預(yù)期對企業(yè)的影響也不可小覷,對于上市公司尤其如此。
2016年一季度,在電腦、手機(jī)業(yè)務(wù)雙雙下滑的情況下,聯(lián)想通過出售北京的辦公室獲得了1.32億美元收益,使得其凈利潤達(dá)到1.73億美元。我們當(dāng)然可以理解為聯(lián)想在為進(jìn)一步轉(zhuǎn)型贏得時(shí)間窗口,但考慮到此前華爾街分析師對聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績1.3億美元的平均預(yù)期,則又免不了讓人想到另一種可能性:聯(lián)想是否已經(jīng)喪失定力,被迫迎合市場?如果企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中缺乏戰(zhàn)略定力,追隨市場預(yù)期,自然“不審勢則寬嚴(yán)皆誤”,進(jìn)退兩難。
由戰(zhàn)略試探、戰(zhàn)略沖突、戰(zhàn)略猶疑,到最后的戰(zhàn)略潰敗,是宿命嗎?也不盡然。其中的關(guān)鍵是戰(zhàn)略沖突之后,企業(yè)在戰(zhàn)略猶疑狀態(tài)下不要停留太久,盡快進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這不僅需要企業(yè)具有足夠的戰(zhàn)略定力,更需要最高管理者在關(guān)鍵時(shí)刻介入,打破組織戰(zhàn)略搖擺的僵局。
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