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領導力三大件：定戰略、造土壤、斷事用人


2022-07-19 08:41:20   來源：鄧康明，阿里集團前資深副總裁、首席人力官   點擊：
因為創始人位高權重，影響力大，我希望你們找到自己的認識論、實踐論、方法論。所有的事情要先觀察，觀察了以后做假設，假設了提出問題來，之后是識別問題，看看這真的是個問題嗎？然后做一些不同的假設，做一些
因為創始人位高權重，影響力大，我希望你們找到自己的認識論、實踐論、方法論。所有的事情要先觀察，觀察了以后做假設，假設了提出問題來，之后是識別問題，看看這真的是個問題嗎？然后做一些不同的假設，做一些嘗試證明，就形成了你自己處理某種問題的一個所謂的方法論。
認識論、實踐論、方法論，就是這么一個順序和過程。
01
創始人領導力里三件重要的事
領導力在原理、實踐以及形成里面，落地的時候有不同的流派，有不同的方法，而這個是典型案例——創始人領導力里面戰略要“3分大方向準確”（這跟任正非提的“方向大致正確，組織充滿活力”有點像），7分實踐不斷調整，也就是互聯網企業說的試錯閉環。
在當今時代消費、技術演進不斷變化的狀況之下，戰略大概率跟我們過去（倒回10年、20年前）定一個3年戰略，5年戰略的場景越來越不一樣，大部分的情況是戰略是熬出來，團隊活力干出來，方向不要偏離太多，就好了，這是創始人領導力中間關于戰略的問題。
戰略方向永遠是創始人確定的，而戰略實現的辦法路徑一定要讓團隊保持活力。因為，戰略跟所有的資源之間永遠是有gap的，錢、干部資源、人總是短缺的，所以熬住，這就是定力的問題。
我覺得“戰略大方向正確，組織充滿活力”非常智慧，不要試圖有一個確定的5年、3年的研發投資計劃、產品規劃等，這樣走大概率比較難，團隊始終在試錯、迭代、閉環、反饋里面，不斷驗證產品營銷模式等，熬住了。
熬的過程不是說傻逼哄哄的，一定要做原來定的，實現戰略的目標，該放棄的時候也要敢放棄它。絕大部分的情況是“二八原則”，你戰略方向如果正確，八成是熬著、熬著就出來了，只有不到兩成可能熬著始終沒出來，你也要敢于否定自己當時的戰略方向跟判斷。放棄，重新來過。
在戰略方向之下，戰略實現的路徑叫運營計劃。創始人的領導力一個重要的事情就是定戰略方向，然后跟團隊充分討論，包括工程研發、產品運營、銷售等多維度的討論，這是集體的路徑，因為團隊要充滿活力，理解、共識、協助拉通等所有的事情，需要他們去執行出來。
所以，戰略方向老大定，戰略路徑集體創作，而這個過程相當艱苦。
阿里大概會有三次往返，戰略實現路徑、組織保障、財務預算提交給公司的執行委員會。回顧檢視三次以上這件事大體上可以執行，進預算階段保障錢人到位。七、八月份討論形成戰略方向，十、十一月份完成業務運營計劃，十二月底完成預算，一、二月份完成人才盤點，三月份定下執行的機構，最重要的是這件事要做，誰領軍，如果這個領軍的人已經疲了的，誰換進來，所以每年三四月份我們會有一個大的輪崗，就是為了保持組織的活力。
阿里戰略
戰略方向、運營路徑和領軍人，這三件事合在一起以后，出事的概率會小很多。
戰略在落地實行的過程（可以叫戰略解碼、戰略目標拆分）一定要完成戰略方向到戰略路徑以及執行團隊和財務預算，這三個卡死了以后，再以月度或者季度的方式check到底，保障團隊，保障方向，不要太多偏離。有不同的路徑可以選擇，取舍。
任正非說的很對，只有前線的人會參與到某個階段的戰略路徑選擇，戰略方向不需要，但戰略路徑哪個是最佳的，成本是最風險最小的，水路還是飛行還是騎自行車，有的時候就得騎自行車的，沒辦法。所以戰略是一個完整的和不斷進行回顧調整的過程。
戰略定完之后，創始人的第二個角色是斷事、用人。
業務的節奏、方向定下來，你始終看三到五年的事，要保障你3~5年的判斷、決策是有依據的：第一個就是斷事；第二是有沒有人，你可能儲備的人是誰？確保你的人才梯隊、人才盤點、人員任用是在你的方向雷達之下去前進的。
最后是土壤跟文化，就是你這家公司的調性跟文化是什么樣的？鷹文化、雁文化、狼性文化、團隊文化、個體文化、競爭性、合作性文化，大體上你要定這樣的一個調子。
一個組織里邊，有原始森林里的動物物種，其本能的求生，獲取獵物的原始動力很強；一部分是圈養起來的野生動物；一部分是動物園里馴養的動物。人也是這樣，有些人你給他一個圈，只要不去騷擾它，破壞它原始森林的狀態，它戰斗力是最強的。
我認為50%，30%，20%對一個創業公司是合適的。50%是野生原始森林，我不干預你，給你空間，你跑馬，打出來了就好。30%是動物園訓練再加一定的野生；還有20%是受商學院訓練的，不斷上課訓練。阿里的良將如潮是這么來的，這是文化跟土壤的問題。
簡言之，創始人的領導力里面三件重要的事情，首先定戰略，戰略不僅是定大方向，還是立制度流程、組織保障、財務保障到檢查反饋到調整等閉環。其次，定戰略之后要做決斷，做決斷的兩個前提——斷事、用人。第三，斷事、用人再加戰略熬的過程中，逐漸形成土壤和文化。
02
忠于自己，保持覺察
創始人要完成這些事情，路徑是怎么樣的？做好人，做好事，做好自己（be yourself），重要的是始終明白事是假的，只有人和關系是真的。人性中間唯一的出發點就是——人永遠是成就自己的，但實現的手段是成就別人。利他是一個手段，目的是為了成就我自己，客觀上看成就了別人。人性實踐就這么結合，這就是領導力的本源。
阿里系訓練大干部的路徑就是先人后事，有了人什么事情都能做成，沒有人戰略都是空的，當然，阿里相對比較極端。戰略的實施、取舍不僅是相對基于市場跟市場機會的，而更是基于自己的內部的人員儲備。所以永遠先人后事，幫助員工成長角度。
你可以說我是有情懷，有利他的精神，還可以說我是個自私的人，要成就自己。無論從哪個角度出發，你得讓別人成功，你才有可能成功。
做事業永遠忠誠于自己，忠誠于自己是認識自己內心的欲求跟恐懼，不斷改善自己；忠于自己是世界給了你的稟賦，你要反求諸己、每日三省吾身，認識自己的優，認識自己的劣，真誠的問自己是什么樣的，因為你的責任太大，你的權力太大，你產生的任何一個疏忽、隨意，后果都很嚴重。
另外一個自我的反省跟覺察是，你必須把偶然的成功變成必然，必須完成制度流程，像任正非一樣，BLM也好，IDP也好，把人類的智慧變成制度跟流程，然后傳承下去，讓非人格化的影響力逐漸通過制度流程的文明傳承下去。
無論你是輪值主席制，管委會制、執行委員會制還是什么，總而言之超越人性善惡的缺陷，就用制度文明。美國是一個典型的制度文明的國家，三權分立的制度，能夠規范和避免很多人的因素的不確定性。
所以優秀的領導人在偶然必然之間會做出正確的決定，所以你必須要超越，要明白自己是不是持續的老大的料。什么叫持續老大的料？就是能把偶然變成必然。第二就是在得失之間取舍之間，通透自然制度交班、體系交班。華盛頓說我就當兩任，好了吧？我把我們共同的制度交給下面，這叫傳承，這叫老大。
領導力里的另外一部分是慈悲跟天然的性格，有的時候它不需要太多證明，是可以感知。所有通過邏輯的手段和感召的過程里，真正的領導力，像甘地一樣，你說非暴力不抵抗邏輯上行得通嗎？如果你相對是一個善意跟慈悲的人，人們更容易被你吸引、感召。
所以這些東西是很底層的問題，你一定要回顧自己，突破自己，你的價值觀里什么對你重要以及你準備放棄什么東西。這些靈魂類的拷問是階段性的，隨著你的團隊、業務、產品、市場份額，你要持續自我覺察，以便于你在戰略、斷事、用人上，團隊在你的治下，是一個正常進展的節奏，這就是領導力在實踐中間比較重要的層面。
03
創始人的境界
我自己覺得founders（創始人）的境界，一定會經歷不同階段：零落成泥碾作塵的階段；直掛云帆濟滄海的階段；雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越的階段。
這些境界始終Keep on ，我有一天會被碾作塵了，沒關系的，有一天我一定會重新再來過的。
其實，中國人講的“自知者明”“善用人者，為之下”比西方那些實證研究要牛逼多了，只是它比較模糊，需要有很多的實踐以后、付出代價以后才能體會，才能習得。它是一個認識論的問題，知人者智，自知者明，勝人者有利、自勝者強等等，核心的部分是自勝，心中無敵，則無敵于天下。
我現在慢慢理解為什么牛頓、愛因斯坦最后皈依宗教去了。跟宇宙比起來，人的思辨力是太遠了，只能相信一定有一個“超越”的東西存在。有這樣的東西，我們心里才會安定，定然后才能謀，謀了以后才會斷，斷了以后才能施，就這么回事，所以一定要自己心里安定。
事業終究會消亡，只有生意和文化可以永存。你們一定要想，這個事業一定會沒有的，無論具體的產品，具體的形態都會沒有的，只有制度跟機制會傳承下去。但凡你要去做一個事業，你要準備它消亡，向死而生，這是創始人從第一天就要面對的問題。
最后，不管你在與不在，事情都會往前走，不要慌張，余生還長。你今天走成這樣，是你過去一路走過來走成這樣的，沒有接班人，你本來就應該沒有接班人，是你造成的，將來要不要有接班人，今天必須走成不一樣的路。
所以，從自我的認知、反省、方法開始形成自己，必須開始變化行動，才會走成一個不一樣的未來。但同時也準備好你的所有的事業，最終都沒有，只有你的精神形成的制度跟機制，它會一代代傳承。
人類就是這么來的，所以領導力要完成的是一個制度文明的建設和傳承。

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