以下為內(nèi)部直播實錄（有刪改）：

對挑戰(zhàn)，要搶機會、講創(chuàng)新

崔珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機會，具體對于百度有沒有哪些機會？

李彥宏：既有機會，也有挑戰(zhàn)。更重要的是，我們還是要搶機會、講創(chuàng)新。

申商業(yè)本質(zhì)，細究收入質(zhì)量

我們對這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業(yè)務(wù)的理解變成了“層層遞減”。當(dāng)我把這些理念去跟我們的VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意，但是當(dāng)落到一個總監(jiān)的OKR里頭的時候，有些人的OKR里可能會有收入，有些可能連收入都不體現(xiàn)，OKR里只寫時長需要增長到多少。這樣當(dāng)他再往下傳遞的時候，下一級就變成說“老板要的多少時長，其他的我們不管”。

讓人們平等便捷地獲取信息、找到所求，是一件了不起的事

崔珊珊：“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情指數(shù)，用信息流動對抗未知恐懼。想問問Robin，在后疫情時代，百度怎樣進一步體現(xiàn)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，還可以貢獻哪方面的價值？

李彥宏：這種時候恰恰是百度能夠發(fā)揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的，我們的數(shù)據(jù)和服務(wù)能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是一件很偉大的事情。我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個充滿巨大不確定性的環(huán)境中，越發(fā)顯得重要。

搜索其實是無數(shù)人用他們的行為，告訴我們現(xiàn)在的情況是什么樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現(xiàn)給每一個人，他就沒有那么慌了——不是他的周邊有多特殊，而是整個大環(huán)境就是這個樣子。尤其當(dāng)他看到一些預(yù)測，說到了多少天后趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現(xiàn)過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會發(fā)生什么的時候，我們盡量讓大家獲得及時準(zhǔn)確的信息。

一般出現(xiàn)這種情況，對百度來說其實沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。

當(dāng)別人很依賴你的時候，機會總會有的。整個搜索業(yè)務(wù)這么多年，最本質(zhì)的東西，就是當(dāng)別人想知道什么是事實，當(dāng)別人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。

AI技術(shù)的產(chǎn)品化

崔珊珊：最近一段時間，AI領(lǐng)域也有很多進展，比如AI作畫，AI對話（ChatGPT），AI寫作……Robin怎么看待這些AI應(yīng)用方向，百度未來又會在這些方向有什么規(guī)劃或部署？

李彥宏：無論是AIGC，還是ChatGPT，都是新東西，都是AI技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機會，雖然現(xiàn)在這個機會還不是那么清晰。技術(shù)能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責(zé)任挺大的。作為一個公司、一個商業(yè)機構(gòu)，我們有這么酷的技術(shù)，那我們能不能把它變成人人需要的產(chǎn)品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠產(chǎn)生影響力的。

崔珊珊：如果說AIGC，你對百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業(yè)化上摸索出來？

李彥宏：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一個技術(shù)過去沒有，真正的創(chuàng)新是說，這個過去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。

崔珊珊：總監(jiān)會講到的“端到端優(yōu)化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解這里的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業(yè)務(wù)上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

李彥宏：這個概念確實比較難理解，因為它涉及到戰(zhàn)略層面的思考和發(fā)展理念的問題。“端到端”并不是放之四海皆準(zhǔn)的，有些公司就非常明確地說，“我就做平臺，不做端到端，我更相信橫向分工”。

其實，不光是在IT產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是這樣的。在汽車領(lǐng)域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水線把效率提升了。最后顛覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應(yīng)商，供應(yīng)商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高。”最終依靠這個顛覆了福特。在IT領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的“端到端”，什么都做，所以它做出來的手機最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣，它的理念就是：手機做不出來或者賣不出去都OK，我照樣是一個非常成功的平臺。

所以，當(dāng)我們在講“端到端”的時候，其實是在思考：從整個百度大的業(yè)務(wù)線條上來看，我們到底是走平臺化道路，還是走縱向整合的道路。

我們要搞清楚，一定要有足夠的規(guī)模，“端到端”才是效率最高的。如果你這個業(yè)務(wù)很小，其實不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是針對MEG、ACG還是IDG的業(yè)務(wù)，大家在思考“端到端”的時候，一定要想：我能不能把規(guī)模做得足夠大？在規(guī)模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應(yīng)用層串聯(lián)起來之后，有意為這個東西做優(yōu)化，最終達成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節(jié)約50萬，但需要的研發(fā)投入是5000萬。這就意味著，如果客戶數(shù)目小于100個，就不劃算了，還不如不做這種“端到端”的優(yōu)化。

我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的本質(zhì)是提升效率”，如果你做的這個創(chuàng)新使得效率提升了，這才是好的創(chuàng)新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創(chuàng)新，或者說不是好的創(chuàng)新。所以當(dāng)大家把自己的具體業(yè)務(wù)和“端到端”結(jié)合起來看的時候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在“創(chuàng)新的本質(zhì)是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

對于很多其他公司來說，做平臺是沒錯的，甚至對于百度某些業(yè)務(wù)來說，做平臺也沒錯。因為對于他們來說，做“端到端”不是最高效的做法。

崔珊珊：Robin說要找準(zhǔn)大盤、選擇合適的指標(biāo)，總監(jiān)會上也強調(diào)有些沒有利潤的指標(biāo)難以反映業(yè)務(wù)的實質(zhì)�，F(xiàn)在正在制定年度規(guī)劃的時候，能不能指導(dǎo)一下怎么才能看到業(yè)務(wù)的實質(zhì)，找準(zhǔn)合適的大盤和指標(biāo)？

李彥宏：剛才回答的兩個問題，無論是“創(chuàng)新就是效率的提升”，還是“端到端”，多多少少都跟這一題有關(guān)系。

剛才說創(chuàng)新效率是從收入到毛利、到純利、到現(xiàn)金流，整個過程都是在幫助大家理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么。而“端到端”是更進一步去分析你所做的這件事的本質(zhì)是什么。當(dāng)你看到本質(zhì)以后，再去制定你的OKR、再去往里放“數(shù)”的時候，你才知道：為什么要放這個數(shù)，為什么看重這個數(shù)，用什么手段做到這個數(shù)就是做對了，用什么手段做到這個數(shù)就沒做對。

每一個業(yè)務(wù)都不太一樣，我們很難有一個統(tǒng)一的規(guī)則，所以這也需要發(fā)揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯的時候，我們放一個數(shù)在這兒，過了很長時間以后發(fā)現(xiàn)說“哎呀，這個數(shù)做對了沒什么作用，并不能真正地達到我們當(dāng)初想要達到的目的”，這時候就是對標(biāo)錯了大盤。

提升認知高度，做市場真正需要的技術(shù)

崔珊珊：以上有幾個問題是跟業(yè)務(wù)或者商業(yè)的本質(zhì)有關(guān)聯(lián)的，可能一線同學(xué)們不太接觸這些東西，但是懂點總是好的。有很多高T的知識范疇實際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。

李彥宏：你了解了，才能更加知道我們?yōu)槭裁匆�做這個事，甚至判斷出我們該不該做這個事。不光是高T，所有做技術(shù)的人，都希望他做的技術(shù)能夠產(chǎn)生影響力，他做的技術(shù)是市場真正需要的技術(shù)、是無數(shù)人依賴的技術(shù)，但是很多時候不管是出于個人能力的局限，還是體制機制的局限，導(dǎo)致我們這些技術(shù)同學(xué)做的事其實離市場很遠，很多時候是自嗨，自以為做得很不錯，“我發(fā)了頂會的論文，我申請了專利，我打了哪個榜”，但是過了一兩年之后發(fā)現(xiàn)這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當(dāng)你去問這些業(yè)務(wù)同學(xué)“你愿意為這個技術(shù)付多少錢”，他會說“白用可以，讓我出預(yù)算，我不愿意出”。

這種問題對于技術(shù)人員其實是很大的打擊，他過了挺長時間才明白“我做的技術(shù)不是市場真正想要的技術(shù)”。這很糟糕，對公司是資源浪費，對這些同學(xué)是很大的時間和精力的浪費，如果我們早一點告訴他“你做的不行、做的不對，你得做成那樣才是市場需要的”，那該多好。

我們經(jīng)�？吹接行┤藢懼軋笥萌�種顏色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常內(nèi)容。有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預(yù)期。但是他負責(zé)的那些事兒，真的永遠都是符合預(yù)期的嗎？如果你不說哪些東西不符合預(yù)期，在哪兒遇到了困難，你的上級怎么幫你？反而你的上級都被你蒙住了，他以為你做得特別好，不需要任何幫助。有時候這些同學(xué)也不是“成心”，就是個認知問題，沒有站在那個高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個高度上去。