那些獲得跨期持續成功的企業中，有這樣一類企業，它們立足于某一特定行業，跟隨市場不同階段，發展不同的能力，及時地調整自己的資源和能力組合，它們像農民一樣，熟悉自己耕耘的產業，洞悉市場和需求的變化。我們將這類企業稱為“農耕者”。

在PC領域，聯想可謂是一個優秀的農耕者，伴隨著中國個人計算機產業的發展，從計算機進口許可證時代的電腦經銷商成長為全球最大的個人計算機廠商。通過深入觀察市場，并足夠早地意識到客戶群體的構成和需求的階段性變化，聯想幾乎在市場發展的每一個節點上，都精準地把握住了節奏。

在電腦還只限于專業人士和少數用戶的選擇時，聯想即對產品做出了適宜非專業的大眾用戶的改動，添加“幸福之家”操作軟件和“一鍵上網”等功能。此外，聯想還建立了全面省級分銷渠道和以區域為重心的營銷網絡，同時摸索出了“關系型+交易型”客戶的不同打法。這一系列的舉措，讓聯想在大眾市場階段到來之時得以迅速占領市場，并實現了市場銷量持續高速的增長。

在產業高速發展期，聯想通過并購IBM的PC業務增加自身技術能力，為后來分眾市場和雜合市場中產品技術能力的競爭建造了一個有力的基點。

可以說，聯想充分估計到中國計算機市場階段的轉變，提前調整和改變產品研發、供應鏈、營銷和定價策略，始終專注于滿足市場的需求。在中國市場取得成功之后，又開始向國際市場進軍，將這一套結合中國市場發展出來的獨門秘籍復制到其他市場中去。

然而，隨著PC市場的日趨飽和，加之很早就被視為戰略方向的手機業務一蹶不振，“衰退者”、“落伍者”的標簽便牢牢地打在了聯想身上。農耕者聯想要如何摘掉這些標簽？

又或者，聯想可以及早擺脫對電腦的依賴，多元化發展嗎？聯想初始時曾經嘗試過好多領域。后來把電腦做出了氣候，整個公司就都專注于電腦，摸索出了“雙模式”發展的方法；在組織機構上，則是旗艦隊模式，采用大船模式，建立了“斯巴達克”方陣。

十多年前FM365網站的失敗，從現在來看，對聯想而言另有一層深意。它促使聯想回到電腦行業，走了國際化道路。整合IBM PC的成功又強化了聯想的電腦基因。可以說，聯想患上了惡性循環的依賴癥：越是依賴電腦，越不能在新方向上放開手探索；新方向上越猶疑，就越不可能打開局面，反過來就越指望電腦擺脫困境。

03 農耕者轉型之難

順利地實現戰略轉型是農耕者企業成功的前提。對于一個在一塊熟悉的土地上耕作已久并取得巨大成功的農耕者來說，要決絕地放棄曾經的優勢進行轉型，實屬不易，這不僅需要資源、時間，也需要戰略定力。

企業在多個不同方向展開戰略試探，然后逐漸聚焦到一兩個有潛力的方向，但此時就難免與原有主流業務產生戰略沖突。沖突可能首先體現在資源的爭奪上，主流業務投入資源立見效果，而新業務投入資源卻不能吹糠見米，這種狀態調適不當時，兩撥團隊之間就會心生間隙，并各自在企業最高層尋找自己的代言人。資源沖突于是變成組織沖突，接著伴隨公司高管的頻繁更換，“一個師傅一個搞法“，企業戰略搖擺不定，進入所謂“戰略猶疑”狀態：也許組織內部的個體或部門對新業務有清晰看法和明確方向，但企業作為一個整體卻猶豫不決，以致錯過最佳時機，最終陷入戰略潰敗。

戰略轉型的困難，除了上述組織內部的制約所導致的猶疑，市場的預期對企業的影響也不可小覷，對于上市公司尤其如此。

2016年一季度，在電腦、手機業務雙雙下滑的情況下，聯想通過出售北京的辦公室獲得了1.32億美元收益，使得其凈利潤達到1.73億美元。我們當然可以理解為聯想在為進一步轉型贏得時間窗口，但考慮到此前華爾街分析師對聯想集團業績1.3億美元的平均預期，則又免不了讓人想到另一種可能性：聯想是否已經喪失定力，被迫迎合市場？如果企業轉型過程中缺乏戰略定力，追隨市場預期，自然“不審勢則寬嚴皆誤”，進退兩難。

由戰略試探、戰略沖突、戰略猶疑，到最后的戰略潰敗，是宿命嗎？也不盡然。其中的關鍵是戰略沖突之后，企業在戰略猶疑狀態下不要停留太久，盡快進入戰略轉型。這不僅需要企業具有足夠的戰略定力，更需要最高管理者在關鍵時刻介入，打破組織戰略搖擺的僵局。