少年創傷記憶:饑餓與共享
  2012年以來,華為在全球走出了被“妖魔化”的影子,人們通過華為越來越開放和透明的舉止,終于意識到,這家來自中國的高科技企業成功的背后,有它令人信服的故事經緯和哲學架構,即一套簡明的、基于人性欲望的價值觀所牽引下的有血有淚有歡采與苦難、有充實與絕望的一部群體奮斗史和財富創造史,同時,也是一部人性管理思想的探索史。
筆者在新加坡國立大學商學院訪學期間,不止一位教授好奇地探究:華為的管理理念和實踐,顯然是現行的東西方管理教程無法完全覆蓋的,許多方面也溢出了舊有的框架與范式,甚至是華為自身的獨創,比如兩次大辭職的變革舉措等。問題是,它的源與流出自哪里?
筆者答:在《我的父親母親》中去找吧。這篇寫于2001年的“口水話”的散文,可以說是華創始人任正非極其坦誠的內心獨語,既是對父母的奠文,也是對自己說的,同時也是對公司內外部員工、社會大眾以及各類關心和猜忌華為的人們的一次表白。華為創立27年的全部思想與實踐的源頭都可以從中尋出脈絡。
“饑餓”的印跡,在這篇散文處處可見。在56歲的任正非的心底,20世紀60年代的大饑荒留給他的最深刻的畫面,是每天早上母親塞在他手中的一塊玉米餅,而這是“從父母和弟妹口中摳出來的每到月末幾天,母親四處去向他人借兩三元人民幣,以度九口之家斷頓的饑荒:兩三人合蓋一床被子,而被單下面是稻草大熱天從沒穿過襯衣,總是穿著厚厚的衣服,因為家中沒有換季的衣服…
饑餓感,是留存于經歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶,從而形成了一些人或多或少的“少年創傷記憶”,這種積淀無疑會對每個成長中的個人的性格,人格構成或深或淺,或多或少的影響。有學者以觀察而非實證的判斷,得出假定性結論:饑餓帶來的心理創傷,使20世紀40年代至60年代出生的人,普遍對“短缺”恐懼，而當這種恐懼與焦慮遇到釋放的機會，便會衍生出普遍的貪婪、對具象的財富、抽象的權力、功名心等超限的渴望。
 
  貪婪,我們暫時假定它是個中性詞,它也是人類歷史進步的最大動力之一。貪婪滋生出改變世界的雄心。中國過往30年的經濟騰飛,正是基于兩代人巨大的饑餓感和由此催生出的狂熱而狂大的冒險精神、進取精神,這既成就了一批卓越的各領域的精英領袖、企業家,也奠定了國家的強大實力。當然也有諸多的冒險者毀于貪婪的失度與失控。
任正非無疑是貪婪的。2007的某一天,當他在聽取日本代表處代表立大匯報代表處業績時,頗不耐煩地說:“我不想聽這些,我要的是整個世界!”正是這種以“整個世界”為坐標的胃口和企圖心,才帶來了一批中國企業包括華為,在不到30年的時間獲得了世界級的成功。
然而,對任正非來說,巨大的貪婪心僅是其個性特質的一極,與之對沖乃至于對立的另一極則是:對個人和整個組織欲望的節制,或者共享。華為的勞動者普遍持股制、“深淘灘,低作堰”的經營與管理理念與友商共建全球商業生態平衡的競爭合作觀等,無不體現了一種強大的理性認知與把控。
“活下去”是華為發展的最大動力,也是它曾經最低和最高的組織綱領:“活下去”的唯一法寶是奮斗與進取,是血與淚的付出。而“一起活下去”,與員工、客戶、競爭對手一起共存共榮、共同分享和共同發展則是長期“活下去”的必要前提。如果客戶被“竭澤而漁”并走向衰落,華為也就失去了“活下去”的全部理由員工不能從公司發展中充分分享成果,利益大幅傾斜于股東和少數管理層,公司能持續、健康地“活下去”嗎?而缺失了競爭,對行業既是災難,對獨霸天下的唯一“王者”來說,也預示著從巔峰走向深淵。
華為這樣一些管理哲學,我們仍然也能夠從《我的父親母親》一文中找到淵源。父親任摩遜備受“黑白哲學”打擊,備歷磨難但信念不改的人生經歷,某種程度上塑造了任正非在管理公司過程中的巨大包容心、意志力,以及奉獻精神。在任正非創立華為之初就與父親探討過與員工“共同持股”的想法,獲得了曾經在20世紀30年代學習過經濟學的父親的大力支持。
但在筆者看來,對任正非人格與個性塑造影響力最深的是他的母親程遠昭。筆者曾就此詢問過任正非的弟妹們:任總的個性更像誰?共同的回答是:媽媽。似乎許多卓越的中外人物背后,都有一位偉大而平凡的母親。她以及她們無不在子女人格發育的少年期,賦予了子女某些獨特的、共同的品質,比如堅毅、忍耐、包容、勤奮、自律、自尊等,除此之外,程遠昭留給15歲少年任正非的還有“共同活下去”.一個也不能死掉的關于群體生命的信念,以及基于此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配給制”,即“嚴格的分餐制”“保證人人都能活下來”……在《我的父親母親》這篇樸素的散文中,任正非兩次假設:如果不是“配給制”,也許“一兩個弟妹活不到今天…”這是多么深痛的“少年記憶”啊!
    合理的邏輯推論是,華為的“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀,其文化心理的原點即發端于此。
“最大的自私是無私”。這是任正非20多年來經常掛在嘴邊的一句。人皆有私,人皆有貪欲,愈是生命張力強悍、饑餓感強烈的人群是如此。但是,要想成就更具使命感的“大私”,就更需要自我對欲望的節制與平衡分財則眾人共創財富,財富則有持續滾動的增量分權則人盡其能,權力則會有最大限度的發揮;而即使是功名心,任正非也經常將某個自己的觀點的“發明權”硬生生地轉嫁予某個同或部屬“我要的是成功,面子是虛的,不能當飯吃”“面子是給狗吃的”,后面這句話據說是任正非父親母親的“名言”…
盡管我們認為中國社會今天有些“物欲橫流”、“欲望無邊”的樣子,但事實上,仍然有一大批卓越的各界人群,他們是有堅守的,有使命精神的,他們將個人的貪婪有效轉化為一種群體和組織的雄心,在欲望的張揚和控制方面做到了動態的平衡。很顯然,一個商業組織不能時時為追隨者“畫餅”足夠闊大的“世界餅”“中國餅”,就無法激蕩起一茬茬、一群群的追隨者們持久的競爭激情,無法滿足他們對財富、權力、功名心的源自本能的欲望訴求,企業的持續成功將是不可能的。但同樣的命題是,欲望必須有節制,無論是組織自身,還是組織中的每個人,尤其是創始領袖和各級管理者。
當任正非創立華為之初,確立了“奮斗者共享”的機制后,就命定了華為選擇了一條不歸路:基于契約之上的信用文化。員工愿意接納“奮斗者、貢獻者則發財、則升官”的價值準則,就等于賦予任正非和華為的各級管理者一種“信用額度”:你們是真的并且長期準備遵循并實施這套價值創造、價值評價和價值分配的原則嗎?
你們樂意并且準備長期節制個人的財富最大化、權力最大化、功名最大化擴張的沖動嗎?很顯然,確定一種好的制度固然不易,但讓好的制度不變形、不走樣并長期堅持,其實更具挑戰性。信用一旦透支,員工會選擇“不在一棵樹上吊死”,普遍或大幅透支,就是企業崩潰之時。當然,與之對應的是,員工背離契約之上的信用準則(信用是雙向的),背棄共同遵從的價值觀約定,也是公司所不能容許的。
《以奮斗者為本》這部華為人力資源管理的專著,記錄了任正非和華為管理層20多年的核心管理理念,仔細閱讀你會驚異地發現,20多年來,華為最根本的價值鏈條從未有過改變,無論內外部環境怎樣演變,任正非的語境如何轉換,但換著花樣的措辭背后,始終是在搗相同的“糊”:客戶至上,奮斗者為本。因為這是任正非與每一位華為人、華為的各級管理者與每一位華為人的共同約定,一種基于共同信用和信念之上的文化約定。無論任何人,尤其是高層管理者,誰都不可背棄或扭曲這一約定,否定便會將公司帶入衰落。很顯然,這是已經融入華為人血液和骨髓的理念,華為人沒有理由“喜新厭舊”老掉牙的常識往往是人性史的結晶,所以它是普適的真理,而在這一核心層面,任正非歷來是反對創新的。
    對任正非來說,這一套理念在50多年前,就已經是至深的生命體驗了,而對華為的管理者而言,27年的不斷成功的實踐更是明鑒,所以它不需要反復驗證或質疑,相反,卻需要反復地張揚和傳播,尤其要在制度和流程層面持續固化。
必須格外指出的是,華為的“以客戶為中心,以奮斗者為本”的價值觀,對整個15萬人的組織來說,其根本宗旨是導向沖鋒,導向進攻,而非“共同活下去”的均衡。帶來的只能是貌似管理的完美,內部關系的和諧,但對組織的長期發展則是有害的。團結不是目的,我們追求成功。但,成功不是未來可靠的向導。任正非曾經說過,華為的最低和最高目標都是活下去,現在看來這是他10多年前的認知局限,那時的華為正處于生存與發展的巨大挑戰中。
活下去,共同活下去,是華為中早期的最低綱領的生存哲學,無疑打上了樸素的、本能的自然烙印。但是,世界在劇烈變動,華為并非處于10年前,未來20年的挑戰也完全不同,所以它的最高綱領應該有大幅調整,這就是:在“共同活下去”的最低基礎上“給火車頭加油”,拉開差距,激蕩動力,讓一大批“明日之星”(華為在全體員工中評比“明日之星”,2015年明日之星員工3萬多人,占員工總數的20%),牽引整個組織沖進產業的“戰略無人區”。
唯如此,華為才能不蹈產業先驅們的覆轍,他們曾經追求管理的高度均衡,追求在既有市場和產品存量上的守成創新,他們緊盯眼前的現實性增長,所以他們衰落了,或百病叢生。但華為必須面向未來進行假定和創新,所以它的文化底色只能以激進和進攻為主。