時代在變革，商業(yè)也在變革，新商業(yè)對于人才的需求，對這個時代的人力資源管理者來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。如何將人才匹配到層層組織，又如何迎合組織變革中對新舊人才交替的更新，是當下頂尖企業(yè)中HR所要面臨的問題。本篇文章，是阿里前首席人力官的分享，有助于你理解一個企業(yè)在變革中人力資源所處的位置和工作的脈絡(luò)。

 

 

     

眾所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看從哪出發(fā)。

 

從遠一點的角度看，有了業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，才能形成組織的戰(zhàn)略；有了組織的戰(zhàn)略，才有人才的戰(zhàn)略。很多HR只是落在了人這件事上，而這往往是事倍功半。所以，HR得有一個輸入和輸出的過程。對于HR來說，一個重要的輸入就是戰(zhàn)略。

 

HR的戰(zhàn)略出發(fā)點

 

那些長期生存的公司其實都是非常簡單的，使命、戰(zhàn)略沒有那么復(fù)雜，就是保持初心。比如我服務(wù)過的強生公司，它的原點是要解除人類的病痛。因此，一個有雄心的HR，在一個早期的組織里，要幫助公司有更高的品位。

 

我們說，所有不賺錢的經(jīng)濟組織是流氓；但只為賺錢的經(jīng)濟組織是更大的流氓。商業(yè)的事情，最好要以公益的心態(tài)來看待。這不是說不賺錢，而是要有利他的想法。就算企業(yè)死的時候，別人能敬一個禮，墓志銘也能好看一點。

 

當然，商業(yè)組織必須賺錢，沒有利潤就走不下去。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結(jié)構(gòu)出發(fā)，發(fā)展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經(jīng)濟利益和機會所驅(qū)動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰(zhàn)略的出發(fā)點。

 

我2004年進阿里的時候，從沒想過今天它會做到這么大。當時還有其他選擇，但有兩個因素促使我選擇了阿里：

 

第一個，馬云面試我的時候，沒有問我做過哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武俠小說，聊對俠義精神的理解。其實武俠精神中除暴安良的理想，內(nèi)核就是利他思想。這個面試讓我感覺這個公司很特別。今天不管外界怎么評價馬云，我知道他不是裝出來的。他做事情的出發(fā)點，對公司的定位，肯定有很強大的利他的動因。

 

第二點，馬云給我兩個選擇：一是做HR，二是去阿里的中國事業(yè)部，學習做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗都榨干，阿里還讓我拿著工資去學習。我想，這公司是一家什么樣的公司啊？這公司能活下去嗎？

 

但是，就是因為這兩點，我在所有人都反對的情況下，選擇了當年還很不起眼的阿里。

 

HR最終輸出的是企業(yè)文化

 

HR最終要建立是這個公司的文化。

 

文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。

 

這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權(quán)人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰(zhàn)略，那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

 

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？

 

就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品是最表象的。

 

今天，一個組織區(qū)別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

 

HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關(guān)鍵目標上。比如我04年進阿里，當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業(yè)務(wù)，我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。

 

HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西，變成現(xiàn)實的目標。HR要明白戰(zhàn)略分解跟組織建設(shè)之間的過程連接，就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人，就組織談組織，很難被那些業(yè)務(wù)部門所接受。所以要以終為始，來確定階段性的重點。

 

因時因地、因狀況采取不同策略

 

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事，相應(yīng)的，我當初在招人方面的戰(zhàn)略，就是大進大出。

 

每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務(wù)于中小企業(yè)，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業(yè)，有過半年到一年工作經(jīng)驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發(fā)展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。

 

馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司的，這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部“洗腦”，要自主培養(yǎng)人才，大規(guī)模培訓。

 

招人是“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們說什么馬云的子弟兵，就是這么訓練出來的。

 

04-07年，阿里大規(guī)模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里現(xiàn)在3萬5千人，有十幾萬的工號，就是這個原因。但那些經(jīng)過高強度訓練留下來的人，說被“洗腦”也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

 

HR不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說HR要去討好員工，讓他們高興嗎？不是。

 

我手下的每一個員工，我都打過不及格的分數(shù)。分數(shù)直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數(shù)的原因，從不質(zhì)疑。

 

我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以，組織必須經(jīng)歷從團伙再到團隊的。

 

如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕。這個組織遲早會逼近死亡的。所以做領(lǐng)導的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。

 

其實我打過不及格的人，他們“死亡”的概率會小很多；反而如果永遠讓他處在合格的場景之下，他“死亡”的概率會更大。所以，這其實就是在一個組織之中傳承文化，因為文化的載體是干部。

 

領(lǐng)導為什么能成為領(lǐng)導？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領(lǐng)導最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。

 

我原來在阿里，好多人跟我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干。回歸到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為你賣命。這聽起來很江湖。其實做HR很需要關(guān)于人性本身的常識性的理解，遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

 

回到剛才的例子，阿里后來有段時間停了所有外部請來的培訓，開始讓內(nèi)部的人自己講。所有的人，誰想晉升，誰先講課，以此來促進干部培養(yǎng)、發(fā)掘人才、梯隊建設(shè)。最好的領(lǐng)導首先是最好的老師，領(lǐng)導有一個很重要的職責就是反饋輔導。我相信，最好的學習方式就是去教。阿里堅持訓練自己的子弟兵，自己培訓，不從外邊找人。

 

我講這些案例，是想讓大家知道，不要盲目相信那些最佳實踐。HR要因時因地、因狀況不同去采取不同策略。

 

比如阿里07年以后上市，開始轉(zhuǎn)型，我招人也就開始轉(zhuǎn)型了。開始進一流學校，招最優(yōu)秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關(guān)門，進阿里變得非常難。

 

有時候我們糾結(jié)種桔子還是種芹菜？其實，桔子、芹菜都很好，但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤，春天、夏天、秋天應(yīng)該種什么，可能都不一樣。所以HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業(yè)的初心和發(fā)展階段的理解；第二，對人性的理解。

 

變革的時代，HR要怎么做

 

組織的增長是一個幾何量級的增長。

 

1. 首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。

 

組織要成長，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開始幾何級數(shù)地復(fù)雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰(zhàn)的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。

 

HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。

 

2. 一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了。

 

要考慮崗位職責、分工協(xié)作、決策機制、授權(quán)、財務(wù)權(quán)限、考核體系、流程等等，就會復(fù)雜起來。100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權(quán)體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，完成業(yè)務(wù)流程的梳理。

 

業(yè)務(wù)流程就包括產(chǎn)品制造的過程和制造過程中的權(quán)責分工，比如制造行業(yè)，工廠經(jīng)理下屬領(lǐng)班、工段長，分別是什么責任，應(yīng)該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應(yīng)該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

 

3. 500人再往后，業(yè)務(wù)通常已經(jīng)開始多元化了，有不同的業(yè)務(wù)線。

 

1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。

 

比如說淘寶創(chuàng)立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎(chǔ)規(guī)范，文化架構(gòu)、激勵獎勵、績效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎(chǔ)的運營規(guī)則和機構(gòu)；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。

 

就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權(quán)方式，在淘寶工作的人，股權(quán)相當于阿里的十幾倍，因為不確定性和風險遠大于阿里。

 

再比如阿里影業(yè)，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經(jīng)營，否則就應(yīng)該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權(quán)，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎(chǔ)標準，不能丟掉。

 

HR要做的，就兩件事：怎么分配利益、怎么決定權(quán)力。

 

組織小的時候不需要太多規(guī)范，大一點再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業(yè)部，淘寶、支付寶全部打散，就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。

 

今天講互聯(lián)網(wǎng)時代，無邊界、無層級，其實優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規(guī)律中循環(huán)。在這個動態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應(yīng)用性之間要做的合理協(xié)調(diào)。

文 | 鄧康明

編輯 | 周小龍