不久前，競爭優勢領域世界著名學者理查德·達維尼來訪海爾，與海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏交流3D打印的相關問題。

自1983年第一臺3D打印機誕生于美國來，36年過去，我們看到，這項技術已經深入人們的生活之中。

事實上，它正在席卷全球。

譬如：

通過3D打印完成的高強度的工具及制造零件、醫學模型與面具假體，甚至可食用的“代餐塊”，還包括將工業廢料轉換成建筑材料打印而成的大樓。

而在2019年1月14日，美國加州大學圣迭戈分校更是首次利用快速3D打印技術，制造出模仿中樞神經系統結構的脊髓骨架，成功幫助大鼠恢復了運動功能。

毫無疑問，這項技術有著神奇的魔力，且極具個性化定制優勢，無疑是大規模定制的一道希望曙光。

拋開它的純技術性魔力不談，在與理查德·達維尼教授的交流中，張首席更關注的是：這樣一項技術，應該配套何種組織驅動，為其未來發展提供方向？

科層制嗎？金字塔組織嗎？

張首席認為：沒有3D打印的組織，就沒有3D打印的技術。

那么什么才算是3D打印的組織呢？“鏈群”是張首席給出的答案。

鏈群指的是去中心化，可以與用戶融合的“增才組織”。

一個很大的不同是：

傳統制造是“減材制造”，傳統組織是“減才組織”。

而3D打印是“增材制造”，那么與3D打印對應的新型組織自然應該是“增才組織”。

這里的“增才”與“減才”指的是什么？

也許從近期的熱點新聞中，我們可以得出一定的結論。

在傳統模式的組織里，企業遇到困難時，能采取的方式就是不斷減員或者裁撤部門，人才流失，自然是“減才”。

而像鏈群這種可以不斷創造個人價值的“增才組織”，每個人都有目標，隨著用戶的體驗迭代。

哪怕凜冬將至，也是無懼的，同時，它也是最能適應物聯網時代產銷合一模式的組織形式。

鏈群作為緊跟物聯網時代的“增才組織”，對3D打印，對企業而言又會有哪些優勢呢？

 01 、鏈群，能為企業指明用戶需求方向 

理查德·達維尼教授在他的新書《泛工業革命》中指出：“3D打印技術的廣泛應用將開啟大規模定制時代，引領打破邊界的泛工業革命。”

它的主要目標就是：滿足用戶的個性化需求和體驗。

而組織是將技術與用戶串聯起來的關鍵，如果沒有，技術將會無的放矢。

3D打印是無法知道用戶想要什么的，假如你把它放在傳統的科層制管理之下，當員工“德不配位”時，企業通過裁員來解決經營問題，技術也只能淪為降低成本的工具。

而鏈群，則因為其本身去中心化，與用戶融合的特征，可以與用戶交互，找準用戶的需求，為3D打印，為企業生產指明方向。

 

 02、鏈群，能為企業創造終身用戶 

技術是手段，產品是載體，用戶才是本質。這是企業發展過程中無可辯駁的道理。

而當創業者將自己的目光放到用戶身上時，做各種的數據取樣、調研分析，大多會悲哀的發現，自己還是無法精準地把握住用戶。

末了，只能失望地嘆口氣，為這場創業旅程作結：“不是我的能力不行，而是用戶實在是太善變了。”

沒錯，用戶本來就是一個善變的群體。

十年前，我們迷戀洗剪吹，十年后，就算是再特立獨行的人，怕也是不敢頂著這樣一款發型出門。

處在用戶善變的激流中，很多企業的應對方式是找代工，利用渠道優勢獲取低價優勢，然后通過價格戰的方式來消耗對手。

且不論，價格戰本來就是如金庸《倚天屠龍記》「崆峒派」中的七傷拳一樣，是個殺敵一千，自損八百的要命招式。

這種只關注產品本身，缺乏用戶交互的策略，本身就已經走了岔路。

而鏈群，則可以通過各種觸點網絡，如水站、快遞柜、實體店、社群、用戶，持續性獲取動態、個性化的用戶需求。

而一旦這種動態化的用戶需求被捕捉，3D打印技術便可依照其需求，進行個性化定制，從而為企業創造終身用戶。

 03 、鏈群，充分契合了物聯網的體驗經濟、共享經濟 

去年的第二屆人單合一模式國際論壇中，張首席提出了物聯網時代的三大經濟特征：社群經濟、共享經濟、體驗經濟。

簡單來說：

社群經濟對應的是：企業說了不算，社群說了算。

共享經濟對應的是：各方創造價值，增值部分各方共享。

體驗經濟對應的是：不斷迭代，不斷滿足用戶的體驗。

鏈群是這樣的一種“增才組織”，它通過用戶，并將其作為核心，把海爾平臺上的小微、創客、資源方各個利益主體都緊密地連接起來。

核心機制是：增值分享。

也就是說，鏈群中的成員，無論你屬于哪一方，都可以共同創造生態價值，并從生態收入中獲益。

比如，你是否考慮過，商圈與制造這兩種鏈群如果相互并聯結合，會發生些什么有趣的故事？

前不久，海爾內部就自主探索出了兩種模式：“上合模式”與“鄭合模式”。

居曉蓉是上海空調的小微主，剛剛過去的三月份，上海空調實現了上海四區（徐匯、閔行、長寧、楊浦）21家核心門店卡薩帝高端份額第一。

她的團隊也因此獲得了累計13萬元的增值分享獎勵。

其中，上海商圈小微對合肥洗衣機制造小微提出開箱不良率為零的需求，而合肥洗衣機制造小微則從產品不良率入手，開始繞過繁瑣的流程直接奔赴上海查看產品及庫存情況。

同樣是市場端倒逼制造端的路徑，制冷平臺的鄭州商圈小微和合肥制造小微也開始主動提出從產品單型號入手，并逐步拓展到全品系，探索“鄭合”模式。

海爾的那些不斷升級的“爆款”產品背后，離不開的是通過鏈群的持續交互不斷升級的用戶體驗。

在與張首席深度交流后，達維尼教授最終也認可：如果沒有組織轉型的支持，光憑技術并不能真正地實現大規模定制。

3D打印技術毫無疑問是人類歷史上的一項偉大發明，但如何利用好技術的力量，讓它能夠更好地造福于社會。顯然，我們還需要思考的更多。

相配套的組織轉型是其中的一個重要環節，相應的規章制度也需完善。

為用戶創造智慧家庭，提供美好生活，是海爾一直以來的理念。

3D打印等新興的技術是外力，與其相適應的3D型組織——鏈群，則是要苦修的內功。

相信，只有內外兼修，大規模個性化定制的美好生活才能真正得以實現。