2015年底，南京大學的楊忠教授發來他和團隊研究的成果，一本研討華為創新的書，邀請我為此書寫序。認真閱讀的過程，讓我極為感慨，該研究從探討華為的創新哲學、文化和戰略開篇，然后分析了華為創新的制度、結構和路徑，最后探討了華為在創新人才的選拔、培養和激勵等方面的優秀管理實踐。

我一方面贊賞楊忠教授所領導的研究團隊所做的工作，另一方面，讓我更清晰地理解華為的創新，最后確定用「為用戶創造價值的創新才是真正意義的創新」作為序的標題，而這也是我所理解的華為的創新之所在。

在2006年出版的《中國管理10大解析》中，我曾提出，中國企業未來10年的短板在于系統戰。今天華為的成功也不是局部的成功，而是系統的成功，因此要解讀華為的成功也必須采納系統的觀點。

經過多年的教學研究和企業管理實踐，我深深地體會到，系統能力的缺乏、流程能力不足和分配制度不良是制約中國企業發展的三個非常突出的問題。

但是我最近又在思考，這三個問題解決了的公司會是基業長青的公司嗎？解決這三方面問題的根本目標是什么？究竟是什么支撐著企業的可持續發展？

華為自己的實踐給出了答案，那就是「創新」。

以客戶需求為導向，能為用戶創造價值的創新才是真正意義上的創新，因此，創新是客戶導向的創新，而持續的創新能力是深深地根植于企業組織的系統能力、流程能力和分配制度之中的。華為高屋建瓴的戰略系統能力、腳踏實地的操作流程能力以及以奮斗者為本的分配制度等管理實踐為這一理論觀點做了最好的詮釋。

華為是一個富有創造力的企業，但是奇怪的是，華為卻很少在公開場合宣稱自己是一家創新型的公司，更多掛在華為人嘴邊的是「生存」二字，這一點恰恰值得每個企業去思考。

對于企業而言，生存意識，或者危機意識是核心驅動要素，如果可以保有生存意識，可以讓企業管理者能夠基于顧客的視角去做出判斷和選擇，而只有真正與顧客在一起，企業的行為才會具有價值，同樣包括創新的行為。

回歸到開篇的觀點：為用戶創造價值的創新才是真正意義的創新。這是華為的創新，也應該是每一個企業的創新。

德魯克先生告誡我們：

創新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在于它是否能夠贏得市場。

不具有創新市場的能力就會被遠遠地拋落在后面，這是人們的共識。但是問題的關鍵不在于是否理解，而是我們是否可以如華為般讓創新可以在全新商業活動中運用，因此在判斷是否具有創新能力的時候，我們需要看到的是用什么樣的方式進入市場，是否真正為市場注入了新力量，是否為用戶創造全新的價值。

三十二年前，這個世界沒有華為；三十二年后，全世界都知道華為。為什么一個籍籍無名的小公司可以快速成長為全球通訊行業的領導者，毫無疑問，在競爭激烈到可以用「殘酷」來形容的通訊行業，華為是成功的。伴隨著一個個國際知名大企業的轟然倒塌，華為卻一路披荊斬棘、高歌猛進，成為通訊行業一顆璀璨的明星。

盡管有人大聲地質問「下一個倒下的，會不會是華為」，但是這其實只是華為在通向未來更為成功道路上的自我警醒。而自我警醒之下，華為從未停歇過創新的腳步，也從未把創新停留在理念層面，華為自始至終，就是讓創新滲透在華為制度、結構和路徑上；滲透在人才的選拔、培養和激勵等管理實踐中；滲透在產品、服務以及技術進化上。

華為的創新能夠獲得如此的成效，這其中的奧秘就和華為這種為用戶創造價值的真實的創新息息相關。（本文完）

本文來源微信公眾號春暖花開（CCH_chunnuanhuakai），作者陳春花