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深度剖析豐田的管理思路


2019-12-02 12:49:15   來(lái)源:   點(diǎn)擊:
過(guò)去,很多工業(yè)企業(yè)提倡學(xué)習(xí)日本的豐田汽車。為什么呢?因?yàn)樨S田有一些很酷的做法。比如授權(quán)一線員工,只要在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有問題,可以隨時(shí)叫停流水線,請(qǐng)注意,不是管理人員,而是一線員工。
過(guò)去,很多工業(yè)企業(yè)提倡學(xué)習(xí)日本的豐田汽車。為什么呢?

別的公司也跟著去學(xué)豐田,也去給一線員工授權(quán),一個(gè)環(huán)節(jié)有問題,就停掉整個(gè)流水線。但是你想,這一套方法要是學(xué)的不到位會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果?反而會(huì)造成效率降低、資源浪費(fèi)。


可以想象,流水線嘛,它是一條環(huán)環(huán)相扣的線。如果某個(gè)環(huán)節(jié)突然一停,不就成了我們俗稱的“掉鏈子”嗎?這還能有好!整個(gè)工廠的效率都下降。


那問題來(lái)了,同樣一個(gè)做法,為啥其他人不行,偏偏豐田就行呢?


吳伯凡老師日前在得到APP推出的課程中,為大家詳細(xì)剖析了豐田的管理思路,非常有啟發(fā),推薦給你,希望對(duì)你有用。

 

 

 

安燈制度


 
我們先來(lái)說(shuō)說(shuō),豐田具體是怎么做的。


豐田的這個(gè)制度,有個(gè)名字,叫“安燈制度”。


就是在流水線上安裝一些工作燈,公司告訴員工,不管你在流水線的哪個(gè)位置,只要你發(fā)現(xiàn)自己的工作站有問題,馬上按一個(gè)按鈕,或者拉下燈繩,燈就亮了,你面前的流水線會(huì)慢慢停下來(lái)。


這么做的目的很明顯,是為了控制產(chǎn)品質(zhì)量,不讓這個(gè)環(huán)節(jié)的瑕疵品流動(dòng)到下一個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的問題就在這里解決了。


別的公司學(xué)豐田,學(xué)到這兒就完了。經(jīng)常是一個(gè)環(huán)節(jié)停下來(lái),整條流水線就停了,甚至整個(gè)工廠都停下來(lái),等這個(gè)環(huán)節(jié)的問題解決,肯定效率低嘛。


而豐田的安燈系統(tǒng)可沒這么簡(jiǎn)單。它有這么幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn):


第一,黃燈不停,紅燈才停。


員工按了按鈕,亮的是黃燈,流水線不會(huì)馬上停,而是有一個(gè)15~30秒的反應(yīng)時(shí)間。如果這段時(shí)間里問題沒解決,紅燈就會(huì)亮,流水線才會(huì)停下來(lái)。這個(gè)好學(xué);


第二,緩沖空間。


豐田會(huì)把流水線分成幾段,每段之間會(huì)有7~10輛車。這樣一個(gè)工作站停了,下一個(gè)工作站還能正常工作7~10分鐘。這就基本上不會(huì)發(fā)生整個(gè)工廠停工的情況。這聽起來(lái)也好學(xué),沒什么技術(shù)含量;


第三,團(tuán)隊(duì)支持。


流水線上黃燈一亮,留給員工的反應(yīng)時(shí)間是很短的。但是現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)隨時(shí)待命的角色,就是小組領(lǐng)班。領(lǐng)班平時(shí)就在流水線旁邊巡視,只要亮起黃燈,領(lǐng)班馬上就會(huì)沖上去,幫助員工解決問題;


第四,也是最重要的,員工主動(dòng)解決問題的能力是豐田公司非常看重的。


流水線停下來(lái),誰(shuí)最著急呢?不是一般我們理解的,員工按了燈,然后在那里等領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解決問題。其實(shí)是按下按鈕的那個(gè)員工最著急。他不是偷懶,怕受到懲罰,而是發(fā)現(xiàn)了問題,想趕緊解決這個(gè)問題。


光有緊迫感還不夠,他還會(huì)在平時(shí)的工作里,主動(dòng)去了解流水線上其他位置的工作都是什么,這樣每一個(gè)員工,其實(shí)都具備了系統(tǒng)思維。豐田企業(yè)也支持員工這么干。所以,一般的問題,員工也能快速找到原因,快速解決。

 
 

對(duì)比

但是其他的汽車公司,他們學(xué)豐田,照搬了安燈系統(tǒng)。但是到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),員工一旦有事,按下安燈按鈕,然后呢?現(xiàn)場(chǎng)沒人,員工也是干著急,找領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)都去辦公室里抽煙玩牌了。等找到領(lǐng)導(dǎo)、按照正常流程匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)再出來(lái)、再解決問題,那現(xiàn)場(chǎng)的效率當(dāng)然都完蛋了。


雖然這些細(xì)節(jié)說(shuō)起來(lái)很瑣碎,但是你感受到什么差別了嗎?


你會(huì)發(fā)現(xiàn),豐田的車間,說(shuō)起來(lái)是“流水線”,但是這線上的每一個(gè)點(diǎn)都不是孤立的,甚至他的聯(lián)系不是單一的。任何一個(gè)點(diǎn),都會(huì)得到其他的點(diǎn)的響應(yīng)和支持。


所以,嚴(yán)格地說(shuō),這不是線,而是個(gè)“生產(chǎn)島”。任何一個(gè)點(diǎn)有事,馬上有八方支援。


這個(gè)“生產(chǎn)島”的效應(yīng),其實(shí)比看上去的還要深刻。


比如在遇到一個(gè)問題的時(shí)候,豐田公司會(huì)讓基層員工會(huì)連續(xù)問5個(gè)為什么,挖出這個(gè)問題的根本原因。


舉個(gè)例子,你在工廠車間看到,地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油,最多再檢查一下,機(jī)器哪個(gè)部位漏油,換掉有問題的零件就好了。


但是按照豐田的思路,會(huì)引導(dǎo)員工繼續(xù)追問:
●“為什么地上會(huì)有油?因?yàn)闄C(jī)器漏油了。
● 為什么機(jī)器會(huì)漏油?因?yàn)橐粋(gè)零件老化,磨損嚴(yán)重,導(dǎo)致漏油。
● 為什么零件會(huì)磨損嚴(yán)重?因?yàn)橘|(zhì)量不好。
● 為什么要用質(zhì)量不好的零件?因?yàn)椴少?gòu)成本低。
● 為什么要控制采購(gòu)成本?因?yàn)楣?jié)省短期成本,是采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。”


你看,問了5個(gè)為什么,漏油的根本原因就找到了。所以改變這個(gè)問題的根本方法,是公司改變對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),才能防止以后發(fā)生類似問題。


這個(gè)一連串問下去的過(guò)程,最終形成的,其實(shí)也是一個(gè)“生產(chǎn)島”效應(yīng)。


所有的工人都建立了一個(gè)概念,我可不是孤立的一個(gè)點(diǎn),我是在一個(gè)島上,我對(duì)整個(gè)島的系統(tǒng)都負(fù)有責(zé)任。在我這個(gè)點(diǎn)上出的任何問題,其實(shí)都可以由我發(fā)起追問,來(lái)追責(zé)到這個(gè)系統(tǒng)上任何的一個(gè)環(huán)節(jié)。反過(guò)來(lái),我這個(gè)點(diǎn)上出的任何問題,也都可以呼叫整個(gè)系統(tǒng)的資源來(lái)支持。


這下你知道其他汽車公司為什么學(xué)不會(huì)豐田了吧?他們的眼里,只有分兵把口,精細(xì)分工的生產(chǎn)線,而沒有整體協(xié)作,系統(tǒng)賦能的生產(chǎn)島。

 

引申


對(duì)于這個(gè)區(qū)別,吳伯凡老師在得到APP的課程《吳伯凡認(rèn)知方法論》里面做了引申。


吳老師說(shuō),這其實(shí)是我們?nèi)祟悓?duì)于認(rèn)知過(guò)程的一個(gè)誤解。我們總以為,認(rèn)知過(guò)程是一個(gè)線性過(guò)程。比如說(shuō)做數(shù)學(xué)題,我們覺得這個(gè)過(guò)程很簡(jiǎn)單啊,對(duì)于大腦來(lái)說(shuō),就是輸入題目,然后在大腦里面運(yùn)算,然后得出結(jié)果寫在紙上,就這么個(gè)線性過(guò)程啊。


但是實(shí)驗(yàn)證明,同樣的幾個(gè)人做一道費(fèi)腦子的數(shù)學(xué)題,得分和答題的速度會(huì)出現(xiàn)完全不一樣的結(jié)果,而這個(gè)結(jié)果只跟一個(gè)小到微不足道的因素有關(guān):房間使用的是頭頂燈還是臺(tái)燈。在臺(tái)燈下,人們答題的效率、正確的程度要明顯高于頂燈照明的效果和速度。


你看,只要牽涉到人,其實(shí)就不存在線性的活動(dòng),一個(gè)人就是一個(gè)島,一個(gè)人在任何時(shí)間點(diǎn)上都會(huì)受到非常復(fù)雜的身體體驗(yàn)、心理狀態(tài)和環(huán)境因素的影響。


雖然身處在一個(gè)精細(xì)分工的社會(huì),但其實(shí)每個(gè)人還是像生活在孤島上的魯濱遜一樣,本人既是漁夫、又是農(nóng)夫、既是獵人、還是士兵,甚至是老師。在同一時(shí)刻,魯濱遜可能同時(shí)扮演著多種角色。


這種對(duì)人類認(rèn)知的理解,我們稱之為叫“具身認(rèn)知”。從字面意思理解,就是所有的認(rèn)知活動(dòng),都不是腦子的事,它是整個(gè)身體的事。


舉個(gè)更能說(shuō)明問題的例子。比如你去迪士尼樂園的鬼屋,明知道那些東西都是有意做的效果,是一個(gè)表演,明知道是很安全的,但你還是會(huì)覺得很恐懼、很刺激。


為什么?這也在說(shuō)明,人類的大腦不是一臺(tái)從輸入到輸出的線性設(shè)備,大腦的想法自己也做不了主,也控制不了,它也受到多重因素的影響。


大腦是一個(gè)四面透風(fēng)的島。
 

 

解析


回到汽車生產(chǎn)線,自從福特公司發(fā)明了流水線,從企業(yè)管理的角度,就越來(lái)越傾向于把工人看成是線上的一個(gè)點(diǎn),把工人和生產(chǎn)看成是一條線。能想到的優(yōu)化方式,就是不斷提高這個(gè)點(diǎn)的工作效率。尤其是泰勒制,所謂的科學(xué)管理興起之后,這個(gè)趨勢(shì)就更明顯。



而豐田管理模式的意義,就是逆轉(zhuǎn)了這個(gè)趨勢(shì)。人家也是生產(chǎn)汽車,也是精細(xì)分工,也是流水線,仍然是在管工廠,豐田把整個(gè)體系倒了過(guò)來(lái),不是把人嵌入系統(tǒng),而是讓系統(tǒng)為個(gè)人賦能。


還記得關(guān)于福特汽車的著名故事嗎?老福特說(shuō),我明明只雇了一雙手,怎么卻來(lái)了一個(gè)人呢?這是老福特那一代,對(duì)于工業(yè)流水線的觀點(diǎn)。


但今天也許,我們可以幫這個(gè)故事補(bǔ)足下半段。老福特說(shuō),我明明只雇了一雙手,怎么卻來(lái)了一個(gè)人呢?而豐田管理方式,其實(shí)就是在說(shuō),我不只是雇傭你這雙手,我要用的其實(shí)是你整個(gè)的人。


用“管理是管控”的思維,“雇傭一雙手”,獲得的最多是一雙手。


用“管理是激發(fā)善意”的思維,“雇傭一個(gè)人”,獲得的可能是一支軍隊(duì)。

 
 

 

延伸閱讀


 

從20世紀(jì)80年代開始,豐田模式作為一種成功的管理方法,引起了歐美產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注;到90年代末,西方主流企業(yè)開始全面學(xué)習(xí)和踐行豐田模式;進(jìn)入21世紀(jì),中國(guó)企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)豐田模式的熱潮。


為什么企業(yè)界要學(xué)習(xí)豐田模式?它能給企業(yè)帶來(lái)什么收益?


最明顯、最直接的收益,就是顯著提升生產(chǎn)效能。比如,美國(guó)一個(gè)被認(rèn)為已經(jīng)是管理一流的模范工廠,在引進(jìn)豐田生產(chǎn)方法后,生產(chǎn)效率提高了83%,加班時(shí)間減少了50%,成品存貨量減少了91%。由此可見豐田模式的巨大威力。


不過(guò),想學(xué)豐田模式的公司很多,真正學(xué)到家的卻鳳毛麟角。豐田公司發(fā)明了一整套的“精益生產(chǎn)工具”,比如單件流安燈等等。


但是,很多企業(yè)本著“拿來(lái)主義”的態(tài)度全盤照搬之后,不但沒能提升生產(chǎn)績(jī)效,反而造成一片混亂。這是為什么?


其實(shí),豐田模式包括兩部分:一是精益生產(chǎn)方式,二是支持這種生產(chǎn)方式的企業(yè)文化


我們打個(gè)比方,如果把精益生產(chǎn)工具看成是APP,那你光下載APP還不行,還必須有后臺(tái)的操作系統(tǒng)支持。


什么是豐田模式的操作系統(tǒng)呢?就是一個(gè)以提升員工能力為核心的學(xué)習(xí)型組織。


豐田公司是人類歷史上極少數(shù)的真正的學(xué)習(xí)型組織。所以說(shuō),學(xué)習(xí)豐田模式最大、最根本的收益,其實(shí)是讓你的組織有機(jī)會(huì)進(jìn)化成學(xué)習(xí)型組織;也只有真正的學(xué)習(xí)型組織,才能夠?qū)W會(huì)豐田模式。


不過(guò),建立學(xué)習(xí)型組織是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱苦的工作,需要公司領(lǐng)導(dǎo)層持之以恒地堅(jiān)持某些管理理念,才有可能做到。不可能一蹴而就,也沒有捷徑可走。這其實(shí)是精益生產(chǎn)方式最難學(xué)的地方。
那么,構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織究竟需要什么樣的管理理念呢?這就是接下來(lái)要講述的第三個(gè)重點(diǎn)。


一個(gè)組織有沒有可能進(jìn)化為實(shí)踐精益的學(xué)習(xí)型組織,需要公司領(lǐng)導(dǎo)人問自己三個(gè)問題:


第一,你能否超越短期利益,著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景?


第二,你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力?


第三,你能否保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因?


如果你對(duì)這三個(gè)問題中的任何一個(gè)給出了否定答案,那么對(duì)不起,你的組織不可能成為實(shí)踐精益的學(xué)習(xí)型組織。這三個(gè)問題,其實(shí)就是建立學(xué)習(xí)型組織的三個(gè)關(guān)鍵管理理念。

 
 
先來(lái)說(shuō)第一點(diǎn),你能否超越短期利益,著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景?
 
 


換句話說(shuō),想要建立學(xué)習(xí)型組織,就必須有基于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念。這是因?yàn)椋W(xué)習(xí)型組織本身就是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo),需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入大量資源,如果沒有基于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)理念,努力就一定會(huì)半途而廢。


當(dāng)然了,任何企業(yè)都有自己的長(zhǎng)期愿景,但是,只有當(dāng)長(zhǎng)期愿景和短期利益發(fā)生沖突時(shí),才能看出這家企業(yè)是真正在堅(jiān)持自己的長(zhǎng)期理念,還是口頭說(shuō)說(shuō)而已。


豐田公司的長(zhǎng)期愿景是首先確保自己活下來(lái),然后為顧客、員工和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。豐田公司實(shí)際上是怎么做的呢?


比如, “為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”,在很多公司那里就是一句口號(hào),而豐田能真正落到實(shí)處。豐田在進(jìn)入美國(guó)時(shí)做了一件令人匪夷所思的事情,就是把它賴以安身立命的精益生產(chǎn)方式傳授給它在美國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用汽車公司。


為什么要這么做?豐田認(rèn)為,通用汽車是美國(guó)的重要企業(yè),而通用當(dāng)時(shí)的制造作業(yè)出了很大問題。幫助通用,就是幫助了美國(guó)社會(huì)和社區(qū),這符合豐田美國(guó)公司的長(zhǎng)期愿景,所以必須這么做。

 
 
好,我們?cè)賮?lái)說(shuō)第二點(diǎn),你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力?
 
 


也就是說(shuō),公司對(duì)員工和供應(yīng)商的態(tài)度,是消耗性的,還是建設(shè)性的。機(jī)器是消耗性的,使用越多,就會(huì)越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動(dòng)力,把供應(yīng)商當(dāng)作廉價(jià)零部件的來(lái)源,想最大限度地從中榨取價(jià)值,那么顯然是無(wú)法建立學(xué)習(xí)型組織的。


而建設(shè)性的態(tài)度是把員工和合作伙伴看成是長(zhǎng)期財(cái)富,不斷給他們賦能,讓他們不斷成長(zhǎng),這筆財(cái)富就會(huì)越來(lái)越增值。


豐田公司一再?gòu)?qiáng)調(diào),豐田模式的核心在于“人”。尊重人,并不是說(shuō)一味善待員工和合作伙伴,而是要在尊重的前提下,不斷挑戰(zhàn)他們,激發(fā)他們的潛能,讓他們超越自我、追求卓越。這種建設(shè)性的態(tài)度體現(xiàn)在豐田公司的方方面面。


比如,即使招聘生產(chǎn)線上的一線員工,豐田公司也非常謹(jǐn)慎,需要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的背景調(diào)查和至少三輪面試,確認(rèn)這個(gè)人經(jīng)過(guò)塑造后能融入豐田文化,才會(huì)錄用,錄用之后要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的培訓(xùn)才能上崗。


而一旦上崗,公司就會(huì)對(duì)這個(gè)員工進(jìn)行持續(xù)投入,即使遇到經(jīng)濟(jì)不景氣或者生產(chǎn)線搬遷,需要關(guān)閉工廠,豐田也不會(huì)輕易裁員,而是想盡辦法給員工創(chuàng)造其他工作機(jī)會(huì)。這不僅僅是出于人道,豐田是真心認(rèn)為,裁掉這些訓(xùn)練有素的員工是公司的巨大損失。


豐田對(duì)于供應(yīng)商也是這樣。精益生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商有極高的要求,一旦供應(yīng)商不能及時(shí)供貨,就會(huì)造成豐田生產(chǎn)線停工。而如果真的發(fā)生這種情況,豐田的第一反應(yīng)不是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行責(zé)罰,更不是更換供應(yīng)商,而是派出豐田管理專家去供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),去幫助它解決問題、改善流程。


事實(shí)上,豐田公司成立了一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來(lái)幫助它的核心供應(yīng)商學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式,而這些供應(yīng)商也成了除豐田之外執(zhí)行精益生產(chǎn)最到位的公司。

 
 
建立學(xué)習(xí)型組織的第三個(gè)要點(diǎn),就是你能否保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。
 
 


為什么要強(qiáng)調(diào)公司文化基因的傳承?因?yàn)闆]有傳承,就無(wú)法基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)和改善,創(chuàng)新就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木,是無(wú)法真正落地的。


美國(guó)的一些企業(yè)經(jīng)常在兩種極端情況之間搖擺,要么一鳴驚人,要么瀕臨破產(chǎn)。它們一遇到危機(jī)就從外部聘請(qǐng)明星CEO來(lái)救火,而這位CEO往往新官上任三把火,對(duì)公司進(jìn)行徹底改造。


這種做法即使能一時(shí)奏效,也往往無(wú)法持續(xù),結(jié)果就是沒過(guò)多久,公司又找來(lái)一位新CEO,又帶領(lǐng)公司全面轉(zhuǎn)向。這樣做的最大問題在于,任何短期政策都是無(wú)法促進(jìn)真正的文化變革的,組織無(wú)法從中學(xué)習(xí),也就無(wú)法自我進(jìn)化。


再看豐田公司,它的歷任領(lǐng)導(dǎo)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的,具備豐田基因。豐田領(lǐng)導(dǎo)人不需要把公司帶到新的方向,而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個(gè)層面。


所以在外界看來(lái),豐田公司非常保守,很少有重大戰(zhàn)略調(diào)整,業(yè)績(jī)總是年復(fù)一年穩(wěn)定增長(zhǎng),不會(huì)大起大落,也沒有什么“大新聞”。然而,就是這樣一家“保守”的公司,卻不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品,從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動(dòng)力品牌“普銳斯”,都獲得了巨大成功。


所以豐田說(shuō),在兔子和烏龜之間,它選擇烏龜;在狐貍和刺猬之間,它選擇刺猬。這其實(shí)才是一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有的狀態(tài)。


重復(fù)重點(diǎn),構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要三個(gè)關(guān)鍵管理理念:一是超越短期利益,著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期愿景;二是致力于提升員工和合作伙伴的能力;三是保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。

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