華為銷售鐵軍的鐵三角模式
2021-03-10 09:49:20 來源:陳祖鑫 政委體系 點擊:
華為銷售團隊也被叫鐵軍,我們重點講一下華為銷售鐵軍背后的——華為重裝旅和華為鐵三角。一、華為重裝旅1、華為重裝旅簡介華為2014年成立了三大戰略預備隊:解決方案重裝旅、重大項目部、項目管理資源池。這三大
華為銷售團隊也被叫鐵軍,我們重點講一下華為銷售鐵軍背后的——華為重裝旅和華為鐵三角。
1、華為重裝旅簡介
華為2014年成立了三大戰略預備隊:解決方案重裝旅、重大項目部、項目管理資源池。
這三大戰略預備隊成立的背景是,任正非提出“班長的戰爭”“”諸多理念,整個組織模式的轉變,未來的一線組織將會更有彈性,專家資源利用更高效,平臺支撐更專業。
重裝旅作為華為三大戰略預備隊之一,當時隸屬于片聯干部管理部,包括HRBP、作戰營、集訓營和尖刀營。
2、重裝旅到底是什么?
簡單的說,“重裝旅”就是華為建立解決方案人才資源池,促進公司內部各部門間解決方案人才的循環流動。通過多種場景的訓戰結合,培養和輸出優秀的解決方案主管和專家,總結和傳承相關經驗,提升公司整體解決方案銷售能力。
第一,重裝旅擁有重型裝備,當然重型裝備不是坦克,而是電子化的解決方案。比如華為把展廳變成了全球體驗中心,重裝旅就有很多重要的解決方案,通過網絡推送到前方服務器,客戶是可以來體驗的。
第二,重裝旅參與重要工程的技術交付、維護,能把全球優秀專家統一調配起來。比如華為資金計劃部在拉丁美洲也有一個重裝旅,他們能在匯困國家收回錢的優秀人才集中起來。
第三、重裝旅是作戰單位,是參戰單位,不是培訓單位。要在循環作戰過程中把干部鍛煉起來。重裝旅不只是兩周的集中培訓,還需要接受指導,然后根據小組沙盤去親自實踐,最后進行總結。
第四、重裝旅是循環賦能、循環作戰、循環對干部評價,完成整個公司戰略的全局性人才循環,讓他們直接參加到作戰和當地干部任免。所有作戰崗位不依據個人和資歷來配置,而是根據項目攻克難易和未來戰略進行配置。
華為鐵三角模式的雛形,最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。
2007年,蘇丹辦事處以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR)、交付專家/經理(FR)為核心組建項目管理團隊,形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元,從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶,以便深入準確全面理解客戶需求。
隨后,華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。
1、華為鐵三角的簡介
華為鐵三角核心是三個角色:
AR( Account Responsibility,客戶經理/系統部部長)
SR(Solution Responsibility,產品/服務解決方案經理)
FR(Fulfill Responsibility,交付管理和訂單履行經理)

三個角色的主要分工:
1、AR客戶經理:是相關客戶/項目(群)鐵三角運作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成、市場競爭的第一責任人。
2、SR解決方案經理:是客戶/項目(群)整體產品品牌和解決方案的第一責任人,從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功,對客戶群解決方案的業務目標負責。
3、FR交付經理:是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。
三個角色的能力要求
1、AR客戶經理:需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力,提升綜合管理和經營能力以及帶領高效團隊的能力。
2、SR解決方案經理:需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力,要“一專多能”,具有集成和整合公司內部各個專業領域的能力。
3、FR交付經理:需要具有與客戶溝通交付與服務解決方案的能力,項目進度監控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。
1、責任到位:項目鐵三角第一責任人由客戶經理擔任,解決方案經理和交付經理全力協同工作,三者任務目標一致,思想統一。
2、賦權到位:項目鐵三角引入項目制授權,來增強一線決策層級,實現決策前移,項目制授權包括合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等之外,在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據項目等級進行相應授權。超越授權需要申請按程序審批。
3、獨立經營。在公司授予的權限和預算范圍以內,華為項目鐵三角團隊具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。
4、貼近客戶:鐵三角團隊需要深入理解客戶,熟悉客戶的組織結構圖,所在部門、崗位、職務、權限、運作流程;洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業務流程,梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。
5、角色轉換:客戶經理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經營管理角色轉變;解決方案經理由產品銷售向綜合解決方案銷售轉變;交付經理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現與客戶共贏。
高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力:
1、面向客戶的能力:包括客戶洞察力、線索發現和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等。
2、面向公司內部的能力:包括角色認知能力、經營管理能力、內部資源獲得能力和整合能力、資源優化配置能力等。
1、面向客戶:任正非說,鐵三角的初衷是,在市場的最前端,強調使用聯合力量作戰,使客戶感到華為是一個界面,鐵三角對準的是客戶。
2、聚焦目標:鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。任正非說,公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。
3、推拉結合:任正非說,我們過去的組織和運作機制是“推”的機制,現在要將其逐步轉換“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候,是中央權威的強大發動機在推,無用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時候,看到那一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一并減去。
1、“讓聽得見炮聲的人來決策”。
讓聽得見炮聲的人來決策,首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲,這就需要機制和流程來牽引。
2、“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”。
應在工作流程中明確在什么時機給鐵三角工作小組什么支持。這些支持是部門本身職責,而不是幫忙。
3、一線的作戰,要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰
一線銷售不僅僅是銷售人員的工作,也不局限于“鐵三角”,而是面向客戶,客戶有什么需求,我們就有什么支持。
一、華為重裝旅
1、華為重裝旅簡介
華為2014年成立了三大戰略預備隊:解決方案重裝旅、重大項目部、項目管理資源池。
這三大戰略預備隊成立的背景是,任正非提出“班長的戰爭”“”諸多理念,整個組織模式的轉變,未來的一線組織將會更有彈性,專家資源利用更高效,平臺支撐更專業。
重裝旅作為華為三大戰略預備隊之一,當時隸屬于片聯干部管理部,包括HRBP、作戰營、集訓營和尖刀營。
2、重裝旅到底是什么?
簡單的說,“重裝旅”就是華為建立解決方案人才資源池,促進公司內部各部門間解決方案人才的循環流動。通過多種場景的訓戰結合,培養和輸出優秀的解決方案主管和專家,總結和傳承相關經驗,提升公司整體解決方案銷售能力。
第一,重裝旅擁有重型裝備,當然重型裝備不是坦克,而是電子化的解決方案。比如華為把展廳變成了全球體驗中心,重裝旅就有很多重要的解決方案,通過網絡推送到前方服務器,客戶是可以來體驗的。
第二,重裝旅參與重要工程的技術交付、維護,能把全球優秀專家統一調配起來。比如華為資金計劃部在拉丁美洲也有一個重裝旅,他們能在匯困國家收回錢的優秀人才集中起來。
第三、重裝旅是作戰單位,是參戰單位,不是培訓單位。要在循環作戰過程中把干部鍛煉起來。重裝旅不只是兩周的集中培訓,還需要接受指導,然后根據小組沙盤去親自實踐,最后進行總結。
第四、重裝旅是循環賦能、循環作戰、循環對干部評價,完成整個公司戰略的全局性人才循環,讓他們直接參加到作戰和當地干部任免。所有作戰崗位不依據個人和資歷來配置,而是根據項目攻克難易和未來戰略進行配置。
二、華為鐵三角
華為鐵三角模式的雛形,最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。
2007年,蘇丹辦事處以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR)、交付專家/經理(FR)為核心組建項目管理團隊,形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元,從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶,以便深入準確全面理解客戶需求。
隨后,華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。
1、華為鐵三角的簡介
華為鐵三角核心是三個角色:
AR( Account Responsibility,客戶經理/系統部部長)
SR(Solution Responsibility,產品/服務解決方案經理)
FR(Fulfill Responsibility,交付管理和訂單履行經理)

2、SR解決方案經理:是客戶/項目(群)整體產品品牌和解決方案的第一責任人,從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功,對客戶群解決方案的業務目標負責。
3、FR交付經理:是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。
三個角色的能力要求
1、AR客戶經理:需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力,提升綜合管理和經營能力以及帶領高效團隊的能力。
2、SR解決方案經理:需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力,要“一專多能”,具有集成和整合公司內部各個專業領域的能力。
3、FR交付經理:需要具有與客戶溝通交付與服務解決方案的能力,項目進度監控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。
2、華為推進鐵三角的五個動作
1、責任到位:項目鐵三角第一責任人由客戶經理擔任,解決方案經理和交付經理全力協同工作,三者任務目標一致,思想統一。
2、賦權到位:項目鐵三角引入項目制授權,來增強一線決策層級,實現決策前移,項目制授權包括合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等之外,在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據項目等級進行相應授權。超越授權需要申請按程序審批。
3、獨立經營。在公司授予的權限和預算范圍以內,華為項目鐵三角團隊具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。
4、貼近客戶:鐵三角團隊需要深入理解客戶,熟悉客戶的組織結構圖,所在部門、崗位、職務、權限、運作流程;洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業務流程,梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。
5、角色轉換:客戶經理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經營管理角色轉變;解決方案經理由產品銷售向綜合解決方案銷售轉變;交付經理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現與客戶共贏。
3、華為鐵三角的組織能力要求
高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力:
1、面向客戶的能力:包括客戶洞察力、線索發現和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等。
2、面向公司內部的能力:包括角色認知能力、經營管理能力、內部資源獲得能力和整合能力、資源優化配置能力等。
4、華為鐵三角的精髓
1、面向客戶:任正非說,鐵三角的初衷是,在市場的最前端,強調使用聯合力量作戰,使客戶感到華為是一個界面,鐵三角對準的是客戶。
2、聚焦目標:鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。任正非說,公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。
3、推拉結合:任正非說,我們過去的組織和運作機制是“推”的機制,現在要將其逐步轉換“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候,是中央權威的強大發動機在推,無用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時候,看到那一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一并減去。
5、華為鐵三角經典三句話
1、“讓聽得見炮聲的人來決策”。
讓聽得見炮聲的人來決策,首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲,這就需要機制和流程來牽引。
2、“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”。
應在工作流程中明確在什么時機給鐵三角工作小組什么支持。這些支持是部門本身職責,而不是幫忙。
3、一線的作戰,要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰
一線銷售不僅僅是銷售人員的工作,也不局限于“鐵三角”,而是面向客戶,客戶有什么需求,我們就有什么支持。
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