從職業經理人到事業合伙人，這是一個大趨勢，在認知和操作上我們強調以下幾方面。

認知上的七個轉變

把主要領導者少數幾個人的奮斗，變成一個團隊的共同奮斗；把個體獨立作戰，變成抱團作戰；把各種稀缺資源的單打獨斗，變成“1+1+1=111”；把員工變成老板；把職業經理人變成創業者；把利益共同體變成事業共同體和命運共同體；把搭車人變成奮斗者。

我們將傳統職業經理人模式與事業合伙人機制進行了對比，從中可見現在強調事業合伙人制的必要，如圖所示。

事業合伙人機制在操作上，有十個方面需引起注意：

1，戰略導向清晰。

2，業務成熟度要高。

3，分利不分權。

4，交易結構設計合理。

5，制度加文化，共識最重要。

6，圍繞戰略要素進行激勵，避免大鍋飯。

7，有資本化平臺的支撐。

8，增量分配原則。

9，注意《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國證券法》《中華人民共和國合伙企業法》的相關規定。

10，避免出現貢獻環節和收益環節的脫節。

操作上的若干建議

從目前總結的經驗看，我們感到最重要的是做好三件事：合伙人模式選擇，推動價值觀建設，塑造新商業文明。

第一，合伙人模式選擇。目前主要有五大模式。

小米模式：創始人模式，特指企業的創始人股東，這種合伙制的目的就是要建立一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。

復星、阿里模式：企業精英模式。主要是由對企業未來發展有至關重要影響的核心人員構成。阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。復星也是這一模式。

萬科模式：萬科采用的是分層合伙人制度，公司層面上為一級合伙人，各個單一的事業群有事業群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙的好處是能讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。

華為模式：華為的合伙機制本質上是一種利潤分享合伙機制。即虛擬股權計劃。員工拿到的股權只是利潤分紅權，在華為干就參與分紅，否則股權就被公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續貢獻者及新加入的奮斗者。

溫氏模式：管理合伙機制。通過建立管理平臺，把56000個家庭農場聯結在一起，農場主自己掏錢投資，產權歸農場主，共同在一個事業與管理平臺上經營生產數據上移、平臺管理、責任下沉、權力下放、獨立核算、分布生產（自主經營）、共識共擔、齊創共享。

第二，推動價值觀建設。

在價值觀建設方面，主要是在“四共”——共識、共擔、共創、共享上面下功夫。

共識：要推進合伙制的企業，一定是一個使命與價值驅動型的組織。合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。 

共擔：就是共擔風險，共擔治理責任。真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系。

共創：企業內部，每個合伙人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要實現價值驅動要素聯動。以客戶價值為核心，真正形成“價值創造——價值評價——價值分配”的有機循環。

共享：所謂共享不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

第三，塑造新商業文明。 

戰略文明：戰略觀走向生態戰略觀。內在核心力——有所為有所不為。 業務鏈循環共生。模式平臺化共生。 能力平行化共生。產業鏈交融共生。 

組織文明：從層次結構轉向平臺網絡。 從剛性規范轉向柔性協同。從有序規劃轉向混序創新。從規模優勢轉向敏捷優勢。 從組織統籌轉向個體解放。 

治理文明：資本與人力資本對等公決治理。 從代理契約轉向合伙契約，泛契約。人力資本承擔信托責任，共享剩余控制權。 資本——人本共同劣后分享。

業務文明：以客戶為中心，虔誠為客戶盡力。 開放合作、真誠與伙伴共贏。從博弈關系轉向交互關系。從交易契約轉向聯盟契約。 

雇傭文明：從雇傭關系轉向合作關系。從管理控制轉向授權賦能。從工作契約轉向承諾契約。從薪酬分配轉向權益分享。從績效優先轉向工作和生活平衡，身心平衡。