9月10日，阿里完成新一輪的權(quán)杖交接。


結(jié)果，情理之中，意料之外。


四年前，時任阿里巴巴董事會主席馬云宣布退休，由張勇接任。


四年后，權(quán)利的指揮棒再次交出，由阿里永久合伙人蔡崇信擔(dān)任董事會主席，“十八羅漢”、第一代程序員吳泳銘擔(dān)任CEO。


逍遙子張勇，則以“再相會，任逍遙”為結(jié)語，體面退場。


但與之前預(yù)告不同的是，原本準(zhǔn)備接手阿里云的張勇，此次謝幕變成了徹底抽身。


在被授予阿里史上第一個“功勛阿里人”的榮譽(yù)稱號后，張勇還獲得了阿里10億美金支持，用作科技投資的入場券。


為什么阿里此次變革，如此干脆、徹底？


張勇為什么選擇徹底告別過去，重新出發(fā)？


或許，此次權(quán)力交接的背后，不僅有個人成長的渴望突破，更有企業(yè)擁抱變革、創(chuàng)新的強(qiáng)烈決心。

一、為什么阿里變革幅度如此之大？

1.風(fēng)雨欲來，阿里變革心切


從今年的組織變革動作能夠看出，阿里一直習(xí)慣調(diào)整組織，驅(qū)動業(yè)務(wù)變化，從而適應(yīng)市場。


但顯然，今年的幾次組織變革和調(diào)整，都傳遞出完全不同的信號：阿里來到了一個關(guān)鍵性的時刻。


今年3月份，阿里推行24年來的最大組織變革“1+6+N”，將控股集團(tuán)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)孵化大本營的角色，各業(yè)務(wù)集團(tuán)拆分運(yùn)行，獨(dú)立上市和融資。


這意味著，阿里徹底告別吃大鍋飯的日子，各業(yè)務(wù)將獨(dú)立面對市場檢驗(yàn)。


5月下旬，警報(bào)信號越發(fā)逼近。隱居幕后、低調(diào)許久的馬云，召集淘天集團(tuán)各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開了一場小范圍內(nèi)的溝通會。


在會上，馬云認(rèn)為淘天集團(tuán)當(dāng)前面臨的競爭局勢十分嚴(yán)峻，他以諾基亞和柯達(dá)舉例，認(rèn)為一個企業(yè)從行業(yè)標(biāo)桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這個速度可能會更快。





緊接著，6月20日，阿里扔出一枚重磅消息——集團(tuán)換帥。


在《以全新姿態(tài)奔向未來》的全員信中，阿里宣布：今年9月，張勇將卸任阿里集團(tuán)董事長和CEO，由蔡崇信和吳泳銘分別接任董事長和CEO。


文章強(qiáng)調(diào)了“市場變化”和“自我變革”，這透露出，阿里尋求突破的緊迫和焦灼。


今年6月份，張勇曾表示，考慮到阿里云正處于向上的最關(guān)鍵時期，未來將專職擔(dān)任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO。但在最新公開信中，阿里云董事長與CEO將由吳泳銘兼任，張勇不再擔(dān)任阿里任何職務(wù)。


權(quán)力交接干脆、利落，絲毫沒有拖泥帶水，這也進(jìn)一步體現(xiàn)出，阿里尋求轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的決心之大。


2.張勇：因?yàn)闊釔郏�所以勇�?/strong>


果敢、干脆，也同樣體現(xiàn)在逍遙子張勇身上。


蔡崇信用“成績斐然”四個字，高度評價了張勇過去16年為公司的付出與貢獻(xiàn)。


回顧阿里的發(fā)展史，張勇幾乎在每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，都扮演了重要角色。


2007年，一心想要尋求突破的張勇，放棄盛大合伙人身份，加入阿里。


當(dāng)馬云問張勇為什么要來阿里時，張勇的回答是，“我已經(jīng)干過一個30億美元公司的CFO了，我想干個300億美元的。”


2007年11月，阿里登陸港交所，一躍成為了中國互聯(lián)網(wǎng)首個市值超過200億美元的公司。但實(shí)際上，淘寶商城遲遲未能盈利，仍要靠燒錢維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。


緊要關(guān)頭，張勇多次主動請纓，最終接下重任。不僅帶領(lǐng)淘寶創(chuàng)造出現(xiàn)象級“雙11”購物節(jié)，實(shí)現(xiàn)盈利；擔(dān)任起全球物流平臺菜鳥網(wǎng)絡(luò)的管理運(yùn)營，推出天貓國際；還推動了阿里發(fā)展史上的一次重要變革——轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)，讓淘寶成為全世界最大的移動電商平臺；在張勇力排眾議下，投資盒馬先生。


在張勇掌權(quán)時期，阿里巴巴可謂進(jìn)入了超級擴(kuò)張時代，從一個電商公司成長為一個橫跨商業(yè)、物流、娛樂、云計(jì)算、金融科技等各個領(lǐng)域的商業(yè)帝國。


2019 年，張勇接過馬云的接力棒，阿里正式迎來了逍遙子時代。在張勇的帶領(lǐng)下，阿里的市值一度沖擊到全球第七，營收、利潤均大幅增長。


阿里內(nèi)部曾評價張勇：“是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機(jī)換成了波音747”。逍遙子的創(chuàng)新能力可見一斑。


然而，當(dāng)一家巨型企業(yè)進(jìn)入成熟期，“少出錯、不出錯”會成為更穩(wěn)妥的選擇，缺少了大膽創(chuàng)新，是大多數(shù)大企業(yè)會面臨的發(fā)展瓶頸。


就像蘋果一樣，喬布斯在位時推崇產(chǎn)品創(chuàng)新，但庫克接任CEO后，即使將蘋果市值帶領(lǐng)至巔峰3萬億，但缺少了足夠創(chuàng)新的土壤，再亮眼的營收，也缺乏增長持續(xù)性。


對張勇本人來說，創(chuàng)新是最大的個人驅(qū)動力之一。他深知這是個人和企業(yè)，長遠(yuǎn)發(fā)展的能量之源。


今年4月，張勇在接受媒體采訪時曾表示，“我個人的愛好絕對不是迎來送往當(dāng)一個‘吉祥物’，我的工作樂趣來自創(chuàng)造。我跟阿里的年輕管理者常說的一句話就是，‘做一份事業(yè)，留下一個作品’。我更在乎后一句，就是留下一個作品，給這個平臺、舞臺和給自己留下一個作品。親自下場是我的樂趣”。


張勇也希望，每一個阿里人都回歸創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)再出發(fā)，“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。”


對逍遙子而言，他已經(jīng)完成了阿里重要的階段使命，告別過去的功勞成績，意味著全新的開始。


以干脆、體面的退場方式，也體現(xiàn)出逍遙子的決心，因?yàn)闊釔郏�所以勇敢，以新身份重新出發(fā)，將會創(chuàng)造更大的可能性。


不管是阿里還是逍遙子，“斷舍離”的背后，意味著創(chuàng)新的決心：放棄過去，與時俱進(jìn)，創(chuàng)新，創(chuàng)造新的未來。

二、阿里，來到了“不得不”的時刻

阿里變革的決心，來自哪里？


不得不。很多時候，我們會被逼迫，遇到“不得不”的問題。但沒有其他辦法，你只能這么做。


1.來自外部的壓力：環(huán)境變，業(yè)務(wù)調(diào)


當(dāng)前，“消費(fèi)降級”已經(jīng)成為了所有人的共識。每一位消費(fèi)者都在握緊錢包、減少支出、努力存錢，電商也來到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。


當(dāng)消費(fèi)者開始追求便宜，當(dāng)商家開始清理庫存，“低價”就成了最大的競爭力。質(zhì)量過得去就行，價格必須要夠低。


拼多多一季度財(cái)報(bào)顯示，公司營收實(shí)現(xiàn)376.4億元，同比增長58.18%，凈利潤為81億元，同比增長212%。


與之形成強(qiáng)烈對比的是，本季度阿里增長了2%，京東下滑了1.37%。更糟糕的是，阿里的核心電商業(yè)務(wù)收入同比減少了3%，京東自營業(yè)務(wù)降低了4.3%。


喊“消費(fèi)升級”的過上了苦日子，喊“消費(fèi)降級”的過上了好日子。為什么？


無論對一家怎樣的企業(yè)，能否切中時代需求都是生意成功的前提，也是邁向未來的保證。





1980年，當(dāng)全世界都沉浸在“日本第一”的敘事中時，西友超市創(chuàng)辦了物美價廉的無印良品（MUJI）。接下來的20年，日本消費(fèi)從炫耀走向摳門，無印良品迎來快速增長，營業(yè)額由1990年的245億日元增長至1999年的1067億日元。


對“消費(fèi)降級”的押注，成就了無印良品。而這一幕，與今天的拼多多、抖音電商極度相似。


2019 年，拼多多 GMV 剛過 1 萬億元人民幣，只有阿里的 1/7；當(dāng)時抖音還沒有自建電商，是阿里的銷售渠道。


3年后，拼多多 GMV 超過 3 萬億元，抖音電商 GMV 超過1.6 萬億元。兩家公司的 GMV 已經(jīng)相當(dāng)于半個多阿里。


焦慮感和迫切感，促使阿里的動作幅度變得很大。


未來的競爭力，取決于3個點(diǎn)：頭部、便宜、獨(dú)到價值的稀缺性。阿里在這里面最大的優(yōu)勢，就是對應(yīng)第2點(diǎn)，做低價、做下沉市場。


就像京東已經(jīng)把“低價”作為核心，“今年618，夠省才京東”。馬云也給了阿里3個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。


環(huán)境變了，業(yè)務(wù)就得變。


2.來自內(nèi)部的變革：業(yè)務(wù)變，組織調(diào)


業(yè)務(wù)發(fā)生改變，組織形態(tài)也要隨之調(diào)整。過去7年，阿里做過不下于二十次組織架構(gòu)調(diào)整。歷數(shù)這些調(diào)整的內(nèi)容和后續(xù)情況，不難發(fā)現(xiàn)幾個規(guī)律：


第一，萬變不離敏捷。


阿里早前將治理機(jī)制升級為“小前臺，大中臺”、以網(wǎng)狀架構(gòu)取代樹狀架構(gòu)是為了敏捷，此后的“板塊治理”“多元化治理”也是為了敏捷，推進(jìn)“1+6+N”組織結(jié)構(gòu)、變成“快中臺，強(qiáng)前臺”，還是為了敏捷。


而在淘天的這次會議上，馬云也為組織調(diào)整指明了 “扁平化” 的方向，要減少匯報(bào)層級，鼓勵年輕化，同時讓資深員工有更多擔(dān)當(dāng)，這也是為了敏捷。


因?yàn)橹挥薪M織變敏捷，決策鏈路變短，響應(yīng)變快，企業(yè)才能適應(yīng)快速變化和高度競爭的市場。


否則就會像馬云所說“一個企業(yè)從行業(yè)標(biāo)桿到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這個速度可能會更快”。





第二，阿里每次組織調(diào)整，都與發(fā)展周期、市場環(huán)境變化同頻。


不同的發(fā)展階段，需要不同的生產(chǎn)關(guān)系。我們不能用現(xiàn)在的“分”去否定之前的“合”，而應(yīng)回到當(dāng)時語境中去看待當(dāng)時的組織架構(gòu)。


在公司開拓期，阿里需要有序孵化新業(yè)務(wù)做大基本盤，所以用履帶戰(zhàn)略做出了淘寶、天貓、支付寶、云計(jì)算、菜鳥等。


2015年后，新零售、新基建成新戰(zhàn)略方向，阿里需要集中資源辦大事、通過資源復(fù)用減少重復(fù)建設(shè)，方便各個業(yè)務(wù)輕裝上陣快速跑起來，所以用大中臺戰(zhàn)略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。


再到后來，互聯(lián)網(wǎng)格局落定，盈利取代規(guī)模成為企業(yè)追求的核心增長指標(biāo)，適合高舉高打的大中臺戰(zhàn)略擠壓了前線業(yè)務(wù)單元決策空間的弊端顯現(xiàn)，更適合推動顛覆性創(chuàng)新的“1＋6＋N”應(yīng)運(yùn)而生。


逍遙子認(rèn)為，這次變革是“生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次”。正是生產(chǎn)關(guān)系順應(yīng)市場形勢的應(yīng)時而變、因勢而新，讓阿里得以穿越周期。


第三，每次大調(diào)整，都成為了阿里跨越式發(fā)展的加速器。


2015年的大中臺戰(zhàn)略，助推阿里市值一度站上9000億美元區(qū)間。“1＋6＋N”拆分后，阿里股價一度大漲15%。可以說，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結(jié)果。


而過去十年，阿里的整體組織脈絡(luò)經(jīng)歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。早期強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)突破，中期強(qiáng)調(diào)靈活創(chuàng)新，接著更多考慮防范風(fēng)險，如今再次強(qiáng)調(diào)組織要靈活敏捷。


顯然，今天阿里要解決的問題更多，也更復(fù)雜，阿里再次進(jìn)行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點(diǎn)。


而組織的變革，核心是人。逍遙子卸下的擔(dān)子，被兩位阿里“老人”撿了起來。





1999年，阿里剛成立一年，蔡崇信加入了阿里。他曾在阿里早期負(fù)責(zé)多輪重要融資談判，包括 2005 年收購中國雅虎、拉來雅虎的大額投資。


很長一段時間，蔡崇信就是阿里巴巴集團(tuán)的財(cái)務(wù)、投資總負(fù)責(zé)人，直到 2014 年阿里巴巴赴美上市。有投行人士認(rèn)為，蔡崇信因?yàn)橛绕渖瞄L對海外投資人講述中國故事，在資本市場得到很高評價。


接手阿里集團(tuán) CEO 的吳泳銘比蔡崇信更資深。1996 年就加入“中國黃頁”，3 年后成為 “十八羅漢” 一員，在早期幾個關(guān)鍵產(chǎn)品研發(fā)上發(fā)揮重要作用，先后擔(dān)任淘寶、支付寶首席技術(shù)官。


2007 年以后他的工作重心轉(zhuǎn)移到商業(yè)化，做出阿里賺錢工具阿里媽媽的雛形。2014 年以后吳泳銘逐漸淡出業(yè)務(wù)一線，更多精力投在 2015 年創(chuàng)辦的元璟資本上，截至目前投出超過 130 個項(xiàng)目，其中就有理想汽車、涂鴉智能、摩拜單車、小電科技等明星項(xiàng)目。


以阿里的體量，“空降兵”很難成為CEO的合適人選。在內(nèi)部選人的約束下，可能只有吳泳銘合適：深受馬云信任，有威望、能協(xié)調(diào)全局，對一線業(yè)務(wù)有感知、懂產(chǎn)品和技術(shù)。


3.接力棒到了傳遞的時刻


成為一家102年的企業(yè)，這是馬云對阿里的愿景。但是，有一個關(guān)鍵因素在制約著“102年”——企業(yè)發(fā)展周期。


美國著名管理學(xué)家伊查克·愛迪斯，用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。


這是一條如山峰輪廓一樣的曲線，但很多企業(yè)沒有走完這條曲線就消失了。因?yàn)槠髽I(yè)成長中會遇到許多陷阱，跳不過去就是死亡。




所以，企業(yè)需要認(rèn)清自己所在的階段，這才能知道自己在做什么，該做什么，以及如何才能達(dá)到目的。


用不斷變革，去促進(jìn)持續(xù)地增長，這是保持活力的最佳辦法。


每一家企業(yè)，從生到死都會經(jīng)歷一個個階段，不同的階段需要不同的人來適配。


換句話說，做企業(yè)就像接力賽，不同的路程需要不同的人來完成。


2011年，庫克接替喬布斯成為蘋果CEO。而在正式接班前，喬布斯因?yàn)樯眢w原因，庫克就多次代管蘋果，并受到好評。


2021年，安迪·賈西從貝索斯手中拿到了“交接棒”，成為亞馬遜CEO。而他本人在亞馬遜工作多年，創(chuàng)建并管理亞馬遜利潤豐厚的云計(jì)算部門AWS。


在蔡崇信發(fā)布的全員信中，他回顧了公司發(fā)展歷程中幾次管理層的有序傳承，“四年前的今天，馬老師把董事會主席的接力棒交給CEO逍遙子（張勇），開啟了一家期望百年的企業(yè)傳承體系的第一步。時隔四年，逍遙子把棒交到我和吳泳銘手里，繼續(xù)延續(xù)阿里的傳承體系”。





既然是接力賽，就免不了“接棒”和“交棒”。第一輪跑得再好，也得交給第二輪的人。無關(guān)對錯，無關(guān)好壞，時機(jī)使然。


逍遙子也說過，“企業(yè)管理、組織設(shè)計(jì)道理一樣。畫一張理想的組織結(jié)構(gòu)圖，我認(rèn)為不成立。我們永遠(yuǎn)面臨特定的歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難。永遠(yuǎn)要根據(jù)手里有幾張牌，有幾個王、你有幾個K，就怎么打，怎么布局。”


用合適的人，去匹配特定的歷史階段。從這個角度看，逍遙子的“交接棒”傳遞到蔡崇信的手里，或許是他本人能夠理解并樂意看到的。


因?yàn)檫@不是阿里集團(tuán)對高管的要求，而是百年企業(yè)對阿里的要求。

三、為了前行，一切皆可變革

德魯克說，企業(yè)的目的有且只有一個，就是創(chuàng)造顧客；因此，企業(yè)有且只有兩個基本功能，市場營銷和創(chuàng)新。


為了創(chuàng)新，為了創(chuàng)造性，一切皆可變革。





阿里過去業(yè)績不錯，但未來需要更好。就要變革，不斷突破過去的自己。在8月10日阿里發(fā)布的2024財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)中，營收同比增長14%，凈利潤同比增長48%，初見成效。


而所謂的“102年”企業(yè)，從1999年算，還有78年的路要走。道阻且長，唯有創(chuàng)新，是時候交給下一棒的人了。正如4年前馬云所說，這不僅是管理職務(wù)的交接，更是一個制度的傳承，是走向102年的基礎(chǔ)。


逍遙子過去干得很好，但傳承時刻已到。他也不愿意固步自封，數(shù)著軍功章，躺在功勞簿上睡覺。放下過去，放下輝煌，去創(chuàng)造自己想要的事業(yè)，開啟一段人生的新篇章。


正如全員信所說：“隨著改革的平穩(wěn)過渡，逍遙子向集團(tuán)提出他將卸任阿里云董事長與CEO的職務(wù)。經(jīng)過慎重的考慮，集團(tuán)董事會尊重逍遙子的決定……投資10億美金支持逍遙子設(shè)立面向未來的科技基金……”


兩者的“斷舍離”，都是不愿停留在原地。用積極變革去重塑自己，用改變自己去適應(yīng)別人。


在環(huán)境迅速變化的時代，只有消費(fèi)者、只有用戶、只有當(dāng)下才是絕對正確的。


環(huán)境變，業(yè)務(wù)調(diào)；業(yè)務(wù)變，組織調(diào)；組織變，人才調(diào)。所有企業(yè)都要主動去理解當(dāng)下、適應(yīng)環(huán)境、親近用戶，而不是沿著自己的老路往前走。





創(chuàng)業(yè)初期，阿里以B2B業(yè)務(wù)為根基，定位于“中國中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”。互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮中，阿里相繼開始了C2C和支付業(yè)務(wù)。2008年啟動“大淘寶”戰(zhàn)略，2011升級為“大阿里”戰(zhàn)略。2015年提出中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的“大中臺，小前臺”的組織機(jī)制。


縱觀國內(nèi)大企業(yè)如京東、抖音、華為，莫不是這樣。強(qiáng)如他們，尚且如此，更何況我們每一個普通人？


大廠裁員、業(yè)務(wù)收縮、降本增效……普通人的難關(guān)，就是這個時代，同樣面臨著“不得不”的問題。你不得不適應(yīng)當(dāng)下，不得不提升自己，不得不尋找新路。怎么辦？


用最大的決心，去更新自己、突破自己、超越自己，才能有明天可言。


通用電氣前董事長伊恩·E·威爾遜說：“即使你再老練，也無法改變這樣一個事實(shí)：你所有的知識都是關(guān)于過去的，而你所有的決定都是關(guān)于未來的。”


連接過去與未來的點(diǎn)，就是當(dāng)下的你。知識舊了，就不要再糾結(jié)；決定下了，就全心去執(zhí)行。


敢于放棄過去，才能從容前行。