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在騰訊，現(xiàn)在方法論過時了嗎？


2022-12-11 18:01:19   來源：騰訊文化   點擊：
2018年3月，樂問上一個帖子提出了一個直接而尖銳的問題 ：騰訊的方法論很齊全，但為什么很難出現(xiàn)爆款產品？問題甫一拋出，便迅速得到2萬余次的瀏覽與 163個回復，也引起鵝廠人集體的自我審視。騰訊方法論，在工
2018年3月，樂問上一個帖子提出了一個直接而尖銳的問題 ：“騰訊的方法論很齊全，但為什么很難出現(xiàn)爆款產品？”


問題甫一拋出，便迅速得到2萬余次的瀏覽與 163個回復，也引起鵝廠人集體的自我審視。“騰訊方法論”，在工作中頻繁被使用的這一名詞因太過“日常” 而往往被熟視無睹，但又因概念抽象寬泛，容易產生理解上的分歧——騰訊到底有沒有方法論？如果有，它是什么？對于身處急劇變化時代的騰訊而言，它意味著什么？它仍是被過往經(jīng)驗反復驗證過的制勝法寶，還是已成為禁錮創(chuàng)新的思想枷鎖？總而言之，當我們討論騰訊方法論的時候，我們到底在討論什么？

從OICQ 到QQ 的探索

若要深究，也許還需從頭說起。


步入千禧年之前，中國互聯(lián)網(wǎng)的土壤雖然還是處處荊棘，但這一新興產業(yè)已萌發(fā)蓬勃生機。當時還是潤迅公司一名普通職員的pony，正在著手開發(fā)一款名為“股霸卡”的股票分析軟件。一個念頭隱約在他的腦海中形成：“許多軟件技術人員往往對自己的智力非常自信，寫軟件只是互相攀比的一種方式，而我希望自己寫出的東西被更多的人應用”。當時的他已經(jīng)意識到，軟件的意義并不體現(xiàn)于技術細節(jié)或產品功能這些表象，而在于用戶的使用體驗。


或許因為秉持著同樣的理念，騰訊公司成立后，最早的那批產品經(jīng)理都養(yǎng)成了一個共同的習慣：他們樂于花大量的時間，在繁忙的寫字樓間與人聲鼎沸的網(wǎng)吧里，實地觀察用戶如何使用自己的產品。當時正是從ICQ到OICQ的轉型階段，在網(wǎng)吧的漫長蹲守中，他們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)用戶沒有個人電腦，所以每次都需要在網(wǎng)吧的新電腦上登錄，導致無法保留之前的記錄。為了解決這一痛點，OICQ由此開發(fā)出聊天業(yè)務遷移功能，一經(jīng)推出就受到了極大追捧，也帶來了用戶數(shù)量的迅猛增長。


這樣的做法在當時的互聯(lián)網(wǎng)實踐中并不常見，其背后蘊含著一個重要的假設——用戶不再只是由0和1組成的數(shù)據(jù)或虛擬代號，而是一個個需要去觀察、聆聽并與之交流的活生生的人。


基于這樣的理念，新的用戶需求被不斷挖掘和滿足，產品體驗一經(jīng)提升，就持續(xù)帶來正向反饋，騰訊也由此開發(fā)出種種遠超對手的“殺手級”功能，奠定自己在產品開發(fā)上的領先實力。在產品開發(fā)-用戶體驗-產品改善的良性循環(huán)中，某些做法由模糊變得清晰，并逐漸沉淀為“方法”。


騰訊第一批開發(fā)工程師之一的吳宵光回憶說，“當時每個人都懷揣著巨大的激情，開展產品的迭代”。OICQ推出后，在短短一周內就完成了三個版本的發(fā)布，第一個內部版本的大小只有220k，pony都不太相信這是一個完整獨立的可運行版本。在當時競品都在兆級的情況下，這一版本形成了巨大的競爭優(yōu)勢。日后一些其他的功能，如“看誰在線上”、個性頭像等，也受到了用戶極大的追捧，后來團隊又打造了斷點續(xù)傳、多文件及文件夾發(fā)送等功能，不斷在產品功能上追求極致。


2003年，OICQ轉為QQ，當時QQ的產品經(jīng)理林松濤為了降低溝通成本，自己摸索整理了QQ第一個文檔模板，名為“產品需求白皮書”。隨后兩年，QQ的產品開發(fā)逐漸清晰和系統(tǒng)化，并陸續(xù)推出了十幾個版本，最初的頭像、自定義表情、最近聯(lián)系人，等等，都成為備受熱捧的功能，一直沿用至今；群聊、聊天記錄、大型文件等功能的迭代，也幫助QQ在激烈競爭中脫穎而出，大踏步地邁過了千萬用戶在線的門檻。


觀察用戶，挖掘需求，加以調整，并再次接收反饋——一代代產品經(jīng)理在這個實踐循環(huán)中補充、完善，逐漸形成一套涵蓋目標確定、用戶研究、競品分析、行業(yè)調研、產品規(guī)劃設計到最終實現(xiàn)運營的完整體系。其中用戶研究一項，就包括了眼動儀、深度訪談、圖片映射、可用性測試卡片、問卷測試等諸多細致的方法。


這一整套方法體系為騰訊的諸多產品帶來極大的競爭優(yōu)勢，也持續(xù)深遠地影響了幾乎每個騰訊人做事的方式。
 

 
 
那些年的成敗得失

方法論的形成是一個動態(tài)的過程，它沒有唯一的正確答案，而是在不斷的實踐中不斷修正自己，驗證自己的有效性——正因其可被驗證和修正，所以才能保持最大程度的正確。


公司早期的產品多數(shù)服務C端用戶，唯有想用戶之所想，急用戶之所急，為用戶帶來最佳體驗和最大價值，才能在激烈的市場競爭中保持不敗之地。基于此行事的，便能快速成長，反之便可能付出沉重代價乃至被用戶和市場拋棄。


2003年，騰訊首款網(wǎng)游《凱旋》公測，坐擁當時行業(yè)領先的引擎、畫面，卻有負眾望，無疾而終。復盤反思的結論是：我們過于重視游戲畫面和體驗，但忽略了一個簡單的歷史事實——在中國，很多網(wǎng)吧的電腦連顯卡都不支持。


《凱旋》的失敗成為一個警示。此后，騰訊逐漸形成了一套自研與代理相結合的方法論：降低上手門檻并加快游戲節(jié)奏以提升用戶體驗，同時根據(jù)本土用戶習慣做本土化的改造。2008年引進的《穿越火線》就在韓版的基礎上進行了大量的調整，后來成為爆款的《王者榮耀》與《和平精英》也都能看到兼顧節(jié)奏感與“本土化”策略所帶來的積極效果。


有很多產品都在各自的摸索中找到了自己的方法論。比如2003年騰訊網(wǎng)創(chuàng)立后，就迅速在QQ客戶端推出qq.com迷你網(wǎng)頁，得到QQ流量“加持”。同時騰訊網(wǎng)不斷迭代排版以提供用戶最佳使用體驗，在內容上抓住關鍵事件打硬戰(zhàn)，進行高密度輸出以滿足用戶獲取一手資訊的需求。2008年最經(jīng)典的奧運報道之戰(zhàn)中，騰訊網(wǎng)打出“你的網(wǎng)絡主場”，拿下乒乓球等奪金項目的網(wǎng)絡信息指定發(fā)布權，通過金牌推送、即時播報、新聞快遞等達成門戶與IM之間的無縫整合，2011年終于戰(zhàn)勝新浪，成為中國最大門戶網(wǎng)站。曾有人總結說，這是“從用戶需求出發(fā)，具有產品基因的騰訊和傳統(tǒng)媒體做內容的區(qū)別”。


2005年，彼時QQ郵箱正處于瓶頸期，需求的提出常以數(shù)量與創(chuàng)新性為目標，但推出后總是效果不佳。為了扭轉局面，小龍給產品經(jīng)理們下“死命令”，“1000:100:10”——每個月每個產品經(jīng)理必須看1000條用戶論壇帖子，讀100篇網(wǎng)絡評論文章，做10個用戶調研。為了讓“關注用戶需求”不流于形式，他還直接把辦公郵件和工作安排發(fā)到團隊成員的QQ郵箱中——兩年多來，他一共發(fā)送了8000多封郵件。團隊最終認識到，核心痛點問題在于速度。因此，團隊快速設計一版更為簡潔的版本，刪繁就簡后的QQ郵箱一舉成為當時最快的郵箱，內部好評如潮。團隊由此大膽決定：將準備了一年半的3.0版本，替換為只開發(fā)了不到兩個月的簡潔版。從此，以快速、穩(wěn)定作為“立身之本”的QQ郵箱迅速得到市場的廣泛認可，市場排名快速攀升。
 

 
 
從做法到準則

“騰訊方法論”雖然作用在鵝廠人行事邏輯的底層，但要看清其具體模樣，卻并非易事。而且，由于應用場景不同，也很難將騰訊方法論統(tǒng)一為一個明確的、固定的體系。它更像是數(shù)萬人自驅和分享的產物——沒有人規(guī)定你必須要按照某一條方法論行事，而更多強調自我驅動下的探索以及平等自發(fā)的分享，以實踐作為檢驗真理的唯一標準。


早期的很多實踐和經(jīng)驗，由于沒有文字總結，因此難以落實為管理流程和操作規(guī)范。2005年，意識到這一弊端的pony在“公司級流程體系梳理項目”培訓開班典禮上說：“公司目前很多的經(jīng)驗和知識，完全在員工個人頭腦里；事情能否運作成功，也主要依賴崗位人員的技能、主動性和個人影響力。”基于這一反思，方法論開始得到廣泛與系統(tǒng)的梳理，從做法沉淀為方法，并影響實際決策。


tony曾說過一句讓很多人都記憶深刻的話，“讓用戶高興，讓用戶不要掉線，就這么一個樸素的愿望”。在他的帶領之下，行動的方向從圍繞程序、系統(tǒng)、架構、bug等技術問題，轉為圍繞著減少對用戶的傷害展開。QQ上線初期，同時在線用戶只有數(shù)百萬，服務器數(shù)量也僅有上百臺。但隨著產品更新版本高頻發(fā)布，用戶體驗受到程度不一的影響，甚至發(fā)生過用戶大規(guī)模掉線的運營事故。為了解決問題，在tony帶領下，團隊終于摸索出了“灰度發(fā)布”：每次發(fā)布少量模塊，且只發(fā)布到一部分服務器上。這樣，新代碼的bug和發(fā)布誤操作就只會影響少量用戶，并很快可以修復，從而降低可能的運營事故的影響。基于這一實踐和經(jīng)驗提煉出來的“海量之道”方法論逐漸成型，日后還專門在KM上創(chuàng)建了一個K吧，專門梳理沉淀相關的技術與理念，一直更新至今。這套方法論，也在持續(xù)地對后續(xù)的業(yè)務產生著影響。


在微信技術負責人周顥看來，在海量文化中所提出的“小步快跑，敏捷迭代”“邊重構邊生活”等樸實口號，在相當程度上代表了騰訊工程師的底色——扎實。在遇到大問題時，從小處著手，不急于從上到下一次性解決問題，而是一路扎下去，摸清所有環(huán)節(jié)的聯(lián)系，抓住每一個瓶頸點。他說，“但當每個故障后面的1000個小故障你都能夠復盤得清清楚楚的時候，整個系統(tǒng)的故障率很快就能夠降低”。于騰訊云產研負責人王慧星來說，過往在海量服務中沉淀的經(jīng)驗，即使在現(xiàn)在云原生的時代，也有重要的價值和意義。特別是其中的一些基本原則——“動態(tài)運營”“有損服務”等，都能給騰訊云的運營和資源分配提供思路和啟發(fā)，比如如何用架構解決問題、求取成本和性能的平衡，如何在資源不足的情況下給用戶提供最優(yōu)體驗等。他說，“這種‘海量服務之道’需要我們把運維的能力傳遞給行業(yè)與客戶，而不是過于依賴基礎設施去實現(xiàn)‘永不掉線’”。
 
“CE一下”，也是騰訊特色鮮明的方法論之一。幾乎每個騰訊人在做出方案后都會習慣性地去尋求身邊之人的反饋。DW曾解釋過這項工作對于公司的深層意義，“CE最核心的理念就是去清楚地了解每個人的情況和需求。一兩個人的需求很容易了解，但騰訊有上億的用戶，你就需要掌握方法才能去了解他們。我們需要用科學的方法去研究，比如市場挖掘、市場研究，或者可以用呼叫中心的記錄，等等。我們還需要不斷地去考慮和探索更好的方法，去了解用戶的需求。”
 

 
 
發(fā)展與演變

在一次戰(zhàn)略會上，小龍說，“我們公司的文化有一個特別好的地方，就是我們的包容心特別強，允許用不同的方法去嘗試。每個BG能夠形成自己的方法論，WXG做事也有自己的方法論。”


如他所見，當初起源于“用戶為本”這一理念的方法論，也在發(fā)展中不斷演變，應用在不同產品和場景中產生了更豐富的內涵。騰訊不同BG和不同部門都有自己獨特的方法論。比如一款基金評級的金融產品，此前體系雖然完善、合理，但用戶普遍反映難以看懂，團隊便從用戶需求出發(fā)，考慮基金產品評級，從用戶視角進行重構；新聞產品中，雖然更多的信息帶來更多點擊，但會干擾用戶注意力，因此也會謹慎做加法……這些做法雖然各不相同，背后的方法論一脈相承。


時代向前，騰訊方法論也在持續(xù)自我演進和自我蛻變。2006年，用戶體驗與設計中心在原有設計中心的基礎之上成立，開始在公司范圍推行研究“用戶體驗”的方法，并購買儀器設備，建立用戶體驗實驗室，并全面開展與用戶體驗相關的培訓。


2010年，王志凱加入騰訊互娛，認為互娛在用研上已經(jīng)落后，架構或操作方式處于早期階段，用戶體驗的概念、方法論都沒有成型，甚至有時會導致因為錯誤的用戶采樣而產生誤解。團隊由此深入研究“人性本質需求”這個概念，并在產品開發(fā)中做到精細化落實。


2011年，互娛的市場與用戶研究中心成立，研究的點細致到海報上logo的大小，宣傳視頻中需要出現(xiàn)的元素分析，超越了問卷調查等傳統(tǒng)調研方式。中心還通過一臺在國內很少有公司使用的專業(yè)目光檢測設備進行用戶調研。


不過，對方法論的理解，可能從來莫衷一是。有人篤信方法論可以指導實際業(yè)務，有人認為方法論只是脫離現(xiàn)實的空泛套路，還有人覺得方法論只是更為抽象的哲學思考……在微信小程序中心做開發(fā)的涂小敏看來，方法論太通用看起來像正確的廢話，太具體又無法復制到其他業(yè)務。做過產品又在做文化的梁舉說，方法論這個概念說久了，就總覺得是個套路。此前引發(fā)熱議的對于互聯(lián)網(wǎng)黑話的吐槽，似乎就是針對使用抽象和高級詞匯的反思。


理解偏差帶來的矛盾，在晉級答辯的場景中顯得尤為突出，這也成為方法論被頻繁詬病的一點。


從事企業(yè)文化工作的劉健曾總結通道晉升中的一些弊端：材料過度包裝，公司內時常傳播一些所謂晉級答辯技巧類的文章和視頻，有些經(jīng)驗分享存在明顯誤導，使得一些人沉浸于創(chuàng)造所謂的方法論中不可自拔。對于同為通道評委與團隊負責人的馬同星而言，判斷晉級答辯中所出現(xiàn)的方法論的好壞，有一個簡單的標準：分析、解決、驗證實際問題的過程采用的方法是否邏輯清晰、科學嚴謹。在他看來，“如果沒有落地到具體的方法和解決實際問題的技術干貨，再怎么包裝提煉，也只是空洞的套路。”


而這一點，也同樣被他帶到了自己的團隊之中。曾經(jīng)在某個階段，團隊中的同事在一些“毒雞湯”的影響下，都紛紛開始總結“方法論”。觀察到了這一點后，他趕緊在最近的團隊會議上指出這點，還特意與骨干同學溝通，一起帶頭示范，必避免團隊出現(xiàn)“務虛”的趨勢。
 

 
 
我們的方法論過時了嗎？

只為顯得“高大上”而套用模板，卻沒有結合實際進行思考、從中總結出來的方法論，顯然受到了越來越多人的排斥。不過，結合了實際，就足夠了嗎？答案可能未必。


騰訊的種種方法論，在長達20多年的發(fā)展過程中，已經(jīng)太完善、太成熟了。它大大提升了成功的可復制性，但也減少了不確定性，而不確定性正是創(chuàng)新甚至創(chuàng)造爆款產品所必須的“X因素”。還有人認為，以遵循方法論為借口，容易使人按部就班地工作，從而對工作和創(chuàng)新本身喪失熱愛與激情，也導致產品不再“性感”……類似這樣的聲音的增多，正源于外部環(huán)境的劇變：技術不斷革新，用戶需求持續(xù)變化，抱著曾經(jīng)的制勝法寶不放手，就會被方法論的慣性帶著跑，從而無法奪得先機。


開始有越來越多人呼吁新的改變，這并不簡單。2018年“930變革”，CSIG成立，在擁抱產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略指引下，在toB的深水中重新探索。此前面向C端所建立和總結的諸多方法論失靈了，陣痛與迷茫隨之而來。在“930變革”之前，騰訊云的銷售團隊始終面臨著一個困局，一切似乎都是散亂的：跟客戶打交道的方法全靠師傅口口相傳；相關文檔散落在KM的各個角落；銷售材料要去群中找人索取，有時臨時尋找一個產品的簡介，還需要自己登上官網(wǎng)查找；銷售、售前要去見客戶，一旦網(wǎng)絡不好，連實時展示都會成為難題；合同系統(tǒng)也并不完善……當時，作為銷售一員的閆鵬曾說，“無論問哪個CSIG的銷售，一個合同兩周能走完的，他就是英雄。”


為了破局，“930變革”伊始，云與智慧產業(yè)事業(yè)群總裁湯道生就提出，為了新的適應環(huán)境，必須建設適應toB的運轉體系。為此，他向全體CSIG員工提出：“要為前方戰(zhàn)場，提供充足的彈藥庫。”推動之下，“云知”順勢建立，并在隨后的一年多沉淀了1.7萬篇文檔，給前線輸送源源不斷的支持；為了優(yōu)化經(jīng)營管理的“磐石”系統(tǒng)也在打磨中得到建立，在一年之中處理了33萬單據(jù)，每周服務單據(jù)量突破4000余單，管理效率得到大幅提升。


2017年1月9日正式發(fā)布的小程序延續(xù)了微信去中心化的思路，又有創(chuàng)新。小龍后來曾多次談到小程序，他特別強調，市場有很多套路，但小程序是反套路的，小程序的開發(fā)基于方便用戶，而不是套取流量紅利。因此小程序從一推出就沒有分發(fā)、沒有推薦，也不允許發(fā)通知，無需安裝，觸手可及，用完即走。現(xiàn)在小程序DAU已接近4.5億。


2021年在河南暴雨中表現(xiàn)出色的騰訊文檔經(jīng)歷了一個艱難的重構過程，最初因為趕上線，后臺架構比較粗糙，用戶量增長后，無法應對大規(guī)模用戶的深度使用和優(yōu)化需求。負責文檔后臺開發(fā)的總監(jiān)劉毅回憶當時的狀態(tài)是：“每個月新增的bug比解決的bug還多，經(jīng)常半夜兩三點才能把需求發(fā)布出去。”團隊痛下決心啟動研效升級，在他看來，以現(xiàn)代工程思維重塑研發(fā)體系勢在必行，“目前遇到最大的問題就是代碼一致性和工具一致性的問題”。


除了組織之外，對于團隊而言，也需要不斷地完善可以復用的方法論。在騰訊金融科技副總裁陳起儒看來，大量新業(yè)務的開展是從零開始的過程，需要額外強調方法論的總結、運用與傳承，從而發(fā)揮優(yōu)勢、少走彎路，將個體的經(jīng)驗變成團隊的戰(zhàn)斗力。


時代劇變中，不存在長久適用的方法論，唯有跳出舒適圈，跟隨環(huán)境演進，才能使方法論保持生命力。


小龍曾在一場分享的結尾補充說，“也許我前面講的，都是錯的”。這才是頂級的騰訊方法論——沒有什么方法論是絕對正確、可以永遠被沿用的。它如河流般，在不斷的流動中吸取營養(yǎng)、摒棄糟粕、最終自我演變。而這種不斷更新、實踐檢驗的態(tài)度，才是促使騰訊不斷往前的源動力。
 

 

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