少年創(chuàng)傷記憶:饑餓與共享
  2012年以來,華為在全球走出了被“妖魔化”的影子,人們通過華為越來越開放和透明的舉止,終于意識(shí)到,這家來自中國(guó)的高科技企業(yè)成功的背后,有它令人信服的故事經(jīng)緯和哲學(xué)架構(gòu),即一套簡(jiǎn)明的、基于人性欲望的價(jià)值觀所牽引下的有血有淚有歡采與苦難、有充實(shí)與絕望的一部群體奮斗史和財(cái)富創(chuàng)造史,同時(shí),也是一部人性管理思想的探索史。
筆者在新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院訪學(xué)期間,不止一位教授好奇地探究:華為的管理理念和實(shí)踐,顯然是現(xiàn)行的東西方管理教程無法完全覆蓋的,許多方面也溢出了舊有的框架與范式,甚至是華為自身的獨(dú)創(chuàng),比如兩次大辭職的變革舉措等。問題是,它的源與流出自哪里?
筆者答:在《我的父親母親》中去找吧。這篇寫于2001年的“口水話”的散文,可以說是華創(chuàng)始人任正非極其坦誠(chéng)的內(nèi)心獨(dú)語,既是對(duì)父母的奠文,也是對(duì)自己說的,同時(shí)也是對(duì)公司內(nèi)外部員工、社會(huì)大眾以及各類關(guān)心和猜忌華為的人們的一次表白。華為創(chuàng)立27年的全部思想與實(shí)踐的源頭都可以從中尋出脈絡(luò)。
“饑餓”的印跡,在這篇散文處處可見。在56歲的任正非的心底,20世紀(jì)60年代的大饑荒留給他的最深刻的畫面,是每天早上母親塞在他手中的一塊玉米餅,而這是“從父母和弟妹口中摳出來的每到月末幾天,母親四處去向他人借兩三元人民幣,以度九口之家斷頓的饑荒:兩三人合蓋一床被子,而被單下面是稻草大熱天從沒穿過襯衣,總是穿著厚厚的衣服,因?yàn)榧抑袥]有換季的衣服…
饑餓感,是留存于經(jīng)歷過長(zhǎng)期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶,從而形成了一些人或多或少的“少年創(chuàng)傷記憶”,這種積淀無疑會(huì)對(duì)每個(gè)成長(zhǎng)中的個(gè)人的性格,人格構(gòu)成或深或淺,或多或少的影響。有學(xué)者以觀察而非實(shí)證的判斷,得出假定性結(jié)論:饑餓帶來的心理創(chuàng)傷,使20世紀(jì)40年代至60年代出生的人,普遍對(duì)“短缺”恐懼，而當(dāng)這種恐懼與焦慮遇到釋放的機(jī)會(huì)，便會(huì)衍生出普遍的貪婪、對(duì)具象的財(cái)富、抽象的權(quán)力、功名心等超限的渴望。
 
  貪婪,我們暫時(shí)假定它是個(gè)中性詞,它也是人類歷史進(jìn)步的最大動(dòng)力之一。貪婪滋生出改變世界的雄心。中國(guó)過往30年的經(jīng)濟(jì)騰飛,正是基于兩代人巨大的饑餓感和由此催生出的狂熱而狂大的冒險(xiǎn)精神、進(jìn)取精神,這既成就了一批卓越的各領(lǐng)域的精英領(lǐng)袖、企業(yè)家,也奠定了國(guó)家的強(qiáng)大實(shí)力。當(dāng)然也有諸多的冒險(xiǎn)者毀于貪婪的失度與失控。
任正非無疑是貪婪的。2007的某一天,當(dāng)他在聽取日本代表處代表立大匯報(bào)代表處業(yè)績(jī)時(shí),頗不耐煩地說:“我不想聽這些,我要的是整個(gè)世界!”正是這種以“整個(gè)世界”為坐標(biāo)的胃口和企圖心,才帶來了一批中國(guó)企業(yè)包括華為,在不到30年的時(shí)間獲得了世界級(jí)的成功。
然而,對(duì)任正非來說,巨大的貪婪心僅是其個(gè)性特質(zhì)的一極,與之對(duì)沖乃至于對(duì)立的另一極則是:對(duì)個(gè)人和整個(gè)組織欲望的節(jié)制,或者共享。華為的勞動(dòng)者普遍持股制、“深淘灘,低作堰”的經(jīng)營(yíng)與管理理念與友商共建全球商業(yè)生態(tài)平衡的競(jìng)爭(zhēng)合作觀等,無不體現(xiàn)了一種強(qiáng)大的理性認(rèn)知與把控。
“活下去”是華為發(fā)展的最大動(dòng)力,也是它曾經(jīng)最低和最高的組織綱領(lǐng):“活下去”的唯一法寶是奮斗與進(jìn)取,是血與淚的付出。而“一起活下去”,與員工、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起共存共榮、共同分享和共同發(fā)展則是長(zhǎng)期“活下去”的必要前提。如果客戶被“竭澤而漁”并走向衰落,華為也就失去了“活下去”的全部理由員工不能從公司發(fā)展中充分分享成果,利益大幅傾斜于股東和少數(shù)管理層,公司能持續(xù)、健康地“活下去”嗎?而缺失了競(jìng)爭(zhēng),對(duì)行業(yè)既是災(zāi)難,對(duì)獨(dú)霸天下的唯一“王者”來說,也預(yù)示著從巔峰走向深淵。
華為這樣一些管理哲學(xué),我們?nèi)匀灰材軌驈摹段业母赣H母親》一文中找到淵源。父親任摩遜備受“黑白哲學(xué)”打擊,備歷磨難但信念不改的人生經(jīng)歷,某種程度上塑造了任正非在管理公司過程中的巨大包容心、意志力,以及奉獻(xiàn)精神。在任正非創(chuàng)立華為之初就與父親探討過與員工“共同持股”的想法,獲得了曾經(jīng)在20世紀(jì)30年代學(xué)習(xí)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的父親的大力支持。
但在筆者看來,對(duì)任正非人格與個(gè)性塑造影響力最深的是他的母親程遠(yuǎn)昭。筆者曾就此詢問過任正非的弟妹們:任總的個(gè)性更像誰?共同的回答是:媽媽。似乎許多卓越的中外人物背后,都有一位偉大而平凡的母親。她以及她們無不在子女人格發(fā)育的少年期,賦予了子女某些獨(dú)特的、共同的品質(zhì),比如堅(jiān)毅、忍耐、包容、勤奮、自律、自尊等,除此之外,程遠(yuǎn)昭留給15歲少年任正非的還有“共同活下去”.一個(gè)也不能死掉的關(guān)于群體生命的信念,以及基于此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配給制”,即“嚴(yán)格的分餐制”“保證人人都能活下來”……在《我的父親母親》這篇樸素的散文中,任正非兩次假設(shè):如果不是“配給制”,也許“一兩個(gè)弟妹活不到今天…”這是多么深痛的“少年記憶”啊!
    合理的邏輯推論是,華為的“以客戶為中心,以奮斗者為本,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀,其文化心理的原點(diǎn)即發(fā)端于此。
“最大的自私是無私”。這是任正非20多年來經(jīng)常掛在嘴邊的一句。人皆有私,人皆有貪欲,愈是生命張力強(qiáng)悍、饑餓感強(qiáng)烈的人群是如此。但是,要想成就更具使命感的“大私”,就更需要自我對(duì)欲望的節(jié)制與平衡分財(cái)則眾人共創(chuàng)財(cái)富,財(cái)富則有持續(xù)滾動(dòng)的增量分權(quán)則人盡其能,權(quán)力則會(huì)有最大限度的發(fā)揮;而即使是功名心,任正非也經(jīng)常將某個(gè)自己的觀點(diǎn)的“發(fā)明權(quán)”硬生生地轉(zhuǎn)嫁予某個(gè)同或部屬“我要的是成功,面子是虛的,不能當(dāng)飯吃”“面子是給狗吃的”,后面這句話據(jù)說是任正非父親母親的“名言”…
盡管我們認(rèn)為中國(guó)社會(huì)今天有些“物欲橫流”、“欲望無邊”的樣子,但事實(shí)上,仍然有一大批卓越的各界人群,他們是有堅(jiān)守的,有使命精神的,他們將個(gè)人的貪婪有效轉(zhuǎn)化為一種群體和組織的雄心,在欲望的張揚(yáng)和控制方面做到了動(dòng)態(tài)的平衡。很顯然,一個(gè)商業(yè)組織不能時(shí)時(shí)為追隨者“畫餅”足夠闊大的“世界餅”“中國(guó)餅”,就無法激蕩起一茬茬、一群群的追隨者們持久的競(jìng)爭(zhēng)激情,無法滿足他們對(duì)財(cái)富、權(quán)力、功名心的源自本能的欲望訴求,企業(yè)的持續(xù)成功將是不可能的。但同樣的命題是,欲望必須有節(jié)制,無論是組織自身,還是組織中的每個(gè)人,尤其是創(chuàng)始領(lǐng)袖和各級(jí)管理者。
當(dāng)任正非創(chuàng)立華為之初,確立了“奮斗者共享”的機(jī)制后,就命定了華為選擇了一條不歸路:基于契約之上的信用文化。員工愿意接納“奮斗者、貢獻(xiàn)者則發(fā)財(cái)、則升官”的價(jià)值準(zhǔn)則,就等于賦予任正非和華為的各級(jí)管理者一種“信用額度”:你們是真的并且長(zhǎng)期準(zhǔn)備遵循并實(shí)施這套價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的原則嗎?
你們樂意并且準(zhǔn)備長(zhǎng)期節(jié)制個(gè)人的財(cái)富最大化、權(quán)力最大化、功名最大化擴(kuò)張的沖動(dòng)嗎?很顯然,確定一種好的制度固然不易,但讓好的制度不變形、不走樣并長(zhǎng)期堅(jiān)持,其實(shí)更具挑戰(zhàn)性。信用一旦透支,員工會(huì)選擇“不在一棵樹上吊死”,普遍或大幅透支,就是企業(yè)崩潰之時(shí)。當(dāng)然,與之對(duì)應(yīng)的是,員工背離契約之上的信用準(zhǔn)則(信用是雙向的),背棄共同遵從的價(jià)值觀約定,也是公司所不能容許的。
《以奮斗者為本》這部華為人力資源管理的專著,記錄了任正非和華為管理層20多年的核心管理理念,仔細(xì)閱讀你會(huì)驚異地發(fā)現(xiàn),20多年來,華為最根本的價(jià)值鏈條從未有過改變,無論內(nèi)外部環(huán)境怎樣演變,任正非的語境如何轉(zhuǎn)換,但換著花樣的措辭背后,始終是在搗相同的“糊”:客戶至上,奮斗者為本。因?yàn)檫@是任正非與每一位華為人、華為的各級(jí)管理者與每一位華為人的共同約定,一種基于共同信用和信念之上的文化約定。無論任何人,尤其是高層管理者,誰都不可背棄或扭曲這一約定,否定便會(huì)將公司帶入衰落。很顯然,這是已經(jīng)融入華為人血液和骨髓的理念,華為人沒有理由“喜新厭舊”老掉牙的常識(shí)往往是人性史的結(jié)晶,所以它是普適的真理,而在這一核心層面,任正非歷來是反對(duì)創(chuàng)新的。
    對(duì)任正非來說,這一套理念在50多年前,就已經(jīng)是至深的生命體驗(yàn)了,而對(duì)華為的管理者而言,27年的不斷成功的實(shí)踐更是明鑒,所以它不需要反復(fù)驗(yàn)證或質(zhì)疑,相反,卻需要反復(fù)地張揚(yáng)和傳播,尤其要在制度和流程層面持續(xù)固化。
必須格外指出的是,華為的“以客戶為中心,以奮斗者為本”的價(jià)值觀,對(duì)整個(gè)15萬人的組織來說,其根本宗旨是導(dǎo)向沖鋒,導(dǎo)向進(jìn)攻,而非“共同活下去”的均衡。帶來的只能是貌似管理的完美,內(nèi)部關(guān)系的和諧,但對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展則是有害的。團(tuán)結(jié)不是目的,我們追求成功。但,成功不是未來可靠的向?qū)АＨ握�非曾�?jīng)說過,華為的最低和最高目標(biāo)都是活下去,現(xiàn)在看來這是他10多年前的認(rèn)知局限,那時(shí)的華為正處于生存與發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)中。
活下去,共同活下去,是華為中早期的最低綱領(lǐng)的生存哲學(xué),無疑打上了樸素的、本能的自然烙印。但是,世界在劇烈變動(dòng),華為并非處于10年前,未來20年的挑戰(zhàn)也完全不同,所以它的最高綱領(lǐng)應(yīng)該有大幅調(diào)整,這就是:在“共同活下去”的最低基礎(chǔ)上“給火車頭加油”,拉開差距,激蕩動(dòng)力,讓一大批“明日之星”(華為在全體員工中評(píng)比“明日之星”,2015年明日之星員工3萬多人,占員工總數(shù)的20%),牽引整個(gè)組織沖進(jìn)產(chǎn)業(yè)的“戰(zhàn)略無人區(qū)”。
唯如此,華為才能不蹈產(chǎn)業(yè)先驅(qū)們的覆轍,他們?cè)��?jīng)追求管理的高度均衡,追求在既有市場(chǎng)和產(chǎn)品存量上的守成創(chuàng)新,他們緊盯眼前的現(xiàn)實(shí)性增長(zhǎng),所以他們衰落了,或百病叢生。但華為必須面向未來進(jìn)行假定和創(chuàng)新,所以它的文化底色只能以激進(jìn)和進(jìn)攻為主。