字節跳動：燒不死的鳥是鳳凰，打不死的HR是BP
2020-11-04 12:15:07 來源： 點擊：
字節跳動從8年前誕生在知春路錦秋家園民居，到今年底，字節跳動預計在全球200多個辦公室達到10萬員工，飛速增長的背后是強有力的組織保障，今天分享加入字節跳動3年的HR同學阿水的心路歷程。來源：字節范兒（ID：
字節跳動從8年前誕生在知春路錦秋家園民居，到今年底，字節跳動預計在全球200多個辦公室達到10萬員工，飛速增長的背后是強有力的組織保障，今天分享加入字節跳動3年的HR同學阿水的心路歷程。
作者：阿水
一、阿水的意外旅程
阿水曾是國內一家互聯網大廠的第3號HRBP，三年多前，他已經取得了不少成績、即將進入舒適區，當時的他并未想過會加入字節。不經意地談了幾輪，他被強烈吸引，經歷理性和感性的對抗后，他開始了在字節“意外”的旅程。
阿水說，加入字節跳動的第一天，他開了第一個HR例會。那時候HR人很少，那天開會的只有13個人，入職當天，當時的字節HR負責人說，晚上一起吃個飯歡迎一下。結果晚上快到飯點了也沒人招呼出去。后來發現，都不用出公司的樓，就是叫上一起去食堂。可以說，第一天就見識了公司務實的文化。
第一次的HR例會，鼓勵大家都講英語，阿水基本開不了口。后來慢慢明白字節招人的邏輯：只要本質優秀，其它背景條件都不拘一格，而且還會給你機會鍛煉短板。
今天現在字節跳動的HR已經有近兩千人。英語最差的阿水，2018年初還去做了國際化業務的HR。阿誰說：“當時也挺焦慮的，但還是想抓住機會，公司都不怕，我怕什么”。
阿水說：“可能還是第一性原理：務實地發現問題、解決問題。”
HR很容易被體制化，所以必須要突破體制化，打破身上附著的行業屬性、實踐方法，面對新環境新情況作出新的調整。
對資深的HR來說，HR有一些基本操作規范或者共識性的認知，比如說績效分布、人才盤點九宮格。但很多過往的積累和認知，在公司快速發展的實踐和需求面前，并不適用。
比如說招聘，很多手段不同公司都在用，但我們會比其他公司做得更淋漓盡致，我之前無法想象校招mapping做到這么細，我覺得觸動是蠻強烈的。之前也不會想到，提煉BP能力模型的時候要去做客戶訪談，收集需求，團隊共創。
但務實不等于只看眼前，我們是把公司當作一個產品來經營。
字節這家公司可能不重流程，不重管控，但是重組織管理，而且我們對管理有很多提煉沉淀。一家公司對管理的重視就是對HR的重視。
我來之后第一次雙月會，一鳴對HR的事情問得會非常深入，甚至問到了績效考核的細節。在一鳴早年的微博，很大一部分內容就是招人。他還講過一句話：招聘是我們最重要的管理工作，招聘決定了我們的戰略能否成功。那句話當時給我很大的沖擊，非常直觀地感受到，一家公司的CEO對HR的定位是如此高。
另外，字節跳動重視HR也體現在給的薪酬在行業里是很有競爭力的。我們還有近千人的技術團隊在支持HR系統。
在國際化業務中，HR可能是業務的開拓人。后來我發現，有時候，只要找到合適的人，就能實現產品和市場的增長。我們的管理層常說，“一定不能讓人成為業務的瓶頸”，這是鞭策，也是重視。
我記得當時剛給國際化招人的時候，HR負責人開會就指著地圖上的那個地區說，“你看看DAU漲到多少了，那里的XX團隊還沒有人呢！”我就趕緊去。從來沒見過像做增長一樣做招聘
先說下招聘。剛入行的時候，我非常不想做招聘，有個機會做了BP，結果發現還是要做招聘，我當時就覺得精神世界崩塌了。
我記得我當時一個人從公司走回家，大概走了十公里。那條路上，我好像懂了很多，又說不出具體懂了什么。但是，第二天，我就開始認認真真做招聘。
現在回想起來，那個階段對我幫助很大，大量面試和與業務頻繁的接觸，對識人和管理都有很大提升。
對公司來說，招聘是沒有捷徑的，要有量的積累，才會有質變。這個量的積累是你每個環節的投入，渠道決定簡歷量，簡歷決定面試量，模型是漏斗狀的。所以我們在全球都會反復擴渠道，積累人才庫。我們會用UG（User Growth）的思路去獲取、篩選、留存、內推，保證績優，保證存活。
在全球，我們會復制中國市場的一些成功的經驗。比方說，此前亞洲的招聘量級非常大，就不得不極致地打開當地招聘渠道、動員當地的管理團隊理解招聘責任，一起投入。
對于資深人才，光打開渠道是遠遠不夠的。我們的理念是本地同事管理本地業務。所以，招聘到在當地有人才號召力的關鍵人物，才能打開局面、事半功倍。如何招到這些關鍵人才？其實最開始pitch過去，對方通常是不搭理我們的。所以，誠意和耐心是非常重要的。
印象比較深的是我參與招聘的一位日本的資深候選人，一方面他很看好字節的前景，對公司的未來有自己的判斷；另一方面，日本職場文化看重秩序感和穩定性，會有區別于其他地區的特殊需求，比方說，他會擔心合同期限、薪資會不會下降、公司如果撤出日本市場怎么辦，這些是否都可以作出保障寫入合同中。
這些不是一個團隊能解決的，需要我們協同其他部門做一些改變。我們就拉了一個群，把所有相關團隊的同事拉到一起解決他的疑問，我還記得當時字節在做百萬英雄的答題活動，那個群就叫“答XX先生百萬英雄群”。
這個候選人前前后后談了半年多終于入職。候選人也是被我們的誠意打動，“不得不”加入。當時就覺得，無論如何都要把這個人招進來，絕對不能丟。關鍵人物陸續加入后，后面的人才就會對新團隊更有信心。
對HR來說，這是個豐富認知、開闊眼界的難得機會，我們也因此沉淀總結了一些全球化超大型組織的管理經驗。
在字節跳動，HR是公司的運營者。張一鳴曾經說過，“字節跳動的核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背后是我們的技術系統，技術系統背后是我們的團隊和文化。”我們通過戰略-招人-用人-激勵人，來讓公司的車輪運轉起來。”
字節跳動文化最基礎的一點是平等開放，這是做HRBP很好的土壤。BP和業務的對話很平等，更像一個專業的咨詢顧問。從關鍵組織架構的建設和調整、到領導力建設、候選人匹配度，BP可以提供更充分的上下文、分析風險、給出建議，幫助業務決策更合理、全面。
相比其他互聯網公司的HR來說，字節的HR的特點可能是理性又有溫度，看事情的本質，看全局尋找最優解，重視工具系統方法。我們是能打仗的HR，當業務遇到挑戰，HR敢拚敢闖。當業務做重大決策、做團隊架構調整、盤點關鍵人員排兵布陣的時候，第一時間會找HR商量。
HR在業務早期可能更多專注招聘，搭團隊，但2018年底以來，字節的HR就已經在轉型，招聘不再是工作重心，會花大量的精力做人才發展和組織文化。
如何做好BP工作呢？阿水所在的商業化團隊做了一個項目叫做Phoenix。為什么叫這個呢？因為團隊同學說過一句話：“燒不死的鳥是鳳凰，打不死的HR是BP。”這個項目就是專門用來推動HRBP個人成長，輸出能力模型。
能力就是在工作場景中長出來，要在干中學。這是阿水總結的HRBP的邏輯路徑：公司戰略-業務目標-組織診斷-HR策略-HR關鍵動作-落地運營-復盤優化。其中，HR關鍵動作，有短期的交付與干預，也有長線的運營與機制。
阿水說：“我不認同行業里把HR分成管控型、服務型。我覺得HR首先需要適配業務形態和業務發展階段，適配團隊土壤、業務搭檔的風格。
我覺得對話能力是BP的一項重要能力，訪談是BP的看家本領，我會跟新同事說，如果你今天的日歷是空的，就可以用訪談填滿。”
阿水說他很認同曾國藩的兩句話：自立立人，自達達人，他覺得這就是HR的初心。字節跳動HR就是要激發人才的創造力，讓每個人都有機會在更大的世界做更好的自己，收獲更精彩的人生旅程。
在阿水看來，HR不是一門學科，而是一門技術，既然是一門技術就可以習得，不是學人力資源的才能做。
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