深度剖析豐田的管理思路
2019-12-02 12:49:15 來源： 點擊：
過去，很多工業(yè)企業(yè)提倡學(xué)習(xí)日本的豐田汽車。為什么呢？因為豐田有一些很酷的做法。比如授權(quán)一線員工，只要在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有問題，可以隨時叫停流水線，請注意，不是管理人員，而是一線員工。
別的公司也跟著去學(xué)豐田，也去給一線員工授權(quán)，一個環(huán)節(jié)有問題，就停掉整個流水線。但是你想，這一套方法要是學(xué)的不到位會產(chǎn)生什么結(jié)果？反而會造成效率降低、資源浪費。
可以想象，流水線嘛，它是一條環(huán)環(huán)相扣的線。如果某個環(huán)節(jié)突然一停，不就成了我們俗稱的“掉鏈子”嗎？這還能有好！整個工廠的效率都下降。
那問題來了，同樣一個做法，為啥其他人不行，偏偏豐田就行呢？
吳伯凡老師日前在得到APP推出的課程中，為大家詳細剖析了豐田的管理思路，非常有啟發(fā)，推薦給你，希望對你有用。
安燈制度
豐田的這個制度，有個名字，叫“安燈制度”。
就是在流水線上安裝一些工作燈，公司告訴員工，不管你在流水線的哪個位置，只要你發(fā)現(xiàn)自己的工作站有問題，馬上按一個按鈕，或者拉下燈繩，燈就亮了，你面前的流水線會慢慢停下來。
這么做的目的很明顯，是為了控制產(chǎn)品質(zhì)量，不讓這個環(huán)節(jié)的瑕疵品流動到下一個環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的問題就在這里解決了。
別的公司學(xué)豐田，學(xué)到這兒就完了。經(jīng)常是一個環(huán)節(jié)停下來，整條流水線就停了，甚至整個工廠都停下來，等這個環(huán)節(jié)的問題解決，肯定效率低嘛。
而豐田的安燈系統(tǒng)可沒這么簡單。它有這么幾個關(guān)鍵控制點：
第一，黃燈不停，紅燈才停。
員工按了按鈕，亮的是黃燈，流水線不會馬上停，而是有一個15～30秒的反應(yīng)時間。如果這段時間里問題沒解決，紅燈就會亮，流水線才會停下來。這個好學(xué)；
第二，緩沖空間。
豐田會把流水線分成幾段，每段之間會有7～10輛車。這樣一個工作站停了，下一個工作站還能正常工作7～10分鐘。這就基本上不會發(fā)生整個工廠停工的情況。這聽起來也好學(xué)，沒什么技術(shù)含量；
第三，團隊支持。
流水線上黃燈一亮，留給員工的反應(yīng)時間是很短的。但是現(xiàn)場有一個隨時待命的角色，就是小組領(lǐng)班。領(lǐng)班平時就在流水線旁邊巡視，只要亮起黃燈，領(lǐng)班馬上就會沖上去，幫助員工解決問題；
第四，也是最重要的，員工主動解決問題的能力是豐田公司非常看重的。
流水線停下來，誰最著急呢？不是一般我們理解的，員工按了燈，然后在那里等領(lǐng)導(dǎo)來解決問題。其實是按下按鈕的那個員工最著急。他不是偷懶，怕受到懲罰，而是發(fā)現(xiàn)了問題，想趕緊解決這個問題。
光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作里，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什么，這樣每一個員工，其實都具備了系統(tǒng)思維。豐田企業(yè)也支持員工這么干。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。
對比
雖然這些細節(jié)說起來很瑣碎，但是你感受到什么差別了嗎？
你會發(fā)現(xiàn)，豐田的車間，說起來是“流水線”，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至他的聯(lián)系不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應(yīng)和支持。
所以，嚴格地說，這不是線，而是個“生產(chǎn)島”。任何一個點有事，馬上有八方支援。
這個“生產(chǎn)島”的效應(yīng)，其實比看上去的還要深刻。
比如在遇到一個問題的時候，豐田公司會讓基層員工會連續(xù)問5個為什么，挖出這個問題的根本原因。
舉個例子，你在工廠車間看到，地上漏了一大片油。常規(guī)的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。
但是按照豐田的思路，會引導(dǎo)員工繼續(xù)追問：
●“為什么地上會有油？因為機器漏油了。
● 為什么機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導(dǎo)致漏油。
● 為什么零件會磨損嚴重？因為質(zhì)量不好。
● 為什么要用質(zhì)量不好的零件？因為采購成本低。
● 為什么要控制采購成本？因為節(jié)省短期成本，是采購部門的績效考核標準。”
你看，問了5個為什么，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個問題的根本方法，是公司改變對采購部門的績效考核標準，才能防止以后發(fā)生類似問題。
這個一連串問下去的過程，最終形成的，其實也是一個“生產(chǎn)島”效應(yīng)。
所有的工人都建立了一個概念，我可不是孤立的一個點，我是在一個島上，我對整個島的系統(tǒng)都負有責(zé)任。在我這個點上出的任何問題，其實都可以由我發(fā)起追問，來追責(zé)到這個系統(tǒng)上任何的一個環(huán)節(jié)。反過來，我這個點上出的任何問題，也都可以呼叫整個系統(tǒng)的資源來支持。
這下你知道其他汽車公司為什么學(xué)不會豐田了吧？他們的眼里，只有分兵把口，精細分工的生產(chǎn)線，而沒有整體協(xié)作，系統(tǒng)賦能的生產(chǎn)島。
引申
對于這個區(qū)別，吳伯凡老師在得到APP的課程《吳伯凡認知方法論》里面做了引申。
吳老師說，這其實是我們?nèi)祟悓τ谡J知過程的一個誤解。我們總以為，認知過程是一個線性過程。比如說做數(shù)學(xué)題，我們覺得這個過程很簡單啊，對于大腦來說，就是輸入題目，然后在大腦里面運算，然后得出結(jié)果寫在紙上，就這么個線性過程啊。
但是實驗證明，同樣的幾個人做一道費腦子的數(shù)學(xué)題，得分和答題的速度會出現(xiàn)完全不一樣的結(jié)果，而這個結(jié)果只跟一個小到微不足道的因素有關(guān)：房間使用的是頭頂燈還是臺燈。在臺燈下，人們答題的效率、正確的程度要明顯高于頂燈照明的效果和速度。
你看，只要牽涉到人，其實就不存在線性的活動，一個人就是一個島，一個人在任何時間點上都會受到非常復(fù)雜的身體體驗、心理狀態(tài)和環(huán)境因素的影響。
雖然身處在一個精細分工的社會，但其實每個人還是像生活在孤島上的魯濱遜一樣，本人既是漁夫、又是農(nóng)夫、既是獵人、還是士兵，甚至是老師。在同一時刻，魯濱遜可能同時扮演著多種角色。
這種對人類認知的理解，我們稱之為叫“具身認知”。從字面意思理解，就是所有的認知活動，都不是腦子的事，它是整個身體的事。
舉個更能說明問題的例子。比如你去迪士尼樂園的鬼屋，明知道那些東西都是有意做的效果，是一個表演，明知道是很安全的，但你還是會覺得很恐懼、很刺激。
為什么？這也在說明，人類的大腦不是一臺從輸入到輸出的線性設(shè)備，大腦的想法自己也做不了主，也控制不了，它也受到多重因素的影響。
大腦是一個四面透風(fēng)的島。
解析
回到汽車生產(chǎn)線，自從福特公司發(fā)明了流水線，從企業(yè)管理的角度，就越來越傾向于把工人看成是線上的一個點，把工人和生產(chǎn)看成是一條線。能想到的優(yōu)化方式，就是不斷提高這個點的工作效率。尤其是泰勒制，所謂的科學(xué)管理興起之后，這個趨勢就更明顯。
而豐田管理模式的意義，就是逆轉(zhuǎn)了這個趨勢。人家也是生產(chǎn)汽車，也是精細分工，也是流水線，仍然是在管工廠，豐田把整個體系倒了過來，不是把人嵌入系統(tǒng)，而是讓系統(tǒng)為個人賦能。
還記得關(guān)于福特汽車的著名故事嗎？老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？這是老福特那一代，對于工業(yè)流水線的觀點。
但今天也許，我們可以幫這個故事補足下半段。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？而豐田管理方式，其實就是在說，我不只是雇傭你這雙手，我要用的其實是你整個的人。
用“管理是管控”的思維，“雇傭一雙手”，獲得的最多是一雙手。
用“管理是激發(fā)善意”的思維，“雇傭一個人”，獲得的可能是一支軍隊。
延伸閱讀
從20世紀80年代開始，豐田模式作為一種成功的管理方法，引起了歐美產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注；到90年代末，西方主流企業(yè)開始全面學(xué)習(xí)和踐行豐田模式；進入21世紀，中國企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)豐田模式的熱潮。
為什么企業(yè)界要學(xué)習(xí)豐田模式？它能給企業(yè)帶來什么收益？
最明顯、最直接的收益，就是顯著提升生產(chǎn)效能。比如，美國一個被認為已經(jīng)是管理一流的模范工廠，在引進豐田生產(chǎn)方法后，生產(chǎn)效率提高了83%，加班時間減少了50%，成品存貨量減少了91%。由此可見豐田模式的巨大威力。
不過，想學(xué)豐田模式的公司很多，真正學(xué)到家的卻鳳毛麟角。豐田公司發(fā)明了一整套的“精益生產(chǎn)工具”，比如單件流、安燈等等。
但是，很多企業(yè)本著“拿來主義”的態(tài)度全盤照搬之后，不但沒能提升生產(chǎn)績效，反而造成一片混亂。這是為什么？
其實，豐田模式包括兩部分：一是精益生產(chǎn)方式，二是支持這種生產(chǎn)方式的企業(yè)文化。
我們打個比方，如果把精益生產(chǎn)工具看成是APP，那你光下載APP還不行，還必須有后臺的操作系統(tǒng)支持。
什么是豐田模式的操作系統(tǒng)呢？就是一個以提升員工能力為核心的學(xué)習(xí)型組織。
豐田公司是人類歷史上極少數(shù)的真正的學(xué)習(xí)型組織。所以說，學(xué)習(xí)豐田模式最大、最根本的收益，其實是讓你的組織有機會進化成學(xué)習(xí)型組織；也只有真正的學(xué)習(xí)型組織，才能夠?qū)W會豐田模式。
不過，建立學(xué)習(xí)型組織是一項長期而艱苦的工作，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層持之以恒地堅持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也沒有捷徑可走。這其實是精益生產(chǎn)方式最難學(xué)的地方。
那么，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織究竟需要什么樣的管理理念呢？這就是接下來要講述的第三個重點。
一個組織有沒有可能進化為實踐精益的學(xué)習(xí)型組織，需要公司領(lǐng)導(dǎo)人問自己三個問題：
第一，你能否超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景？
第二，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？
第三，你能否保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因？
如果你對這三個問題中的任何一個給出了否定答案，那么對不起，你的組織不可能成為實踐精益的學(xué)習(xí)型組織。這三個問題，其實就是建立學(xué)習(xí)型組織的三個關(guān)鍵管理理念。
換句話說，想要建立學(xué)習(xí)型組織，就必須有基于長期的經(jīng)營理念。這是因為，建立學(xué)習(xí)型組織本身就是一個長期目標，需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入大量資源，如果沒有基于長期的經(jīng)營理念，努力就一定會半途而廢。
當(dāng)然了，任何企業(yè)都有自己的長期愿景，但是，只有當(dāng)長期愿景和短期利益發(fā)生沖突時，才能看出這家企業(yè)是真正在堅持自己的長期理念，還是口頭說說而已。
豐田公司的長期愿景是首先確保自己活下來，然后為顧客、員工和社會創(chuàng)造價值。豐田公司實際上是怎么做的呢？
比如， “為社會創(chuàng)造價值”，在很多公司那里就是一句口號，而豐田能真正落到實處。豐田在進入美國時做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它賴以安身立命的精益生產(chǎn)方式傳授給它在美國最大的競爭對手——通用汽車公司。
為什么要這么做？豐田認為，通用汽車是美國的重要企業(yè)，而通用當(dāng)時的制造作業(yè)出了很大問題。幫助通用，就是幫助了美國社會和社區(qū)，這符合豐田美國公司的長期愿景，所以必須這么做。
也就是說，公司對員工和供應(yīng)商的態(tài)度，是消耗性的，還是建設(shè)性的。機器是消耗性的，使用越多，就會越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動力，把供應(yīng)商當(dāng)作廉價零部件的來源，想最大限度地從中榨取價值，那么顯然是無法建立學(xué)習(xí)型組織的。
而建設(shè)性的態(tài)度是把員工和合作伙伴看成是長期財富，不斷給他們賦能，讓他們不斷成長，這筆財富就會越來越增值。
豐田公司一再強調(diào)，豐田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是說一味善待員工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不斷挑戰(zhàn)他們，激發(fā)他們的潛能，讓他們超越自我、追求卓越。這種建設(shè)性的態(tài)度體現(xiàn)在豐田公司的方方面面。
比如，即使招聘生產(chǎn)線上的一線員工，豐田公司也非常謹慎，需要經(jīng)過詳細的背景調(diào)查和至少三輪面試，確認這個人經(jīng)過塑造后能融入豐田文化，才會錄用，錄用之后要經(jīng)過長達幾個月的培訓(xùn)才能上崗。
而一旦上崗，公司就會對這個員工進行持續(xù)投入，即使遇到經(jīng)濟不景氣或者生產(chǎn)線搬遷，需要關(guān)閉工廠，豐田也不會輕易裁員，而是想盡辦法給員工創(chuàng)造其他工作機會。這不僅僅是出于人道，豐田是真心認為，裁掉這些訓(xùn)練有素的員工是公司的巨大損失。
豐田對于供應(yīng)商也是這樣。精益生產(chǎn)方式對供應(yīng)商有極高的要求，一旦供應(yīng)商不能及時供貨，就會造成豐田生產(chǎn)線停工。而如果真的發(fā)生這種情況，豐田的第一反應(yīng)不是對供應(yīng)商進行責(zé)罰，更不是更換供應(yīng)商，而是派出豐田管理專家去供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場，去幫助它解決問題、改善流程。
事實上，豐田公司成立了一個專門機構(gòu)來幫助它的核心供應(yīng)商學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，而這些供應(yīng)商也成了除豐田之外執(zhí)行精益生產(chǎn)最到位的公司。
為什么要強調(diào)公司文化基因的傳承？因為沒有傳承，就無法基于過去的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)和改善，創(chuàng)新就成了無源之水、無本之木，是無法真正落地的。
美國的一些企業(yè)經(jīng)常在兩種極端情況之間搖擺，要么一鳴驚人，要么瀕臨破產(chǎn)。它們一遇到危機就從外部聘請明星CEO來救火，而這位CEO往往新官上任三把火，對公司進行徹底改造。
這種做法即使能一時奏效，也往往無法持續(xù)，結(jié)果就是沒過多久，公司又找來一位新CEO，又帶領(lǐng)公司全面轉(zhuǎn)向。這樣做的最大問題在于，任何短期政策都是無法促進真正的文化變革的，組織無法從中學(xué)習(xí)，也就無法自我進化。
再看豐田公司，它的歷任領(lǐng)導(dǎo)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的，具備豐田基因。豐田領(lǐng)導(dǎo)人不需要把公司帶到新的方向，而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個層面。
所以在外界看來，豐田公司非常保守，很少有重大戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)績總是年復(fù)一年穩(wěn)定增長，不會大起大落，也沒有什么“大新聞”。然而，就是這樣一家“保守”的公司，卻不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動力品牌“普銳斯”，都獲得了巨大成功。
所以豐田說，在兔子和烏龜之間，它選擇烏龜；在狐貍和刺猬之間，它選擇刺猬。這其實才是一個真正的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有的狀態(tài)。
重復(fù)重點，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織需要三個關(guān)鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業(yè)的長期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領(lǐng)導(dǎo)人能延續(xù)公司的文化基因。
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