銷售團隊的員工管理如何最有效？可以借鑒本文growth節(jié)點管理、4C員工輔導、員工review八問。


 一 、 銷售團隊的節(jié)點管理


什么是節(jié)點管理？——為了達成既定的績效目標，而采取的關注階段性關鍵成果的管理方法。


節(jié)點管理有什么意義？


首先有利于建立清晰的團隊和員工目標，其次有利于及時評估團隊和員工的階段性進展和存在的問題，其三有利于管理者的輔導更加有效率，降低溝通成本和提高運營效率。


1、銷售經(jīng)理每周必看的三張表


我們以醫(yī)藥企業(yè)的的銷售經(jīng)理為例，這三張表其實是一系列指標：


（1）銷售進度表
團隊總體的達成率、同比增長率、環(huán)比增長率、貢獻，目前銷售進度百分比、預計銷售、實際銷售、分產(chǎn)品計算；每個員工的達成率、同比增長率、環(huán)比增長率、貢獻、目前銷售進度百分比、預計銷售、實際銷售、庫存情況分產(chǎn)品計算。


（2）費用進度表
團隊目前總體費用進度、每個員工費用進度、費用比例、客戶覆蓋比例與頻率、大額花費明細、密切關注異常花費：包括超額花費、零花費以及單個客戶覆蓋頻率過高的行為和員工。全面進行費用控制以降低其中可能隱藏的合規(guī)問題和生意風險。


（3）活動執(zhí)行表
圓桌會議、院內會議、跨區(qū)域會議、醫(yī)學項目等等的執(zhí)行情況，包括覆蓋的客戶數(shù)量、會議或項目主題、執(zhí)行進度、效果分析、未執(zhí)行原因分析，以及如何改進。


總之，每個銷售經(jīng)理要能夠根據(jù)自己的實際設計出相應的表格進行跟進，這三張表的數(shù)據(jù)如果是真實的，會很好地反映團隊和員工銷售推進的進度以及彼此的關聯(lián)。比如說，一個銷售人員費用進度很慢，與之匹配的活動進度必然也慢，銷售進度自然快不起來。


作為HR，也可以嘗試通過這三張表，逐步去了解團隊銷售進度推進的情況。


2、Growth節(jié)點管理工具


與盲目的強調銷售結果不同，節(jié)點管理更注重銷售的過程控制，節(jié)點管理有一個“Growth模型”，六個單詞的首字母組合起來，剛好是單詞Growth（增長）。
 

（1）G代表Goal（目標回顧）
包括年度目標、季度目標、月目標、周目標、項目推進階段性目標等等定期回顧。這是節(jié)點管理的重要組成部分。目標應該是管理者和員工之間充分討論達成共識的結果，而不應該是管理者或員工單方面主觀臆斷的決策。


（2）R代表Results & Responsibility（結果對照和崗位責任）
針對目標，員工采取的行動是什么？取得什么成果？這個成果符合預期嗎？與崗位責任要求一致嗎？符合成功預期的行為我們要做的是鼓勵，正面積極強化，而對不符合成果預期的行為，則要責令改進或禁止，要敢于問責，言出必行行必果，賞罰分明。


（3）O代表Ownership（主人翁精神）
與其強制讓員工做，不如他自愿做，與其他自愿做不如他喜歡做。擁有主人翁精神的員工具有超常的自我更新的能力，面對困難，他們會主動發(fā)現(xiàn)、識別、勇于擔當，他們不會輕易屈服，作為管理者最難能可貴的就是激發(fā)員工的主人翁精神。


（4）W代表Worth（價值）
員工在既定的目標實現(xiàn)過程中，是否發(fā)現(xiàn)或交付什么有價值的成果？不要因為員工沒有100%完成輕易否定其所有的努力，相反，應該把其提交的有價值的部分，作為員工輔導改進的重要支撐，不斷予以鼓勵，激發(fā)潛力。


（5）T代表Teamwork（團隊協(xié)作）
員工在完成目標過程中，是否展現(xiàn)了良好的團隊協(xié)作精神？管理者不要去鼓勵或過度獎勵員工的個人英雄主義，相反要更多鼓勵員工之間的分享和合作，這關乎團隊長期的成長和運行的效率。


（6）H代表Honest &Compliance（誠實并遵照合規(guī)）
對于誠實并遵照合規(guī)的強調再多都不是多余的，尤其是當前環(huán)境更需要我們能切實的在日常銷售行為中保持誠實，以降低組織運行的風險。合規(guī)是每個員工包括管理者的第一責任，是組織管理運營的底線和雷區(qū)，無合規(guī)不銷售。


簡要回顧一下Growth模型，無論是銷售經(jīng)理還是HR，在銷售團隊的管理過程中，不僅僅去關注到員工交付的結果和與目標的差距，更應該把“Growth”作為“關鍵時刻”加以重視。


簡言之，面對員工，管理者都要問的六個核心問題


（1）目標是什么？
（2）價值成果與目標的差距在哪里？
（3）達成目標，為什么？未達成，原因是什么？如何改進？
（4）什么行為體現(xiàn)了團隊合作？
（5）是否展現(xiàn)了主人翁精神？
（6）銷售行為合規(guī)嗎？


 二 、銷售團隊的員工輔導


輔導是什么意思？
輔導是為了解決某一問題并最終達成更高的績效和目標。輔導是一個雙向溝通的過程，而不僅僅是一個簡單的動作。


什么樣的員工需要輔導？
通常要輔導的員工在“態(tài)度、績效、行為”出現(xiàn)一些異常就可以介入輔導。不要嘗試改變員工個人的性格或價值觀，而要聚焦改變影響員工績效的行為，因為后者相較前者更容易做到。


1、員工4C輔導模型


接下來，分享一個“員工4C輔導模型”，無論是銷售經(jīng)理，還是HRBP，在輔導員工時，可以借鑒的方法。

 第一個C是Confirm，即確認
在員工輔導之前我們需要診斷確認清楚輔導誰？輔導什么？為什么是這些人以及這些領域？評價的標準和維度有哪些？怎樣輔導價值最大？影響最大？輔導的目標？輔導的成本？什么時間輔導？等等。



如何有效診斷員工問題所在，這里有一個6P檢查法。
 

（1）P代表Performance績效
這是一個硬指標，比如區(qū)域總體的達成率、同比增長率、環(huán)比增長率、貢獻的絕對金額；客戶拜訪數(shù)據(jù)、項目執(zhí)行數(shù)據(jù)、單個客戶的產(chǎn)出情況、ROI計算等等。績效數(shù)據(jù)是結果數(shù)據(jù)。


（2）P代表Productivity生產(chǎn)力
這里所說的生產(chǎn)力包括員工的生產(chǎn)力、對應區(qū)域的生產(chǎn)力、對應產(chǎn)品的生產(chǎn)力、對應客戶的生產(chǎn)力。涉及內外部的生產(chǎn)力評價。生產(chǎn)力數(shù)據(jù)也是結果數(shù)據(jù)。


（3）P代表Product產(chǎn)品
包括產(chǎn)品的細分市場，從產(chǎn)品涉及的疾病領域本身出發(fā)垂直思考：病人的來源、診斷、治療、品牌選擇、藥物劑量、依從性挖掘生意機會與增長點，關鍵產(chǎn)品優(yōu)勢增長領域。


（4）P代表People人
需要考慮人員的空崗率滿員狀況、訓練程度、意愿、能力、士氣、態(tài)度需求、執(zhí)行力等等。


（5）P代表Promotion推動
經(jīng)理對人員的激勵、推動的頻率力度是否足夠？這個P解決的是動力問題。分析這個P是要搞清楚員工匹配的動力是否足夠，不要盲目地抱怨員工為何無動于衷。


（6）P代表Plan銷售計劃
這個計劃包括獲取市場份額的清晰的目標以及策略、員工的計劃和一線經(jīng)理的跟進計劃。


第二個C是Coaching，即輔導
Coaching，在這里指的是展開輔導對話，是針對員工存在的問題引導員工尋找解決問題的路徑和思維方法，舉一反三，培養(yǎng)員工解決問題的能力真正授人以漁。
 

（1）輔導支持文件或工具的準備
包括三個方面，第一，必要的報表、數(shù)據(jù)和已經(jīng)存在的事實結果與具體銷售行為描述；第二，分析診斷之后提取的輔導重點和輔導目標。第三，必要的輔導工具準備。譬如包括但不限于IPad，產(chǎn)品宣傳頁、幻燈等等。


（2）建立信任
緩解員工的壓力，創(chuàng)造輕松的談話氛圍。陳述輔導目標、價值、確認可以開始。解除障礙，消除員工的疑慮。



（3）聚焦差距
探詢并引導發(fā)現(xiàn)和驗證員工的問題所在。洞察風險，及時處理員工異議，確認員工的需求。

（4）一起改變。
匹配符合員工和實際狀況的方案達成共識。不僅僅是要求員工改變，同時強調管理者管理行為的改變。



（5）檢查與共同改進。
及時觀察跟進員工的行為和績效變化，并建立實時的跟進反饋對話機制。必要時重新調整自己的輔導行為和管理行為。


第三個C是Consensus即共識
所謂共識，就是雙方達成一致的觀點、即將采取的行動計劃。


共識的體現(xiàn)在輔導中是以改進計劃來表達的，如果沒有達成任何共識的輔導，需要回到輔導流程中重新審視問題的所在。當然，有時要達成共識并不是一次輔導可以做到的。


不要滿足于是否對員工進行了輔導，而要關注輔導的有效性并不斷的推進輔導直至輔導目標的達成。


第四個C是Change &Check，即改變和檢查
輔導的最終目的就是要關注到員工的行為是否出現(xiàn)我們想要的結果或某種改變。改變和檢查是輔導中最后一步也是評估輔導有效性的硬標準，幾乎沒有太多討論的空間。


有改變，輔導就有效果，反之則是無效的輔導。如果員工的行為沒有改變也沒有出現(xiàn)相應的結果，就需要返回檢查輔導的四個環(huán)節(jié)哪里出了問題。


2、員工輔導的五項關鍵能力


作為管理者，有效輔導員工需要什么能力？應該也必須包括以下五個方面：


（1）引導員工自我認知的能力——員工自我改變的原動力
舉例：“你認為你剛才的拜訪做得怎么樣？與專業(yè)拜訪標準對照差距在哪里？


（2）認同員工的能力——快速建立信任和理解
舉例：“我看到你拜訪的覆蓋率非常高，超出平均標準！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下嗎？你的拜訪每次總能輕松達成拜訪目標，真棒！有什么訣竅嗎？”


（3）輔導工具運用的能力——運用工具提高輔導效率
舉例：借助電腦、手機、iPad、PPT等等，借助工具，有利于讓員工看到自己績效與行為的真實世界，盡可能讓你的輔導可視化。


（4）共同制定清晰計劃的能力——高效執(zhí)行和改變的基礎
舉例：注意是共同而不是任何一方單方面制定計劃，計劃必須符合Smart原則，這需要雙方坦誠務實的溝通，最好提交紙質版計劃或至少電子版計劃。


（5）激勵能力——讓輔導落地解決員工的動力問題
舉例：“正如我們剛才分析的一樣，如果你的客戶覆蓋增加10個，每個客戶增長20個患者，你的患者數(shù)將增加200個，這可以解決你的患者數(shù)量增長壓力……這將會是一個里程碑的突破。你一定會成為公司的覆蓋達人，我也會在資源方面重點支持，你會盡早開始這個覆蓋計劃嗎？”


 三 、銷售團隊的員工Review


Review，主流翻譯為復盤，HR理解為個人績效回顧，而在業(yè)務團隊，Review不僅僅績效維度的復盤，也可以是業(yè)務問題、工作計劃，個人的反思與總結。


1、員工Review中的八問


提問是review復盤中較為重要的抓手，當然，提問不等同于簡單的詢問或簡單地問幾個問題，提問的本質是一種框架思維。


提問有兩個目的：
一引導員工發(fā)現(xiàn)自己的問題——目前客戶開發(fā)情況、客戶覆蓋的現(xiàn)狀和盲點、新的機會點在哪里、項目活動推進的有效性、競品目前的狀況等等；


二引發(fā)員工關注自身能力問題——執(zhí)行力的強弱問題、資源利用的有效性問題、拜訪和時間管理的效率問題、合作問題等等。


具體提問方式與方法，這里有八問：
第一問——問銷售進度
（1）本周你取得的銷售成果是什么？
（2）你取得的成果與目標相比有什么差距？
（3）你的銷售增長目標是多少？
（4）你如何管理本月銷售進度，目前庫存多少？如何確保完成指標？
（5）為了完成目標你采取了什么行動？結果如何？

 

第二問——問資源投資
（1）你的費用進度是多少？
（2）你目前需要改變的策略和投資行為是什么？
（3）你目前費用覆蓋了多少客戶、是什么客戶？為什么是這些客戶？投入產(chǎn)出比如何？
（4）你做這個投資決定，基于什么考慮？
（5）費用投入比例主要用于維持還是增長？
（6）你怎么確保你投資的有效性？
（7）你的投資行為符合公司合規(guī)政策嗎？

 

第三問——問拜訪
（1）你每天拜訪的路線和時間是依據(jù)什么制定的？
（2）拜訪中發(fā)現(xiàn)什么有價值的案例可以跟大家分享嗎？包括成功的拜訪或失敗的拜訪案例，也可以是客戶治療成功或失敗的案例。
（3）你的拜訪結果沒有達到預期原因是什么？
（4）你拜訪的重點客戶有哪些？
（5）從診療流程的角度看你拜訪的生意機會點在哪里？
（6）你本周累計拜訪了幾個客戶？

 

第四問——問活動執(zhí)行
（1）上周舉辦了幾個活動？執(zhí)行好／不好，為什么？未執(zhí)行為什么？
（2）活動推進／客戶開發(fā)速度慢的三個障礙在哪里？你怎么克服這些障礙？
（3）針對這個項目／這個活動／這個客戶，最好的推動方案是什么？
（4）你上周會議活動中，哪些環(huán)節(jié)體現(xiàn)了你的團隊合作精神？

 

第五問——問現(xiàn)狀
（1）你目前銷售現(xiàn)狀存在的最大的挑戰(zhàn)和機會是什么？
（2）你科室和客戶開發(fā)的優(yōu)先秩序是什么？
（3）本周銷售進度沒有達到預期的原因是什么？怎么改進？
（4）你希望我能為你做點什么？幫助你改進你目前的客戶和銷售現(xiàn)狀？
（5）你做得真棒！可以跟大家分享一下嗎？

 

第六問——問客戶
（1）你目前客戶開發(fā)存在的最大的問題是什么？
（2）你的A、B、C客戶各有多少？潛力？現(xiàn)狀？
（3）對A、B客戶你的開發(fā)計劃是什么？我怎么支持你？你如何確保開發(fā)成果？
（4）你本周客戶開發(fā)進度應該完成多少？
（5）你如何跟進客戶的病人積累？
（6）你的客戶數(shù)量目前有多少？分布結構如何？
（7）針對大客戶的開發(fā)你都采取了哪些行動？
（8）目前各科室、客戶銷售貢獻和比例如何？

 

第七問——問責任
（1）你的這個銷售行為有合規(guī)風險嗎？
（2）你的銷售結果和行為符合主人翁精神嗎？你認為自己是否盡責？
（3）你給團隊的貢獻是什么？

 

第八問——問改進
（1）你哪些方面做得好？哪些方面需要改進？你將如何改進？
（2）如果這個現(xiàn)狀不改進對你有什么影響，你知道嗎？


2、員工review的四點提示


顯然，在員工Review過程中，除了提問，聆聽同樣也是是管理者應當具備的一項非常重要的技能，除了提問和聆聽，還有四點提示：


（1）始終保持對員工的尊重
不管員工犯了怎樣的錯，請保持冷靜，并在尊重的基礎上展開對話。


（2）始終保持專業(yè)性
不要主觀臆斷，請保持中立客觀的立場來發(fā)現(xiàn)問題的所在。


（3）始終良好的控制自己的情緒
想象一下你咆哮會是怎樣的情景，相當瘋狂，所有人猶如即將升空的氣球被你無情的扎了一針，毫無斗志。


（4）始終聚焦問題的解決
不過度批評、點到為止，積極探討解決的方案這是一個非常具有建設性和前瞻性的管理行為，而不是總是停留在批評員工的錯誤上止步不前。


 四 、銷售團隊的員工管理


當我們把銷售團隊的員工分為老員工和新員工，又有兩個模型


1、老員工的4M模型
根據(jù)老員工的能力、業(yè)績、態(tài)度，很容易做出來一個矩陣模型：
 

（1）明星員工——積極授權，給予更多的自主空間，充分發(fā)揮榜樣的力量。
（2）高潛力員工——團隊人才梯隊的重要一環(huán)，重點培養(yǎng)挖掘潛力。
（3）問題員工——加強輔導，改變銷售行為為團隊貢獻良好績效。
（4）淘汰員工——意愿態(tài)度能力無法達到要求，不能交付成果，果斷淘汰。


事實上，現(xiàn)實的員工構成是復雜的，比如說：有的員工可能既是明星員工又是問題員工甚至因為合規(guī)即將被淘汰；有的員工可能既是問題員工也是高潛力員工。有的員工在A公司是淘汰員工在B公司卻是明星員工。


公司存在的第一法則是——必須要為社會創(chuàng)造價值。因此只要公司存在，那么受雇于公司的員工的績效就必須被關注。


因此，作為HR和團隊管理者，要勇敢跟不匹配的員工說再見。



2、新員工發(fā)展的7個階段


新員工的存活周期大多數(shù)情況下不會超過6個月，這6個月是非常寶貴的，關系到員工職業(yè)生涯的“生死存亡”需要銷售經(jīng)理和HR保持密切的關注。


如同拉姆查蘭提到管理者“領導梯隊”，作為銷售團隊的新員工，他們也是需要七個階段才能成為為一名優(yōu)秀的銷售。
 

第1階段——勇于承擔（勇氣關）；
第2階段——能力提高（能力關）；
第3階段——建立客情（客情關）；
第4階段——識別并滿足需求（洞察關）；
第5階段——產(chǎn)出與貢獻階段（績效與貢獻關）；
第6階段——高能力低意愿階段（責任關）；
第7階段——人員輔導帶教（突破關）。


顯而易見，新員工成長是需要時間的，因此，大多數(shù)的銷售經(jīng)理反饋，帶新人太累，花太多時間訓練輔導，剛帶出來，沒多久又因為各種原因離開團隊，看起來似乎是在給別人培養(yǎng)人才，而交給老員工帶，新經(jīng)理們總不太放心。


似乎大家都對新員工沒有太多的耐心，怎么辦？


3、新員工培訓的3個建議


最后，關于如何快速提升新員工的能力并轉化成生產(chǎn)力？這里給四個建議：


（1）內部競爭新員工帶教。
要讓新員工帶教變成一種榮譽，而不是標配，即無論老員工績效能力多么的差都給予安排新員工帶教，從中也可以評估老員工的帶教意愿和能力發(fā)展。


（2）持續(xù)的考核評估
建立每天早計劃晚總結的工作日志報告制度，一周一考核一月一評估。至少每周有計劃提交和反饋。通過考核來強化人員管理，每日報告注重實效，可利用微信群建立打卡制度。


（3）每周新員工帶教匯報
看兩個關鍵點，一方評估面老員工輔導能力的變化；另一方面評估新員工的潛力挖掘和能力狀態(tài)的變化。


（4）模塊化系統(tǒng)性培訓
導師來自資深一線經(jīng)理，具體模版化培訓可以分為：基礎性培訓（銷售技巧）、實踐性培訓（大客戶管理）、提高性培訓（項目管理）、綜合運用性培訓。



總之，不要完全依賴于公司的培訓，定期讓聽得到炮聲的一線資深經(jīng)理進行積極案例剖析討論分享這會成為培訓的重要補充。