一、雷軍：小米如何成功逆轉(zhuǎn)

大家對小米存在一些認知差異，主要是因為小米屬于新物種，有著前所未有的全新的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，所以在不夠了解小米的時候很容易產(chǎn)生誤解。

比如，小米在創(chuàng)業(yè)初期很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯(lián)網(wǎng)思維就是厲害；

后來小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯(lián)網(wǎng)思維是忽悠。

實際上，互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維，但不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用，它的本質(zhì)是透明和高效。

互聯(lián)網(wǎng)是0，實業(yè)是1，如果實業(yè)立不住，再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒有用。

2017年7月，當我們第二季度的業(yè)績逆轉(zhuǎn)后，我們在高管戰(zhàn)略研討會上做了研討總結(jié)，核心內(nèi)容是以下這四個問題。

1.小米為什么能夠從零做到第一

我們今天回想一下，2010年一個小創(chuàng)業(yè)公司拿著3000萬元人民幣做手機，進入了全球競爭最激烈的行業(yè)。

這個行業(yè)的競爭有多激烈呢？

在當時的國際手機市場上，其實只有兩大玩家，一家叫蘋果，一家叫三星，你們再想想還有哪個行業(yè)只有兩大玩家？

在中國市場上，我們?nèi)雸鰰r有300家，到現(xiàn)在活下來只有20多家，其中前幾家我認為基本上能活下來，后面10多家還在搶奪生存權(quán)。

這是全球競爭最激烈的領(lǐng)域。

在競爭這么激烈的領(lǐng)域中，一個從零開始的創(chuàng)業(yè)公司只用了兩年半的時間就做到第一名，到今天我自己都覺得匪夷所思。

但是奇跡發(fā)生了，為什么？

創(chuàng)辦小米是在我賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后決定做的事情，那時我40歲。

小米想做什么事情呢？

我想為中國解決點實際困難，這個實際困難就是當時的國貨質(zhì)量不夠好、價格又很貴，很多人就去國外買買買。

2.小米到底遇到什么困難

過去兩年外界輿論幾乎一邊倒地覺得我們不行了，那么我們究竟遇到了什么問題？

如果不搞清楚我們自身的問題，就很容易亂做決策，尤其是企業(yè)遇到壓力的時候。

我跟一些企業(yè)家交流的時候說到四個字：守正出奇。

通常遇到問題的時候，大家都希望用奇招來實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，這是錯的。

遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。

其實很多企業(yè)都是被自己擊敗的，只有當你守正了，立住之后至多是好一點差一點，然后你再想奇招怎么勝出。

尤其是大規(guī)模的企業(yè)，像小米現(xiàn)在擁有1000多億元的營業(yè)額、員工超過1萬人的時候，守正非常重要。

我們在2017年第一季度的出貨量是1362萬臺，2016年幾個季度的數(shù)字都不好，全球出貨量跌出了前五，負面報道很多，甚至2017年年初的時候，還有評論說“世界沒有任何一家手機公司在銷售下滑后能夠成功逆轉(zhuǎn)的，小米前途堪憂”。

為什么手機銷量下滑以后很難逆轉(zhuǎn)？

因為這是供應鏈全球高度整合的行業(yè)，而且上游也是高度壟斷，技術(shù)迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴的共同努力才能達成的。

如果大家不看好你就意味著投給你的支持減少了，你也就會一步一步滑向深淵。

我們遇到了什么困難呢？

第一個困難是線上市場遭遇惡性競爭。

當我們的450億美元估值出來以后，所有人都覺得自己也能做到，只要“燒錢”就行了。

所以在過去的兩年時間里，一些同行在手機市場賠的錢是天文數(shù)字。

第二個困難是我們專注做線上，錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。

小米的整個商業(yè)模式就是為了實現(xiàn)高品質(zhì)、高性價比。

高性價比是效率革命，要提高效率，在當時的市場情況下，只有電商能夠做到小米要的效率，所以我們在過去幾年里面專注于電商。

但是這里有一個天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止，90%的人買東西還是選擇線下。

也就是說，就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。

在過去幾年中，小米面臨的最大問題是戰(zhàn)略如何升級、如何才能勝出，所以我們最痛苦的是如何高效率做線下。

手機行業(yè)的普遍定價是成本價的2～2.5倍，就是你需要花很多錢才能做得動線下市場。

原來我們做電商，接近零毛利就可以做，今天做線下的時候定價結(jié)構(gòu)就有問題了。

我要成本價做電商的同時，又要加100%的價錢做線下，這簡直就是左右手互博、人格扭曲。

所以過去兩年，我們都在進行戰(zhàn)略突圍，要么就甘于做一個還算不錯的手機電商公司，要么就想辦法提高整個中國零售業(yè)的效率，就要有像當年沃爾瑪、好市多創(chuàng)辦時一樣的決心來改變中國的商業(yè)業(yè)態(tài)。

第三個困難是高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。

各位想一想，一家公司從十幾個人成長到超過1萬人，天吶，簡直不可想象，麻煩也接踵而至。

關(guān)于我們做的生意，我一再講是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。

上次我們小米的CFO周受資說，有一個手機公司老板跟他講，我們做的是“冰塊”生意，拿出去太陽一曬就沒了。

我們的生意很復雜，而且涉及巨大的現(xiàn)金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉(zhuǎn)要求很高。

在這種情況下，快速成長的公司稍有不慎就會跌下萬丈深淵。

其實就是上述三個問題，我覺得這三個問題中最要命的是第二個：商業(yè)模式能不能突破？

3.小米為什么能夠成功逆轉(zhuǎn)

我們是怎么解決剛才提到的三大困難呢？

其實在2016年年初，小米的全員動員會就提了兩個字：補課。

我覺得要認識到之前我們的第一的市場地位基礎(chǔ)并不十分牢靠，我們還沒有真正與之相襯的實力，我們要放下架子從零開始創(chuàng)業(yè)，缺什么補什么，對標行業(yè)領(lǐng)先者，保持謙卑的心態(tài)。

我們就只提了補課，銷量都不在我們的計劃當中，堅持補好課，基礎(chǔ)能力上來，還能不贏嗎？關(guān)鍵是練好基本功。

• 組織結(jié)構(gòu)對標

這個課具體怎么補？

第一，組織結(jié)構(gòu)對標，每個行業(yè)都有行業(yè)的規(guī)律。

行業(yè)中領(lǐng)先的公司在一次次組織優(yōu)化里面都找到了最優(yōu)解，我們要尊重行業(yè)規(guī)律，向同行學習。

在業(yè)務(wù)管理上，最核心的是意識到手機工業(yè)的復雜度，需要產(chǎn)供銷一體化。

我們在手機部、供應鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門，一年里從0開始建立起超過100個人的協(xié)同團隊。

就是這100個人在幫我協(xié)調(diào)整個龐大的產(chǎn)供銷體系聯(lián)合作戰(zhàn)。

在具備了幾種能力以后，我在2017年提了三大命題。

當時我們面臨的問題有300個左右，我說300個解決不了，我們要以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題為龍頭來解決問題。

對手機業(yè)務(wù)來說，質(zhì)量是生命線，我們是靠質(zhì)量在中國成為第一的，我們也是靠質(zhì)量消滅了所有山寨機，但是今年的問題是對手不是山寨機了，我們的對手是中國企業(yè)里面非常強大的公司，我們要怎么才能在質(zhì)量上全面超過它們？

2017年年初，我親自牽頭質(zhì)量委員會，經(jīng)過十多次專項會議的討論，制定了翔實的質(zhì)量行動綱要，并組建質(zhì)量辦公室專門督辦。

我們的目標是用品質(zhì)的鐵拳贏得市場。

當然，我在2017年年初講，最壞的時候已經(jīng)過去了，很快第二季度就立竿見影，我們在第二季度出貨2316萬部，環(huán)比增長70%，重返世界前五。

 

現(xiàn)在看來，業(yè)績回來的速度比我們想象的要快很多，我覺得它是我們過去一年半夯實基礎(chǔ)、苦練內(nèi)功的必然結(jié)果，所以我們又創(chuàng)造了一個奇跡，基本實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

我認為逆轉(zhuǎn)的核心是分清楚了優(yōu)勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎(chǔ)，保證公司健康運營。

我覺得小米之所以能夠?qū)崿F(xiàn)逆轉(zhuǎn)，還有一個關(guān)鍵原因在于創(chuàng)新，因為不創(chuàng)新是逆轉(zhuǎn)不了的，我們在創(chuàng)新方面做了哪些事情呢？

二、小米的創(chuàng)新

首先說一個結(jié)果，就是我們在最困難的時候，2017年年初，在波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）發(fā)布的“世界創(chuàng)新50強”報告中，有兩家中國公司入選，小米排在第35位；

在《快公司》（Fast Company）“全球最具創(chuàng)新力的公司”排名榜上，有6家中國公司入選，小米排在第13位。

• 核心技術(shù)創(chuàng)新

什么是核心技術(shù)創(chuàng)新？

舉個例子，我們于2016年在全球發(fā)布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到了91.3%。

我們把這種新手機設(shè)計形態(tài)命名為“全面屏”。

現(xiàn)在包括2017年的三星Galaxy S8、9月即將發(fā)布的iPhone8，大家都跟進了這種設(shè)計，整個行業(yè)都接受了“全面屏手機”這種定義。

我們站到世界的巔峰，引領(lǐng)了整個技術(shù)的潮流。

接著再講在相機上面的投入，小米6被用戶高度認可的是：變焦雙攝、拍人更美，我們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多。

我們找了一個公證處，認真做了小米6和另外兩款同行旗艦手機的盲測，有63%的人覺得小米的手機好。

其實不光是屏幕，我們還在包括芯片在內(nèi)的一系列核心元器件方面招攬人才，組建業(yè)內(nèi)頂尖團隊，投入巨大，下了苦功夫，實現(xiàn)了大量核心技術(shù)創(chuàng)新。

截至目前，小米已獲得授權(quán)專利4806件，其中一半是國際專利。

2016年我們申請了7071件專利，獲得了2895項專利。

在支撐產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的同時，這些專利儲備也為我們未來進軍歐美市場打下了良好的基礎(chǔ)。

• 商業(yè)模式創(chuàng)新

理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家什么樣的公司”。

以前很多人問我小米的商業(yè)模式是什么，我很難一句話說清楚，后來我終于想明白了，因為我們是一個新物種，所以你沒有辦法定義這家公司是什么。

我最近把它簡單總結(jié)成一句話：小米是手機公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。

我們在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了不少事情，也做到了很大規(guī)模，2017年的收入也是過百億的。

但很多人還沒有意識到小米另外的價值：我們從一家電商平臺公司已經(jīng)進化到新零售平臺。

小米手機做得好，帶動了小米網(wǎng)的銷售，小米網(wǎng)做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后我們在小米手機里預置了小米商城APP又再次拉動了銷售。

簡單講，就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，這是一種良性互動的模式。

接著，我們更大的戰(zhàn)略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的平效是27萬元人民幣，目前排在世界第二。

我認為這歸因于小米在過去兩年巨大的創(chuàng)新，就是可以用電商成本做線下零售店！

買手機是一個低頻行為，廠商打了大量的廣告說服用戶兩年買一次，兩年以后又需要再打大量的廣告。

那怎么解決這個問題呢？

它需要產(chǎn)品組合，我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的“打法”，豐富完善產(chǎn)品組合，用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。

我們的哲學和所有的公司不一樣。

我努力的目標就是做最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，賣得越來越便宜，這是我7年前做小米，能讓我自己激動的偉大夢想。

這個模型的缺點是什么呢？

太復雜，需要懂硬件、軟件、IOT、零售，等等，幾乎是個“全能型”的模型，這對整個團隊的要求非常高，執(zhí)行難度非常大。

全球有哪家公司又能做平臺又能做硬件產(chǎn)品，還能干互聯(lián)網(wǎng)？寥寥無幾。

小米模式本身有著非常大的難度，在每一個維度上都有世界級的競爭對手，你還必須勝出。

我們最早先建起了小米社區(qū)，聚集了一批手機發(fā)燒友。

隨后做了MIUI操作系統(tǒng)，MIUI發(fā)布之后，我們又做了手機，然后做了小米網(wǎng)電商。

電商成功后，馬上以巨大的決心做了云服務(wù)和大數(shù)據(jù)，然后馬上滲透到電視和路由器領(lǐng)域。

其實電視也是我們最早準備做的，只是我們對產(chǎn)品要求太嚴苛，發(fā)布晚了幾個月。

做路由器是因為我們想做智能家居的中心，接著做了全網(wǎng)電商、互娛、生態(tài)鏈、小米之家、互聯(lián)網(wǎng)金融和有品商城（原名叫“米家有品”）。

有品商城是以眾籌篩選為主的全網(wǎng)精品電商平臺，目前規(guī)模也已經(jīng)很大了。

我們定義有品商城要有2萬個SKU、小米商城有2000個SKU、小米之家有200個SKU。

4.小米的核心競爭力到底是什么

我在小米內(nèi)部反復講的話有這么幾句：

第一是米粉文化，就是和用戶交朋友。其實和用戶做朋友是件挺難的事。

很多人想的市場營銷方法永遠都是怎么把產(chǎn)品更貴地賣給消費者，這樣用戶就都成了敵人，還怎么做朋友？

這種思維就是把消費者口袋里的錢放到你的口袋里，那幾乎就是“搶”。所以怎么樣能和用戶交朋友，是我們所有業(yè)務(wù)展開的基礎(chǔ)。

第二是做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。

第三是“鐵人三項”，就是三項基本功：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)。

第四是“實業(yè)+投資”，用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。

小米生態(tài)鏈部門加上小米公司自己的投資部一共投資了200多家公司，覆蓋面可能遠超大家的想象。

我的觀點是自己能不干的就不干，因為我們的業(yè)務(wù)極為復雜，永遠要強調(diào)專注、簡單。

我們生態(tài)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程可以比喻為“大船到艦隊”。

2014年年初，聯(lián)合創(chuàng)始人劉德帶著十幾個人建立了生態(tài)鏈部門，陸續(xù)做了各種產(chǎn)品。

現(xiàn)在手環(huán)做到了世界第一，空氣凈化器在2016年是中國第一，實際上也是世界第一，平衡車是世界第一，充電寶是世界第一，掃地機器人也是世界第一。

整家公司獲得了145多項工業(yè)設(shè)計大獎，包括小米手機、電視、盒子、音箱在內(nèi)。

我認為，好產(chǎn)品也要好設(shè)計。

在我們8個創(chuàng)始人里面，劉德是從美國藝術(shù)中心設(shè)計學院（Art Center College of Design）畢業(yè)的，之前擔任過北京科技大學工業(yè)設(shè)計系主任。

我在組建小米的時候，認為中國產(chǎn)品要改變設(shè)計，以前大家認為品質(zhì)只是功能上的品質(zhì)，其實感受上的品質(zhì)也很重要。

各位去了小米之家，就知道今天中國制造業(yè)設(shè)計出來的東西都是世界頂級的，每天都吸引了很多外國人來我們小米之家“海淘”。

小米之家從2016年2月開了第一家，到2017年8月開了156家。目前開一家火一家，平效非常驚人，僅次于蘋果，居世界第二。

我們用和用戶交朋友這種理念持續(xù)地去思考如何提高效率，如何讓用戶有更好的購物體驗。

周末去小米之家，每家都是人山人海。

大家覺得零售業(yè)不行，其實是傳統(tǒng)零售業(yè)不行，要想在零售業(yè)領(lǐng)域大有可為，關(guān)鍵是達到電商效率，并且與傳統(tǒng)的零售業(yè)在展示和體驗上的優(yōu)勢相結(jié)合。

小米之家的目標是3年開到1000家，5年內(nèi)營業(yè)收入力爭破700億元。

目前一家店平均200平方米，平均營業(yè)額為6500萬～7000萬元。

怎么能在短短一年多的時間里就做出這樣的業(yè)績呢？

我覺得關(guān)鍵是小米的價值觀。

第一，和用戶交朋友。

你把用戶當成朋友，你想的是對待朋友應該是給到什么樣的價錢、提供什么樣的服務(wù)。

第二，要有合適的產(chǎn)品組合。

第三，堅持高品質(zhì)、高性價比。

當高品質(zhì)、高性價比植入消費者的印象以后，用戶就會覺得在小米買什么產(chǎn)品都很劃算，現(xiàn)在小米之家都是像超市一樣擺著筐，很多人都是拿著筐買東西。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。

我的觀念是把產(chǎn)品做好、做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不用去過分擔心價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。

如果用戶說，你的產(chǎn)品有的毛利高、有的毛利低，他們要去挑，那么這就是普通商場的做法。

在我們這里買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的。

如果小米做到了這件事，小米的商業(yè)模式就是第一的，就是頂級信譽！其實美國的好市多做到了這一點。

我們有很多朋友，他們在好市多買東西是不看價錢的。

我們想一想，如果做生意，用戶不看價錢這意味著什么？

我認為這是經(jīng)商的最高境界。你要把生意做到用戶不需要看價錢，這是用戶對你的信任，這就是商業(yè)上最大的成功。