內容來源：2019年3月15日，在中國標桿企業考察培訓中心、中國標桿學習俱樂部主辦的2019全球標桿學習高端峰會上，《騰訊之道》作者、前騰訊首席敏捷管理教練、TII咨詢董事長艾永亮老師為我們分享《騰訊創新之道》專題演講。筆記俠經主辦方和講者審閱，授權發布。

騰訊，一個傳奇的名稱，一家傳奇的公司。 

 

作為一家產品驅動型公司，從成立至今，不過21年。這充滿傳奇的21年，已經被許多人反復討論多遍。騰訊最為人稱道的莫過于其濃厚的“產品基因”，這種獨特的 DNA 是如何在這家企業中不斷演化的？我們學習騰訊，到底該向它學習什么？

 

以下，盡情享用~
 

一、我們要向騰訊學什么

 

如果你現在去參訪騰訊，你想向騰訊學什么？

 

估計你腦海里冒出來的第一個詞就是“互聯網”。騰訊作為一家互聯網的標桿公司，去騰訊當然是學習其互聯網的運用方式，學習產品化思維，極致的產品體驗，以用戶為中心等等。

 

但是，即使你學會了騰訊互聯網的方法，如何在你的企業里落地這些方法，這是一件極其困難的事情。你永遠也不可能變成騰訊。

 

騰訊有很多產品：微信、QQ、QQ音樂、王者榮耀，騰訊視頻等等。大多數的企業都稱自己做的是什么“產品”，其實只是一個交易的商品，根本不是可以長期經營的產品。

 

騰訊有著很濃厚的企業文化。騰訊人每天工作都很有激情，有著很強的活力，更關鍵的是沒有從騰訊離職的人說騰訊不好的。

 

每個時代都有標桿，每個行業也有標桿。標桿是學不完的。

 

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當我們看到一個標桿的時候，我們一定要知道我們到底要向它學什么，這是一個非常非常重要的問題。否則你去看了一圈，什么收獲都沒有，什么東西都對你沒有價值。

 

摩托羅拉在最輝煌的時候，無數的企業競相學習，但是你學習的不是做通訊設備，而是摩托羅拉引以為豪的六西格瑪的質量管理方法；

 

學習豐田并不是學造汽車，而是學習精益生產；

 

學習華為并不是學做手機，而是華為的IPD（集成產品開發）的產品研發理論。

 

每一家企業，我們學的并不是它的主營業務，而是其賴以生存的核心基因，或者支撐它的邏輯體系。

 

 

回到騰訊上，我們向騰訊要學什么？

 

我總結六個字：產品創新系統。

 

（百度，阿里巴巴，騰訊股市走勢對比圖）

（左一百度，左二騰訊，左三阿里巴巴）

 

2004年騰訊上市，2005年百度上市，2014年阿里巴巴上市。百度與阿里巴巴的股市漲勢比較平緩，而騰訊在長達14年的時間里，股市漲勢持續猛烈上漲，沒有太大的波動，全球范圍內很難看到第二家這樣的公司。

 

（2018年初，由于國家在游戲板塊的限制，騰訊賴以生存的重要來源—游戲，受到非常大的影響，但到2018年10月又開始強勁反彈。）

 

為什么一家公司可以持續性地上漲？

 

早年騰訊做QQ，純粹是偶然。它靠QQ不可能支撐這么長期的增長，而是一款又一款的產品，才能支撐它的業績不斷推高。

 

你要學的并不是它已經成功的產品，而是它的產品是怎么產生的。這就是騰訊的產品創新系統，它創造了超長時間超越預期的增長。

 

騰訊的產品創新系統最核心的就是以下兩個點：

 

1.管理創新

 

騰訊內部管理機制不斷在革新與更新。即便在2010年，騰訊的管理模式與絕大多數中國成功企業大相徑庭，而這些不同并不是從管理經典的理論衍生出來，而是騰訊內部自然衍生進化而來，管理模式上很多都是自己獨創的。

 

2.創新管理

 

時至今日，很多企業都說要創新，但是真正能夠將創新落地的卻非常少。騰訊在面對每一個創新的想法，每一個創新點子的時候，它的管理機制非常好地把這些萌芽的種子孕育成參天大樹。

 

所以最終總結出這兩個詞，管理創新和創新管理。如果再把這兩個詞扒開，就是騰訊產品創新系統，它由四個部分構成。

 

① 產品型組織

 

傳統的結構是職能型，每個崗位一個蘿卜一個坑，各司其職，靠管理分工聯系在一起，非常不適用于創新，所以需要過渡到產品型組織（詳見第二部分第三小點）。

 

② 叢林式創新

 

從被動執行上級下達的指令，到自發主動去創新。每一個部門，每一個小組，都有可能萌發出一個全新的想法去開展和實施。

 

③ 共生型生態

 

從早年騰訊想把所有的互聯網線上業務全都做了，到現在演化為生態聯合。

 

④ 失控式管理

 

過去多數企業會采取家長式的管控（強調管理，強調控制，強調流程），到失控甚至不管。

 

二、面向創新的產品型組織

 

1.職能型組織

 

“哪里不會點哪里”這句廣告詞伴隨著步步高在2006年推出的第一款點讀機火爆多年，但從2012年開始下跌，在這個過程中他們使用了過去各種“行之有效”的辦法，比如上央視，上各種綜藝節目打廣告。嘗試在這個產品上增加的新功能和模塊，也沒有任何效果。

 

 

為什么業績仍然持續性的下跌？

 

因為曾經的指揮官早已遠離一線，在辦公室里聽匯報，怎么可能了解消費者有什么變化、如何使用你的產品、使用習慣是什么。

 

雖然強壓中層和基層去創新，所有人天天在辦公室開會想創新、想點子，仍然沒有任何效果。

 

你會發現他們的組織結構并不支持這個事情。他們是經典的職能型組織，上面是高層管理者，下面有不同的業務重心，各個業務重心是專業職能領域。

 

過去，每個職能各司其職，有專門做設計的、有專門做研發的、有專門做市場的、有專門做軟件的、有專門做硬件的，連在一起就是很好的產品。

 

現在不是了，每一個模塊就算做好自己的工作，連在一起卻可能是很糟糕的產品。

 

大多數公司都是這個模式，但是這種模式帶來一個問題：嚴守本分。每個崗位只負責自己的事情，沒有人為結果負責。就像這兩天737客機事件，現在讓印度程序員背黑鍋，怎么可能是一個代碼的問題，這是一個整體系統的問題。

 

過去高效性的組織到現在卻很不支持創新，其次是嚴重部門墻。每個部門各司其職，協作困難，所有事情都要打報告走流程，效率一定是很低的。

 

2.項目型組織

 

2015年，深交所邀請我為他們做組織變革。那個時候他們的組織結構就是項目型組織，有無數多的項目經理，業務部門提出一個需求，項目經理開始立項寫報告，然后組織人力，最后做資產沉淀。

 

時間都花在寫報告上，效率很低，就連一個簡單的按鈕顏色修改等一個半月才上線，所以他們想要變革，要想改變自己。

 

他們面臨的問題是嚴重頻繁的項目啟停，每個項目的立項結項成本非常高，團隊永遠在磨合。今天所在的項目組和明天所在的項目都不一樣，每天面臨的人都會不一樣。這個狀態會帶來的結果是沒有人信任彼此。

 

產品缺乏長期的延續性，做完就結束，根本不考慮后面的事情。一個系統過沒多久就沒法再改，想做一個新功能沒人敢動，這種項目當然解決了很多職能型組織的問題，但是也帶來了很多新問題。

 

這種組織結構也有它的適用范圍，適用于一次性的定制業務。

 

3.產品型組織

 

騰訊QQ做了十八年，用戶仍然往上增長，這不是一次性定制的產品，它在長期發展。

 

 

這種組織結構在騰訊里面稱為產品型組織，它沒有明顯的崗位職能劃分，整個組織結構是以產品為導向，每個產品包括其子產品都是一個獨立的產品生命體，有獨立的KPI，有自己的業績數據指標，獨立的運行方式，不需要與外界太多的耦合和關聯，也不需要借助流程和領導找關系，自己內部形成網狀的關系。

 

每一個產品都是高內聚低耦合，這個讓過去的部門墻問題徹底解決，所有人面向產品的成敗，沒有人能獨善其身。

 

刺激戰場本來是4個月工期才完成的，但一個月就做出來了。為什么這么拼？因為要趕春節的時間點發布。

 

為什么大家都心甘情愿加班，不休息不著急回家？因為一旦成功，就會獲得超額的回報。

 

產品型組織適合做長期不確定性業務。團隊在一起長期合作形成高默契，形成很好的創新團隊基礎，這就是產品型組織。

 

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

 

主辦方簡介——

 

博石教育是全國成立時間最早、規模最大的標桿學習考察培訓咨詢機構，致力于幫助企業管理者提供對標學習與管理能力提升系統解決方案。

 

延伸閱讀

 

 

騰訊之所以能夠持續不斷的產生成功的產品，除了有一套產品創新系統，還有一套認識用戶的方法論。這套方法論，可以在艾永亮老師的書中《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么？》看到。

 

為此，小編翻出了筆記俠在2016年為這本書撰寫的一篇讀書筆記。以下，盡情享用~

 

騰訊認識用戶的方法論可以總結為三步曲：成為用戶，懂得用戶，超越用戶。

 

一、成為用戶

 

“成為用戶”是互聯網企業想要取得成功的大道至簡的秘籍，最簡單、最直接的方式就是天天使用自己的產品。只是，很少有團隊能夠日復一日地真正做到位。

 

因為大多數產品經理更沉醉于如何把產品按照自己的想象做出來，把自己的意愿強加在用戶身上，陷入了“我認為用戶需要……”的黑洞，從而不自覺地忽視了用戶看待這個產品的真實態度，最終導致產品的失敗。

 

就像在2015年年末，廣受全國網友吐槽的12306網站“驗證碼門”。追究其原因，就在于產品團隊沒有讓自己成為用戶，無法真正了解用戶的訴求所致。

 

這個案例中，產品經理單純地站在自己的角度看待產品，把屏蔽自動化入侵和非法用戶的目的放在首位，采取自認為嚴謹簡單，還有點“幽默”的方式對產品進行設定。

 

但實際上，用戶在使用這項產品時，最希望得到的是簡單而快捷的服務：能夠順利購買到指定的車票順利回家。這是購票者在使用網站場景下，異常嚴肅和重要的事情。

 

如果僅需要輸入傳統的數字驗證碼，用戶還勉強能夠接受。如果太過于復雜，且很難通過驗證時，就會變為是痛苦的體驗。購買車票的預期和產品使用的難度形成巨大的心理反差，讓用戶的負面評價迅速發酵，并快速形成無法挽回的產品口碑和用戶認知。

 

 

優秀的產品經理應該忘掉自己產品經理的身份，把自己變身為產品的普通用戶，通過頻繁地使用來發現產品存在的問題，找出廣大用戶對產品的痛點，從而優化產品，使其滿足普通用戶最樸素的心理訴求。

 

優秀的產品經理會不斷審視自己的內心初衷，不斷回答并告誡自己，是為誰在做產品？為用戶，還是為自己。

 

二、懂得用戶

  

“成為用戶”只是互聯網經理走向成功的第一步，但如果無法真正邁出“懂得用戶”這一步，就永遠只能止步于“優秀”之外，難再成功寸步。

 

1.一秒鐘變“小白”

 

在很多員工入職的第一天，騰訊會把他們安排到客服部門去接聽咨詢電話，目的就是要員工通過接觸不同的問題來了解，自己即將面對的用戶群有多么復雜，而這種復雜性，絕對不是產品經理在眼前和周邊的生活中可以遇到的。

 

騰訊客服經常會面對一些很“小白”的問題，比如：

 

“瀏覽器是什么”“APP是什么？”“我該點哪里”，“在哪里改密碼”，“怎么付款呢”，“我沒有銀行卡怎么辦”，“我家沒有wifi”，“我的流量只有30M” ……

 

“小白”并不是貶義詞，這是互聯網產品團隊稱呼那些對互聯網知之甚少的使用者，或者一些互聯網初級用戶的“昵稱”。

 

所謂“小白定律”，即現在的互聯網行業，特別是無線互聯網行業，如果不能滿足“小白”級別用戶能夠輕易使用產品的訴求，捕獲他們的內心，就很難取得成功。

 

事實上，即便高端用戶，對產品和服務也有懶惰的趨向，更愿意采用簡單、直接的思路去使用產品。“傻瓜”相機曾經風靡一時，就是這個道理。

 

于是，對產品經理的要求也就從“成為用戶”，變成了“成為小白”。

 

張小龍曾經說：“喬布斯可以1秒鐘變成小白。”

 

他的意思是指喬布斯可以瞬間讓自己站在“小白”的視角上去看待一款產品，所以才讓蘋果取得了巨大的成功。

 

 

以此為標準的話，馬化騰需要1分鐘的時間讓自己變成小白，而張小龍則需要5分鐘。至于現在很多的互聯網產品經理，即便花上3天也變不了“小白”。

 

專業，有時候反而成為產品經理的思維束縛。只有那些能夠迅速成為“小白”的互聯網經理，才是優秀的人才。

 

2.需求挖掘者

 

絕大多數時候，用戶并不會把問題直接反饋給產品經理和產品提供商：

 

可能是因為大發雷霆，怒而離去；

也可能是因為產品設計非常復雜，讓用戶無法把心聲傳達出去；

當然，還有很大一部分沉默的用戶會選擇就這樣算了吧。

 

以上不管哪一條，對于互聯網團隊來說都是很悲哀的，因為沒有及時洞察用戶需求，而失去用戶的團隊不在少數。

 

有些時候，用戶大概會通過其它渠道，比如微博之類，把自己遇到的問題爆料、吐槽出來，對產品或服務產生巨大的負面影響。

 

有鑒于此，騰訊推出了著名的“千百十”法則：

 

要求每個產品經理每周至少去看1000篇帖子、100篇博客、做10個用戶調查。看起來似乎有些簡單粗暴，但其背后的寓意卻非常明顯，就是要求產品經理通過這種方式，主動收集真實的用戶反饋信息，挖掘出產品的問題。

 

這種主動出擊的方法，與做傳統產品的企業大多采用400電話或者客服網站，等待用戶反饋的方法有極大不同，也是互聯網作為新興產業，以用戶價值為依歸的具體表現。

 

挖掘到問題之后，僅僅及時解決問題還遠遠不夠，只有深入分析產生這類問題的深層次需求，以及探索發生這種問題的使用場景，從根本上加以解決，才是產品的致勝之道。

 

在騰訊，當用戶投訴了一個很不常見的問題時，常會由產品經理代替技術人員直接與用戶溝通：

 

① 主導解決問題；

② 了解操作路徑，使用習慣；

③ 以及觸發的信息等等，進行問題定位和深層次挖掘。

 

這種做法，比其它企業單純派出技術人員去解決問題有很多優勢。因為技術人員對待問題的思路是如何通過技術手段去盡快化解矛盾、破解難題。

 

而產品經理來做，就會進行多方面考慮，比如是否設計本身就有問題，或者是對用戶的引導不夠，也許是操作路徑過于復雜？

 

也就因此多了個機會去重新設計引導、重新設計界面布局、重新設計操作路徑等。這種調整通常要比進行技術調整更治本，用戶的體驗也會得到更好優化。

 

通過蛛絲馬跡準確獲取與產品相關、與用戶相關、與操作相關的真實信息，再大力挖掘信息背后的原因，掌握用戶的使用習慣和使用心理，并最終優化出符合用戶訴求的產品，是優秀的產品經理必備的技能。

 

3.做心理學家

 

在心理學上有一個專業名詞叫同理心（Empathy），又叫做換位思考，是指站在對方立場設身處地思考問題的一種方式。這也是人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題的一種方法。

 

同理心主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的心理層面。

 

互聯網產品經理在做產品的時候，也需要有一顆同理心，主動理解用戶的訴求、理解他們的處境、站在他們的角度去幫助解決問題。

 

擺脫“為自己做產品”的“上帝心態”，做到和用戶感同身受。進而通過細致入微的心理把控，實現對產品設計的精準拿捏，滿足用戶在生活、社交、娛樂過程中所需要的功能、特性、服務，提供直擊用戶內心的產品功能。

 

騰訊“電腦管家”團隊曾經做過一個關于“視頻進度條的速度給用戶帶來的感覺”的精細化研究。

 

通過研究，他們發現進度條顯示速度不同時，對于用戶心理造成的影響也不同。一般互聯網產品會采用最簡單的方法，也就是讓進度條真實地反映出進度狀況。但“電腦管家”團隊想得更遠，他們希望通過優化進度條的顯示速度，讓用戶在等待中不會感到特別著急。

 

經過大量的實驗和查閱資料，“電腦管家”團隊發現（先慢后快，特別是在最后逐漸加速）的指數函數速度曲線，會讓用戶覺得時間過的很快，最大程度地減少焦慮感。

 

通過同理心與用戶建立深刻的聯系，站在用戶的角度為他們解決細微的問題，才使得騰訊的產品能夠提供出非常好的用戶體驗，贏得市場。

 

 

三、超越用戶

 

馬化騰曾經說過：

 

“年輕人在互聯網上喜歡的東西，我越來越看不懂，這是我最大的擔憂。美國閱后即焚的Snapchat非常火，12-18歲的女生特別喜歡玩，但我自己用起來卻覺得沒什么意思。可能是我在這個行業里太久了，變得不接地氣了，不知道現在的年輕人喜歡什么了，這是我覺得最可怕的。每天早上醒來最大的擔心就是不知道以后互聯網主流用戶的使用習慣是什么。”

 

 

他認為，不管QQ還是微信，沒人敢保證一個產品、一項服務可以永久不變。

 

他還以Facebook舉例說明，人性本身就是喜歡更新的，即使企業什么錯都沒有，但“年齡”老了就是最大的錯。這種思想和常理的商業想法不一樣，但也透露出一個事實，作為互聯網產品，如果希望保持日久常新的狀態，就要始終保證被主流的用戶群體所喜歡。

 

要給用戶更好的體驗，不僅需要懂得用戶，更需要超越用戶，比用戶更懂用戶。

 

1.永遠不要以為自己已經很懂用戶了

 

“微信”最吸引用戶的一個功能到底是能免費發短信、發圖片，還是可以直接語音留言？“微信”團隊，甚至張小龍都曾一度在這幾個選項中尋找答案。

 

然而，在一次聚會上，張小龍告訴幾位女生“微信”具備上述的功能，并嘗試請她們在自己的手機上裝微信時，獲得的回應卻是不太感冒。

 

張小龍并不甘心，于是現場給她們演示了“微信”的很多功能，直到介紹“搖一搖”功能時，他告訴女生們可以用這個功能看到附近的美女帥哥，并且可以直接打招呼。

 

這時女生們立即雙眼放光，感到非常好奇，并迫不及待地安裝了微信。這一結果大大出乎了張小龍的意料。

 

回想當初“微信”計劃引入“搖一搖”功能時，還曾有很多人，包括一些產品經理擔心女性用戶會因為受到騷擾而拒絕安裝。

 

但在后來的灰度測試階段，通過與女性用戶實際溝通后“微信”團隊得知，女性用戶大多沒有因為受到打擾而表現出反感，相反她們還會在私底下比較收到“打招呼”的數量。

 

所以，如果只停留在“懂得用戶”的階段，微信團隊可能會取消“搖一搖”功能。但是通過更深層次地“超越用戶”，他們找到了那些連用戶自己都不清楚的訴求。

 

例如，攀比意識讓女性用戶樂于競相通過“搖一搖”來展示自己的魅力值等，使得“微信”最終占領了市場。

 

當然，微信在用戶隱私方面也不遺余力地打磨產品，一步步消除掉女性用戶被騷擾到的顧慮。

 

可見，即便以“洞察用戶”為口號的騰訊，也不敢輕易說自己已經很了解用戶了。他們主觀上認為“幫用戶省錢”的這一賣點，實際上并不能讓主流用戶買賬，因為這些被省下的費用對主流用戶來說并沒有多值得在乎。

 

反而是強烈的存在感、舒暢的體驗這些直擊用戶內心深層次的“需求動機”得到了滿足，才會持久的將眼光鎖定到產品之上。

 

2.用最深層次的需求吸引用戶

 

“游戲公會”是一種虛擬社會型游戲社群組織，里面有著嚴格的管控制度和層次劃分。但游戲公會不是福利機構，如何通過吸引會員自愿消費而盈利，才是游戲公會存在的根本目的。

 

通過對會員心中最深層次需求的探索和思考，公會里面用來標志身份、體現出存在感的“馬甲”成為了關注的焦點，等級越高的“馬甲”，獲得的權利和收到的關注便越多。

 

為了體現自己的存在感，實現在現實世界中很難滿足的“被聚焦”欲望，很多會員會主動購買這些公會里面的虛名，并給主播或知名團隊送禮物，以此來擴大自己的知名度，獲得更好的身份標識，進而體現出自己的優越感。例如，每次自己進入房間，會有奏樂和歡迎詞，所有會員的屏幕上也會有一輛跑車駛過，非常之拉風。

 

或許，在外人看來，這些消費是很無厘頭的。但在公會中，因為大家都在買花、送禮物、刷聲望，這種行為便成為了一種很普適的價值觀，已經不存在正確與否的爭論了。

 

沒人會考慮自己的付出到底值不值，反而只會用自己的努力，沿著這種價值觀標示出的最有價值的方向去走。

 

通過親身實踐去懂得用戶，然后洞察到用戶的心理需求，最后直擊用戶的內心，做到比用戶還懂用戶，滿足用戶最深層次的內心需求的同時，也就成就了自己偉大的產品。