文化是制度之母--《華為基本法》:初次“頂層設計”
 
  1995年,華為迎來了中國人民大學幾位年輕學者,彭劍鋒、包政、吳春波等人,他們分別留學于美國和日本,回國后,翻譯了大量美、日的管理學著作,并在國內一些企業進行推廣,他們可以說是改革開放后,中國管理學界的第一批“盜火者”。任正非聘請他們對華為的市場體系做一個組合的薪酬方案,在此之前,華為幾乎沒有什么像樣的制度體系。
1996年初,任正非忽發奇想,想請年輕的專家們為華為制定一部《華為基本法》,于是,另一個人登場了:留學于美國的黃衛偉。從此,黃衛偉與華為結下了不解之緣,在彭劍鋒等人結束與華為合作之后的將近20年,黃衛偉和吳春波一直在華為兼任管理顧問,近距離、長時間地觀察和研究華為。
任正非對黃衛偉的評價是:“學術功底很深,現在還有幾個人鉆研大部頭的西方原著?黃老師可是一本一本地在啃…”2014年5月,在黃衛偉從中國人民大學退休之后的第三年,被華為聘為首席管理科學家。
《華為基本法》最初兩頁紙的框架是黃衛偉和包政構思的,基本定位在回答三個問題:華為為什么成功?過去的成功能否使華為在未來獲得更大成功?要獲得更大的成功還缺什么?在這樣一個大框架下,形成了戰略、組織、人力資源和控制幾大塊,這是西方管理學的一般體系,但在當時的中國企業中卻沒有多少人能弄通并實行。
彭劍鋒、黃衛偉、包政、楊杜、吳春波、孫健敏,即所謂“人大六君子”,他們將西方的“血液”融進了華為的東方基因中,這一步在今天看來再尋常不過,但在“摸著石頭過河”的20年前,無疑是有重要意義的。
《華為基本法》最核心的部分是價值觀:實現顧客的夢想。從根本上奠定了華為后來20年的價值趨向。華為早期走的是一條技術驅動的路線,到底是技術至上還是客戶至上?在1996年前后,華為內部有激烈爭論,《華為基本法》開宗明義將華為定位于“實現顧客夢想”,從而以“法”的形式使之塵埃落定。時隔不到一年,在選擇IBM還是其他美國公司對華為進行管理咨詢時,為什么最終確定IBM?關鍵是IBM奉行“市場驅動”的理念,“這句話打動了老板”,孫亞芳回憶道。后來IBM在IPD變革中所推行的“端到端”(從客戶到客戶)的價值主張,不但重構了華為的研發體系,也重塑了華為的全部組織體系。
應該說,《華為基本法》與IBM在根本點上是一脈相承的。
在黃衛偉看來,《華為基本法》是對任正非管理思想的系統總結和闡述。比如“資源是會枯竭的,唯有文化生生不息,華為沒有可依賴的自然資源,就是在人的頭腦里發掘大油田、大森林、大煤”,實際上定義了華為是經營人的企業人是企業的最大財富,在這一概念下,從而確定華為是一個由貨幣資本和勞動資本(包含知識付出、企業家貢獻)共同構成的價值創造和價值分配體系2009年確立的華為核心價值觀中的“以奮斗者為本”的早期思想即來源于此
任正非在《華為基本法》初稿中加入的另一段話是:“為了使我們成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入服務業,用無依賴的市場壓力使內部機制永遠處于激活狀態。”這既是任正非辦企業的基本方針,又同時將華為逼上了“華山一條道”:充分聚焦與非多元化。這一段話在內部引起過很大爭論,任正非力排眾議:“一個字也不能改……”
《華為基本法》中關于“每年按銷售額的10%投入研發,必要而且需要的時候還要加大投入”的觀點,源自于華為已有的做法,但《華為基本法》將其固定了下來任正非在《華為基本法》第二稿中加進了“不讓雷鋒吃虧”、“不遷就有功但落后的員工”等字句,讓黃衛偉印象至深,尤其是最后一句話“暗藏殺機”這恰恰是許多創業企業走到一定階段的大坎,華為以鐵的律條將其化解了,這也標志著華為是按照現代企業的契約觀而非人情觀驅動發展的。
《華為基本法》八易其稿,中間經歷了長達兩年半之久的上上下下的討論與爭論,既熔鑄進了許多西方的管理精華,也充分提煉了華為10年發展的成功實踐,集中了華為不少年輕管理者的思想火花,尤其貫穿進了創始人任正非的宏大理想、國家主義情結,以及建立在對人性深刻洞悉基礎上的一整套管理思想。
客觀而論,《華為基本法》于華為而言,真正起到的重要意義是:統一思想,凝聚共識。創立不到10年的華為,高速發展的背后潛伏著重大危機:主義林立,思想多元,充滿了活力,也充斥著混亂“黑貓白貓”抓到了許多“老鼠”,但“各路諸侯”的自由發揮所帶來的思想與組織層面動蕩也露出端倪,如不能從根本上進行厘定和約束,持續下去,將會釀成一系列問題。
《華為基本法》是華為歷史上的第一次頂層設計”,盡管參與起草的學者們大多是留美留日人士,但其內容、架構、敘述方式以及形成與傳播的過程仍然有濃厚的“中國特色”:思想發動重于制度設計。某種意義上,它是華為為引進西方顧問所進行的一系列制度變革的思想前奏,是在為后者的登場“清理鹽堿地”
當然,《華為基本法》也不具有“法”的性質,它更像某個特殊歷史時期的綱領性文件,而不構成對全體股東、管理者以及員工的“強制性遵循”。比如《華為基本法》中講的“事業部制”的組織模式,在華為從來就沒有實行過。因此,《華為基本法》更多的是一個階段對組織和個人的“思想軟約束”,“法”的表述僅是借用而已。