內(nèi)容來源：2020年4月14日，博石教育集團(tuán)主辦的【2020全球標(biāo)桿學(xué)習(xí)線上高端峰會(huì)】博石•標(biāo)桿微課第54場直播。
講者簡介：王致遠(yuǎn),海爾集團(tuán)多年中高層管理經(jīng)驗(yàn)，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任、分廠廠長、制造部部長、管理部部長，主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理、人力資源、精益制造、成本管控、平臺建設(shè)、文化建設(shè)等。

各位朋友，大家好！今天跟大家分享的主題是“海爾模式創(chuàng)新下的生產(chǎn)變革”。

 一、現(xiàn)代企業(yè)三大管理導(dǎo)向

 
21世紀(jì)后，企業(yè)有三大管理方法：第一是戰(zhàn)略聯(lián)盟，第二是流程再造，第三是標(biāo)桿管理。
 
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟
 
戰(zhàn)略聯(lián)盟就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找戰(zhàn)略在落地過程中的短板，想方設(shè)法去借力。


比如收購兼并、資產(chǎn)重組、資本運(yùn)作，這都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。



 

2.流程再造
 
對于企業(yè)而言，流程再造就是自己給自己動(dòng)手術(shù)。


當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必定會(huì)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，當(dāng)出現(xiàn)“大企業(yè)病”時(shí)該怎么辦？


需要架構(gòu)重組，流程再造。
 
企業(yè)到底采取什么樣的組織架構(gòu)？


直線式、職能式、事業(yè)部制、矩陣式、扁平化、還是平臺化？


組織架構(gòu)確定后，相應(yīng)的流程就要做調(diào)整，所以架構(gòu)重組和流程再造是一對孿生兄弟。
 



3.標(biāo)桿管理
 
標(biāo)桿管理有四個(gè)節(jié)點(diǎn)：

一是樹標(biāo)，就是找參照物，跟誰學(xué)；

二是對標(biāo)，即學(xué)什么、怎么學(xué)；

三是超標(biāo)，對標(biāo)之后怎么做才能超標(biāo)；

四是創(chuàng)標(biāo)，即青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。 

今天我們以海爾作為參照物，先近距離了解一下海爾。


海爾的發(fā)展過程共分為六個(gè)戰(zhàn)略階段，每個(gè)階段都有一定的管理模式。為了便于理解，我把海爾36年的發(fā)展劃分成三個(gè)
階段：

第一階段：1984年到1998年，生產(chǎn)模式以規(guī)模生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)為側(cè)重點(diǎn)；


第二階段：1998年到2012年，海爾的生產(chǎn)主要做的是精益生產(chǎn)；


第三階段：2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后的生產(chǎn)模式就是智能制造。

 

從規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn)，再到智能制造，三個(gè)階段的生產(chǎn)變革通過海爾管理模式在生產(chǎn)流程中的推進(jìn)體現(xiàn)出來。


因此，每個(gè)階段的生產(chǎn)變革都有創(chuàng)新的管理模式在助力。
 

 二、規(guī)模生產(chǎn)下的管理模式

海爾第一階段的生產(chǎn)模式是規(guī)模生產(chǎn)，支撐這一階段的管理模式是OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。


海爾的OEC管理模式是精細(xì)化管理和目標(biāo)管理的結(jié)合體，也就是3A（Authentication、Authorization、Accounting）加上MBO。
 
規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)組織成本比較低、一天轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)少，一個(gè)模具好多天才換一次。這對生產(chǎn)管理人員而言，省心省力，這就是規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)。
 

但它的缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)批量化的質(zhì)量問題，其次庫存也不好控制。

 

 

大規(guī)模生產(chǎn)對人的協(xié)作化要求不高，也就是一人多能，“多能工建設(shè)”就是在精益生產(chǎn)中提出來的。

 

第一階段的規(guī)模生產(chǎn)由3A管理、精細(xì)化管理和MBO目標(biāo)管理支撐，總的來說，有利有弊。

 
其中精細(xì)化的管理有五個(gè)特征：

第一，數(shù)據(jù)化，準(zhǔn)確化，信息化；

第二，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化和職業(yè)化；

第三，以人為本；

第四，全員參與；

第五，持續(xù)改進(jìn)。

 

 三、精益生產(chǎn)階段的管理模式

海爾第二階段的生產(chǎn)模式是精益生產(chǎn)，助力精益生產(chǎn)推進(jìn)的管理模式是內(nèi)部模擬市場化、人單合一和自主經(jīng)營體SBU（Strategic Business Unit, 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。
 
1.內(nèi)部模擬市場化管理模式特征
 
內(nèi)部模擬市場化是把一個(gè)單位變成利潤中心，海爾在2005年將利潤中心進(jìn)一步下沉。


每個(gè)生產(chǎn)車間、每個(gè)工段、甚至每個(gè)班組都變成了一個(gè)利潤中心。


海爾給每個(gè)經(jīng)營體都會(huì)確定目標(biāo)利潤，只要賺夠企業(yè)費(fèi)用，留足企業(yè)利潤，剩下就由團(tuán)隊(duì)來分享。
 


自主經(jīng)營體助力了精益生產(chǎn)的推進(jìn)，還建立六大機(jī)制：市場機(jī)制、契約機(jī)制、競單機(jī)制、官兵互選機(jī)制、按單聚散機(jī)制、人單酬機(jī)制。



這些機(jī)制共同推進(jìn)海爾自主經(jīng)營體制的實(shí)施。
 
海爾通過經(jīng)營體費(fèi)用控制看板的方式推行精益生產(chǎn)。借助看板可以看到經(jīng)營體的短板以及管理過程中的側(cè)重點(diǎn)。
 
比如經(jīng)營代表想通過降低人工總成本，來增加利潤，怎么辦？只能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高員工技能水平，想方設(shè)法在方方面面做改善。


假如總?cè)斯こ杀鞠陆�，員工平均人工成本下降，員工就不會(huì)跟著經(jīng)營代表干。通過六大機(jī)制中的官兵互選機(jī)制，員工就有權(quán)利彈劾經(jīng)營代表。
 
規(guī)模生產(chǎn)里有個(gè)關(guān)于質(zhì)量損失的指標(biāo)叫合格率，但在精益生產(chǎn)階段變成一次合格率，也叫直通率。


經(jīng)營體要把每天產(chǎn)生的質(zhì)量損失統(tǒng)計(jì)出來，假設(shè)目標(biāo)利潤50萬，只有利潤超過了50萬，經(jīng)營體內(nèi)部才能分享利潤。
 
控制看板里有一個(gè)簽單日清。什么是簽單日清呢？ 


六大機(jī)制中有一個(gè)競單機(jī)制，經(jīng)營體有設(shè)計(jì)產(chǎn)能，如果分配的任務(wù)沒有達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，那么經(jīng)營體就可以搶單。


如果經(jīng)營體日常目標(biāo)利潤完成得非常好，那在搶單中就占據(jù)優(yōu)勢。
 
經(jīng)營體費(fèi)用控制看板深刻地反映了海爾自主經(jīng)營體對精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程。一個(gè)經(jīng)營體中，班長、工段長既要像員工一樣去行動(dòng)，也要像老板一樣去算賬思考。


經(jīng)營體費(fèi)用控制看板表看起來很精細(xì)，但到了這一階段實(shí)際上是精益。


精細(xì)和精益有什么不一樣？我個(gè)人的理解是精益等于精細(xì)加效益。



不僅要把精細(xì)做到位，還要有效率。沒有效率的精細(xì)沒有意義，精細(xì)要實(shí)現(xiàn)增值，不增值的精細(xì)也沒有意義。所以精細(xì)是過程，精益是結(jié)果。
 



2.精益生產(chǎn)的核心
 
精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費(fèi)、消除浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi)，海爾在精益生產(chǎn)推行過程中排查出了七大浪費(fèi)。
 
① 不平衡的浪費(fèi)
 
這里的不平衡是廣義的概念,只要出現(xiàn)不順暢的情況，統(tǒng)稱不平衡。


比如說設(shè)備出現(xiàn)異常停機(jī)是不平衡，出現(xiàn)安全事故是不平衡，比如設(shè)備的OEE指標(biāo)過低，也會(huì)導(dǎo)致不平衡。
 
什么是OEE呢？
 
OEE=時(shí)間開動(dòng)率*性能開動(dòng)率*合格率，時(shí)間開動(dòng)率=（負(fù)荷時(shí)間-計(jì)劃內(nèi)停機(jī)時(shí)間）/負(fù)荷時(shí)間。
 
當(dāng)管理不到位，異常停機(jī)較多，時(shí)間開動(dòng)率就會(huì)下降。還有像設(shè)備越老化，性能開動(dòng)率越低，耗費(fèi)同樣的電量，但是產(chǎn)出會(huì)下降。
 
② 庫存的浪費(fèi)
 
庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類：原材料庫存、產(chǎn)成品庫存、中間產(chǎn)品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。
 
今天海爾的倉庫叫分撥中心，最多存儲24個(gè)小時(shí)。


中間產(chǎn)品庫存靠ERP（Enterprise Resource Planning，即企業(yè)信息化資源系統(tǒng)）和JIT信息化資源系統(tǒng)（Just In Time準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
 
實(shí)際上海爾從第二個(gè)階段開始就一直在控制庫存。


1998年海爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，提出“三零”目標(biāo)：零庫存、零距離、零運(yùn)營資本。


2005年提出：零庫存、零距離、零預(yù)期。


2012年提出：零庫存、零冗員，零簽字。
 
③ 過量生產(chǎn)的浪費(fèi)
 
過量生產(chǎn)跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控制過量生產(chǎn)的呢？是通過ERP和JIT。
 
應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，按照“6定”原則配送物料，定單、定時(shí)、定人、定點(diǎn)、定量、定額。


JIT, Just in time,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn),就是下工序要什么，上工序就生產(chǎn)什么，客戶不要就不能生產(chǎn)。
 
④ 過分加工的浪費(fèi)
 
解決過分加工的浪費(fèi)就要想方設(shè)法把作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)固定下來。


通過SOP（Standard Operating Procedure ，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）和SIP（Session Initiation Protocol，即會(huì)話初始協(xié)議）來控制過分加工。


在充分了解客戶需求后，把客戶的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的技術(shù)文件，再將技術(shù)文件轉(zhuǎn)化成SOP作業(yè)指導(dǎo)書和SIP檢驗(yàn)指導(dǎo)書來杜絕過分加工的問題。
 


⑤ 不良品的浪費(fèi)

 

海爾如何控制不良品？正常的生產(chǎn)流程中質(zhì)量管控有四個(gè)環(huán)節(jié)：

 

第一個(gè)環(huán)節(jié)：IQC入廠檢驗(yàn)，即原材物料的入廠檢驗(yàn)；

第二個(gè)環(huán)節(jié)：IPQC，即工序質(zhì)量檢驗(yàn)；

第三個(gè)環(huán)節(jié)：FQC終檢；

第四個(gè)環(huán)節(jié)：OQC出貨檢驗(yàn)。

 

規(guī)模生產(chǎn)情況下，一直是這四個(gè)檢驗(yàn)節(jié)點(diǎn)。但是推行精益生產(chǎn)后，要排查浪費(fèi)，消除一切不增值的東西。

 

現(xiàn)在海爾的質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)只留下了終檢FQC與理化實(shí)驗(yàn)室的IPQC。質(zhì)量是干出來的，不是檢出來的，檢驗(yàn)出不增值，就要消除。

 
精益生產(chǎn)的兩個(gè)支柱是自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，而兩大基礎(chǔ)是全面質(zhì)量管理和并行工程。
 
⑥ 搬運(yùn)的浪費(fèi)
 
搬運(yùn)不增值，做的是無用功。所以如果要做精益生產(chǎn)，工廠、設(shè)備的布局設(shè)計(jì)應(yīng)該做好前期工作，杜絕搬運(yùn)。
 
⑦ 動(dòng)作的浪費(fèi)
 
工作的時(shí)候經(jīng)常轉(zhuǎn)身，而轉(zhuǎn)身屬于動(dòng)作的浪費(fèi)。


動(dòng)作研究中有一個(gè)原則，能用手操作的不用手腕，能雙手操作的不要單手，盡可能手腳并用。在手臂半徑范圍之內(nèi)操作，少轉(zhuǎn)身，這都是動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)化與合理化。
 
規(guī)模生產(chǎn)階段，管理者很少去關(guān)注動(dòng)作的研究。但精益生產(chǎn)中，我們必須要去做動(dòng)作研究。生產(chǎn)管理人員要把工作做細(xì)，做生產(chǎn)就要耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑。
 
3.精益生產(chǎn)的外延
 
精益管理是以精益生產(chǎn)為核心延伸出來的，所以精益管理的外延更大一些。
 
① 績效管理
 
第一階段規(guī)模生產(chǎn)時(shí)的管理模式是OEC，OEC中有一個(gè)目標(biāo)管理，MBO目標(biāo)管理要落地，必須借助績效考核，所以在第一階段要關(guān)注績效考核。
 
但是到了精益生產(chǎn)階段，就要想方設(shè)法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的。


績效考核是過程，績效管理是流程。


績效管理由五個(gè)過程組成，績效計(jì)劃與統(tǒng)籌、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效考核與評價(jià)、績效反饋與面談、績效改進(jìn)與提升。規(guī)模生產(chǎn)側(cè)重在績效考核上，而精益生產(chǎn)要做的是績效管理。
 


② 人力資源管理
 
規(guī)模生產(chǎn)階段注重人力資源的管理，但到了精益生產(chǎn)階段則注重人力資本的管理。


企業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個(gè)階段。
 
資本是增值了的資源，資源是未經(jīng)開發(fā)利用的資本。


規(guī)模生產(chǎn)階段下的班長、車間主任、工段長到了精益生產(chǎn)階段連稱呼都變了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)叫經(jīng)營體，班長、工段長、車間主任就是經(jīng)營代表。
 


③ 現(xiàn)場管理
 
規(guī)模生產(chǎn)階段的現(xiàn)場管理有兩個(gè)階段，剛開始是傻瓜現(xiàn)場，做的是目視化工作，包括顏色管理、看板管理、標(biāo)識管理、定制管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這都是靜態(tài)的。


后來發(fā)展成柔性現(xiàn)場，要發(fā)揮員工的活性化。規(guī)模生產(chǎn)下的現(xiàn)場管理是傻瓜現(xiàn)場和柔性現(xiàn)場相結(jié)合，動(dòng)靜結(jié)合、形神兼?zhèn)洹?br />  

規(guī)模生產(chǎn)兩個(gè)階段的現(xiàn)場管理對于6S解釋也是不一樣的。

 

傻瓜現(xiàn)場下，

 

1S整理，要與不要，一留一棄；

2S整頓，分類存放，標(biāo)示清楚，擺放整齊；

3S清掃，按照一定的頻次清理；

4S清潔，對前三3S的保持；

5S素養(yǎng)，是養(yǎng)成習(xí)慣；

6S安全,是否決項(xiàng)目。

 

 

但是到了柔性現(xiàn)場，解釋就變了。

 

整理是發(fā)現(xiàn)問題； 整頓是分析問題； 清掃是解決問題；清潔是使問題歸零；素養(yǎng)不再是養(yǎng)成習(xí)慣,而是自主自發(fā);安全沒有變化，還是一個(gè)否決項(xiàng)。

 

精益生產(chǎn)階段打造的是一種利潤現(xiàn)場。想要現(xiàn)場有利潤，員工要做增值工作，開展杜絕浪費(fèi)活動(dòng)。

四、海爾智能制造生產(chǎn)變革

到了第三階段，助力智能化推進(jìn)的管理模式是創(chuàng)客模式下孵化小微的打造。


海爾在2012年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，提出了“三化”，分別是市場個(gè)性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。
 
過去市場也有個(gè)性化，但是由于互聯(lián)網(wǎng)的限制，企業(yè)沒有大數(shù)據(jù)，所以不能夠獲取真正的市場需求。


但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跟市場之間的零距離對接，個(gè)性化企業(yè)第一時(shí)間就能夠獲取到市場要什么。


這樣一來，企業(yè)就要實(shí)現(xiàn)平臺化，生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。在這個(gè)平臺上，有無數(shù)的小微企業(yè)孵化裂變出來，這就是員工創(chuàng)客化。




智能制造特征

 
① 精準(zhǔn)設(shè)計(jì)
 
精益生產(chǎn)階段的生產(chǎn)特點(diǎn)是按單生產(chǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品事先都有訂單。


智能制造也不限于按單生產(chǎn)，還有按照客戶的需求進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。


智能制造階段，精準(zhǔn)性往提前了，從設(shè)計(jì)階段就實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)設(shè)計(jì)。
 
創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)與市場進(jìn)行交互，你要什么，我的設(shè)計(jì)師就設(shè)計(jì)什么，在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量，接下來才進(jìn)入精準(zhǔn)的生產(chǎn)階段。
 
自主經(jīng)營體和小微有什么不一樣？


比如第二階段自主經(jīng)營體的目標(biāo)利潤是50萬，超值完成以后自主經(jīng)營體分享，進(jìn)行一系列虛擬核算。


但是到了孵化小微階段，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)四權(quán)做了完全讓步，小微企業(yè)也注冊了法人單位。


并且通過跟市場交互了解產(chǎn)品痛點(diǎn)，做精準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、研發(fā)和精準(zhǔn)生產(chǎn)。
 
因此，智能制造第一個(gè)方面是把精準(zhǔn)性往前提，把相同需求進(jìn)行合并同類項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)下多品種、小批量的規(guī)模生產(chǎn)。
 
到了智能制造這個(gè)階段，是大規(guī)模、多品種、多批量的定制。通過實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)設(shè)計(jì)訂單的階段來保證它的精準(zhǔn)性，做到合并同類項(xiàng)，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制。
 
② 兩化融合
 
兩化融合就是在生產(chǎn)現(xiàn)場要實(shí)現(xiàn)設(shè)備的自動(dòng)化和管理的信息化兩化融合。
 
目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是設(shè)備的自動(dòng)化程度相對比較高，但在信息化推進(jìn)上還有困難。


設(shè)備的自動(dòng)化好實(shí)現(xiàn)，但是難在設(shè)備和設(shè)備之間的鏈接，通過信息化鏈接進(jìn)行機(jī)器交互。這里就涉及到了工業(yè)化4.0。


工業(yè)化1.0稱為機(jī)械化，工業(yè)2.0是機(jī)電一體化，工業(yè)3.0是自動(dòng)化，工業(yè)4.0是智能化，在3.0和4.0之間，還有3.X代表的信息化。
 


目前困擾中國企業(yè)智能制造推行的主要難點(diǎn)還是在信息化的推進(jìn)上，實(shí)際上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。


雖然現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)上了ERP，但是真正將ERP運(yùn)用徹底的沒有多少家。
 
員工經(jīng)常抱怨數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)，這其實(shí)跟系統(tǒng)沒有關(guān)系，而是跟企業(yè)的精益化管理水平息息相關(guān)。
 
也就是說，在第三個(gè)階段，信息化是個(gè)攔路虎，并且往往第一個(gè)階段和第二階段，信息化就做的不到位。
 
第二個(gè)階段中提到物料配送要做到“6定”，定時(shí)、定人、定單、定點(diǎn)、定量、定額。


物料送到固定的位置，誰接收？什么時(shí)候送？一次送多少？物料對應(yīng)著哪個(gè)訂單？都有統(tǒng)一的規(guī)定。
 
至于出現(xiàn)物料損失導(dǎo)致不能完成訂單的情況，實(shí)際上，最主要的原因還是精益管理沒做到位，給信息化造成了困難。
 
如果日清工作做得不到位，沒有當(dāng)日事當(dāng)日畢，就會(huì)影響信息化的推進(jìn)。這涉及到第一個(gè)階段的精細(xì)化管理。


精細(xì)化、精益化管理不到位都會(huì)阻礙第三階段智能制造的推進(jìn)。因?yàn)橹悄苤圃觳还馐窃O(shè)備的自動(dòng)化，還包括管理的信息化，這很重要。
 
我們的智能化之路還比較漫長，需要固化精細(xì)化、精益化。


精益生產(chǎn)推進(jìn)過程當(dāng)中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續(xù)固化下來，為智能化之路來打好基礎(chǔ)。
 
總體而言，張瑞敏先生將海爾的價(jià)值觀概括為 “人是目的，有生于無”，受道家文化的影響很深刻。


支撐核心價(jià)值觀的還有兩句話，“和而不同，自以為非”，來自于論語“君子和而不同，小人同而不和，自以為非”，企業(yè)要不斷否定自己、顛覆自己。
 
創(chuàng)新是這一家企業(yè)真正的核心。三年一大變，一年一小變，不斷進(jìn)行求新、求變、變革。這也是海爾核心的本質(zhì)。
 
創(chuàng)客推進(jìn)三原則
 
支撐智能制造的模式叫創(chuàng)客模式，創(chuàng)客模式有3點(diǎn)特征：
 
① 小微做目標(biāo)
 
以打造小微作為創(chuàng)客模式的目標(biāo)，在海爾的優(yōu)勢平臺上孵化裂變出小微。小微分很多種，虛擬小微、轉(zhuǎn)型小微、孵化小微，還有生態(tài)小微。
 


② 平臺做資源

 
以開放的平臺為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)的資源，既有內(nèi)部創(chuàng)客，也有外部創(chuàng)客。
 
③ 激勵(lì)做保障
 
實(shí)際上，在海爾發(fā)展過程當(dāng)中，都是以激勵(lì)為主線，為創(chuàng)客提供保障，不斷升級、創(chuàng)新管理模式。
 
比如OEC模式下，激勵(lì)主要體現(xiàn)在績效、獎(jiǎng)懲，做績效考核， KPI用的最多。
 
也有人會(huì)問不用BSC（Balanced Score Card，即平衡記分卡）嗎？


BSC和KPI比較起來，BSC覆蓋外部維度、內(nèi)部維度、財(cái)務(wù)維度、成長維度，維度比較全面，但是在實(shí)際推行中，還是借助于KPI。
 

海爾推行內(nèi)部模擬市場、人單合一和自主經(jīng)營體時(shí)，激勵(lì)是以強(qiáng)調(diào)分享為主。

 

 

2012年開始，海爾不光把分享做了進(jìn)一步的深化，同時(shí)還創(chuàng)新了一種激勵(lì)手段，就是在孵化小微中，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這在過去是沒有的。

 

因?yàn)榉趸�小微是由原先的一個(gè)項(xiàng)目小組，研發(fā)自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)變來的，都是小本生意，沒有占據(jù)企業(yè)大量的資產(chǎn)，實(shí)施起來較為容易，也便于吸收全球頂尖人才。

 

 

創(chuàng)客推進(jìn)四步驟

 
創(chuàng)客模式的四個(gè)步驟主要是指孵化小微的四個(gè)步驟：
 
第一步，創(chuàng)客市場；
 
不是所有的科研項(xiàng)目、自主經(jīng)營體都要轉(zhuǎn)化成小微，所以創(chuàng)客市場要做市場調(diào)研。
 
第二步，創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室；
 
創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室是自主經(jīng)營體，在這個(gè)經(jīng)營體下，小微化運(yùn)作要進(jìn)行路演、要有商業(yè)計(jì)劃書。但并不是所有通過創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室的自主經(jīng)營體都可以注冊成為小微。
 
第三步，創(chuàng)客工廠；
 
創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室的新項(xiàng)目形成批量生產(chǎn)，同時(shí)在同行業(yè)當(dāng)中有話語權(quán)，有主導(dǎo)權(quán)，有一定的地位，才能進(jìn)行注冊為創(chuàng)客工廠。一旦注冊成了孵化小微，權(quán)利就變大。


自主經(jīng)營體原先的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，都有一定的限度，但是到了孵化小微階段，這四個(gè)權(quán)利就完全讓步。
 
再進(jìn)一步發(fā)展，可以吸引風(fēng)投，但是不管怎樣發(fā)展，海爾不會(huì)失去它的控股權(quán)。發(fā)展到了一定程度，海爾還有優(yōu)先回購權(quán)。
 
第四步，創(chuàng)客銀行;
 
企業(yè)做大到一定程度可以吸引風(fēng)投，可以作為一個(gè)正常的小微化企業(yè)運(yùn)作，也可以建立相關(guān)的部門和機(jī)構(gòu)。創(chuàng)客銀行是指企業(yè)可以在二級平臺上繼續(xù)進(jìn)行孵化。
 

五、結(jié)語

智能制造的兩化融合是設(shè)備自動(dòng)化和管理信息化。


工業(yè)化4.0對我們的要求，實(shí)際上就是自動(dòng)化。企業(yè)可以花錢實(shí)現(xiàn)設(shè)備的自動(dòng)化，但是管理的信息化其實(shí)是在考驗(yàn)企業(yè)的管理水平。
 
精細(xì)化、精益化做不好，信息化就很難。有人說數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確、流程不合適也會(huì)影響信息化，這確實(shí)也是個(gè)問題。


信息化資源系統(tǒng)有一套規(guī)定流程，有時(shí)候在實(shí)際工作當(dāng)中改變流程，對信息化的推進(jìn)也會(huì)帶來一些影響。
 
最后我們打造出一個(gè)互聯(lián)互通的智能工廠，設(shè)備的自動(dòng)化和管理的信息化，最終就呈現(xiàn)出無人化，少人化。


只要一臺關(guān)鍵的設(shè)備停下來了，可能整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備都停下來，實(shí)際上這是固化了精益生產(chǎn)的思路。
 
在這樣的智能工廠里，每個(gè)訂單的客戶都可以通過網(wǎng)絡(luò)了解自己的訂單產(chǎn)品處在哪個(gè)生產(chǎn)階段，這也是我們的最終目標(biāo)：打造互聯(lián)互通的智能工廠。
 


今天以規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、智能化生產(chǎn)為主線，給大家做了一個(gè)關(guān)于生產(chǎn)變革的簡單分享。最后有三句話分享給大家：

 
第1句話，“生產(chǎn)很枯燥，但是你鉆研進(jìn)去后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)是很有魅力的，但是需要我們耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”。
 
第2句話，“學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆”，互動(dòng)、交流學(xué)習(xí)要與獨(dú)立思考結(jié)合起來。
 
第3句話，“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”。本身管理不是自然科學(xué)，不是非白即黑，感覺有用，就落地，覺得有一些保留意見，就僅供參考。


以上是我今天的分享，希望大家有所收獲。