近年來(lái)，大家感受最深的，就是市場(chǎng)環(huán)境的高度不確定。先有中美博弈，再有俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)，全球經(jīng)濟(jì)變化叵測(cè)、前景難料。而新冠疫情的持續(xù)反彈，又進(jìn)一步增加了未知的變量。

環(huán)境的不確定性對(duì)企業(yè)界帶來(lái)的最大影響，就是企業(yè)的平均壽命越來(lái)越短。20 世紀(jì) 70 年代，全球大企業(yè)的平均壽命大概是 55 年，進(jìn)入 21 世紀(jì)之后，平均壽命已經(jīng)下降到不足 30 年。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命更是只有 2.5 年。面對(duì)巨變的環(huán)境，企業(yè)想要活下去注定越來(lái)越難。

經(jīng)歷了三次生死考驗(yàn)，華為現(xiàn)今已經(jīng)走到了它的第 35 年——這已經(jīng)相當(dāng)不易，但任正非卻說(shuō)華為要活 600 年，在這樣艱難的大環(huán)境下，600 年聽(tīng)上去仿佛是天方夜譚。

面對(duì)捉摸不透的外部變化，任正非給出的藥方就是：方向大致正確，組織充滿(mǎn)活力。放眼望去，對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)而言，做到前半句還略有勝算，但要想做好后半句，卻難如登天。

于是乎，“向華為學(xué)習(xí)”一時(shí)間蔚然成風(fēng)。從 IPD、LTC 到 BLM，從鐵三角、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)到獲取分享制，管理層都希望自己的企業(yè)能夠鍛造出和華為一樣強(qiáng)大的組織力，以抵御外部環(huán)境變化帶來(lái)的重重風(fēng)險(xiǎn)。        

但是大家學(xué)來(lái)學(xué)去，幾乎都是東施效顰，畫(huà)虎成犬，只學(xué)到了些皮毛而已。畢竟，任正非本身就非同一般，而華為的成功，靠的也不是什么市面上流傳已久的“葵花寶典”。

 

 

那么，問(wèn)題究竟出在哪里呢？看看中國(guó)男足就大致明白了。不斷學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的足球理念，不斷更換領(lǐng)導(dǎo)和教練，不斷變化陣型和打法，不斷加大資金和人力的投入，到頭來(lái)還是竹籃打水一場(chǎng)空。

其實(shí)，關(guān)于“學(xué)不會(huì)”的問(wèn)題，毛澤東早就給出了答案。偉人閱萬(wàn)卷書(shū)，馬克思主義的精髓爛熟于胸，對(duì)中國(guó)文化的理解相當(dāng)深厚，與此同時(shí)，他還能深入社會(huì)底層，對(duì)大眾的疾苦感同身受，只有他明白，當(dāng)時(shí)人民最渴望的是擺脫國(guó)破家亡、朝不保夕的生存困境。于是，他將馬克思主義的普遍真理和中國(guó)革命的具體實(shí)踐結(jié)合在了一起，開(kāi)拓了更加契合國(guó)情與民意的發(fā)展思路。

組織力建設(shè)的關(guān)鍵原理與之類(lèi)似，那就是——既要掌握組織成長(zhǎng)的基本規(guī)律，又要密切結(jié)合自身企業(yè)的生長(zhǎng)環(huán)境與發(fā)展實(shí)際。

拿華為來(lái)說(shuō)，它既做到了全面開(kāi)放，虛心向 IBM 等西方企業(yè)學(xué)習(xí)，掌握商業(yè)組織能力建設(shè)的基本邏輯，又做到了深刻理解中國(guó)社會(huì)的發(fā)展環(huán)境和企業(yè)自身的具體需求。無(wú)論向誰(shuí)學(xué)、學(xué)什么、怎么學(xué)，都是奔著一個(gè)目的：更好地成為獨(dú)一無(wú)二的自己。“成為你自己”這件事沒(méi)有人會(huì)比你更擅長(zhǎng)。

從華為的組織力實(shí)踐中，我們也總結(jié)出了鍛造組織力的一套有效組合拳：

一、掌握組織力建設(shè)的基本原理

首先，就是要掌握組織力建設(shè)的基本原理，包括底層邏輯和基本要素,組織力，是一個(gè)組織為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為各種資源及能力的聚合力，對(duì)外表現(xiàn)為適應(yīng)環(huán)境的進(jìn)化力。

用任正非的語(yǔ)言表述，組織力就是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，把企業(yè)家的人格魅力、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)企業(yè)的正確發(fā)展。組織力越強(qiáng)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)或轉(zhuǎn)型的加速度就快，越能在變化環(huán)境中不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

組織力包括 3 大關(guān)鍵要素：組織運(yùn)作;人才隊(duì)伍;企業(yè)文化

其中，組織運(yùn)作是組織力的核心內(nèi)容；人才管理是組織力的關(guān)鍵支撐；企業(yè)文化是組織力發(fā)展的靈魂。組織運(yùn)作，就是一個(gè)組織的陣法和戰(zhàn)法，包括了組織的功能架構(gòu)、決策機(jī)制、協(xié)同機(jī)制和動(dòng)力激發(fā)機(jī)制。

這就類(lèi)似于一個(gè)足球隊(duì)在比賽中采取的陣型和取勝方式。雖然中國(guó)女足水慶霞教練更喜歡進(jìn)攻型的“343”陣型，但每場(chǎng)比賽究竟采取什么陣型，必須要根據(jù)比賽對(duì)手和現(xiàn)場(chǎng)情況來(lái)調(diào)整。在亞洲杯決賽中，針對(duì)韓國(guó)女足速度快的優(yōu)勢(shì)和雙方的實(shí)力對(duì)比，中國(guó)女足就采取了“4231”的攻守平衡陣型。

人才隊(duì)伍，是一個(gè)組織的兵法，包括了干部領(lǐng)導(dǎo)力、崗位勝任力和人才梯隊(duì)情況。

 

中國(guó)女足奪冠和水慶霞在識(shí)人用人方面的能力密不可分。她把女足每個(gè)姑娘的技術(shù)特點(diǎn)、個(gè)人性格以及傷病情況，都摸得非常透徹。尤其是在球員選拔時(shí)，把球員是否具備強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和進(jìn)取心作為基本要求。在排兵程序上，也做到了客觀公正，誰(shuí)打主力要靠角色勝任力來(lái)說(shuō)話。

企業(yè)文化，是一個(gè)組織的心法，體現(xiàn)了組織的精氣神和內(nèi)部的凝聚力。中國(guó)女足能夠在亞洲杯上奪冠，與其說(shuō)是因?yàn)榧夹g(shù)戰(zhàn)術(shù)層面上的改變，不如說(shuō)是因?yàn)樗畱c霞指導(dǎo)帶給了球隊(duì)精神層面的蛻變。

在這屆亞洲杯賽場(chǎng)上，她一舉恢復(fù)了中國(guó)女足鏗鏘玫瑰的堅(jiān)韌精神，在決賽上半場(chǎng)二球落后的逆境中，中國(guó)女足爆發(fā)出一定要拼、一定能贏的意志力。就像水慶霞在奪冠后所說(shuō)的：“大家在落后時(shí)斗志都激發(fā)出來(lái)了，她們?cè)诶щy情況下戰(zhàn)勝了自我。”比照華為，此情此景是何等相似。       

二、組織力建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

企業(yè)組織是一個(gè)復(fù)雜有機(jī)體，環(huán)境變化也不可預(yù)知。這就讓組織力建設(shè)成為了一個(gè)世界性難題。任何急功近利或一招制勝的想法，都將導(dǎo)致組織的最終失敗。

企業(yè)組織本身是一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)社會(huì)化系統(tǒng)中，個(gè)體價(jià)值和整體價(jià)值往往很不一致，個(gè)人主張的差異和變化，以及個(gè)體與個(gè)體相互之間的矛盾和沖突，是組織系統(tǒng)中最不穩(wěn)定的因素。

由此導(dǎo)致企業(yè)在組織力建設(shè)中需要兼顧方方面面：既有企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力這些軟性因素，也有組織架構(gòu)和運(yùn)作模式、人才能力和動(dòng)力等硬性因素。讓這些要素協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)鍛造組織力需要攻克的最大難題。

組織系統(tǒng)還具有漣漪效應(yīng)、放大效應(yīng)和滯后效應(yīng)。

漣漪效應(yīng)是說(shuō)組織建設(shè)的發(fā)動(dòng)機(jī)是企業(yè)家，如果老大沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自身的認(rèn)知改變并投入洪荒之力，組織建設(shè)必然淪為空談；放大效應(yīng)是指領(lǐng)導(dǎo)層的任何行為或言語(yǔ)，都會(huì)在群體互動(dòng)中被不斷擴(kuò)散，其殺傷力或鼓舞力都會(huì)被放大；滯后效應(yīng)是指企業(yè)今天做的事情，不會(huì)立竿見(jiàn)影，組織力從量變到質(zhì)變，一般需要 3-5 年的時(shí)間。

此外，為適應(yīng)外部環(huán)境的急劇變化，組織能力必須變革迭代，而組織變革的失敗率非常高，大概只有不到 20% 的企業(yè)能夠取得變革成功。

三、學(xué)習(xí)華為組織力鍛造的精髓

20多年研究下來(lái)，華為在組織力鍛造方面，有以下幾個(gè)方面最值得學(xué)習(xí)借鑒：  

1.以客戶(hù)為中心，什么是以客戶(hù)為中心的組織呢？

 

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以理解并滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目標(biāo)的組織。所有部門(mén)都有各自不同的定位和目標(biāo)，但其背后的大目標(biāo)卻是完全一致的。這樣才能形成從需求發(fā)現(xiàn)到最終滿(mǎn)足需求的閉環(huán)管理。也就是把過(guò)去“段到段”的接力棒模式，改為“端到端”的融合連接模式。唯有堅(jiān)守組織的這條基本宗旨，才不會(huì)在各種誘惑面前誤入歧途。       

2.擺脫對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，讓組織具有長(zhǎng)久的生命力

早在 1998 年，任正非就認(rèn)識(shí)到，一家企業(yè)若想基業(yè)長(zhǎng)青，必須依靠一套可以自我進(jìn)化的組織機(jī)制，而不是依靠老大或幾個(gè)能人的智慧。否則，一定會(huì)因人而生，也因人而死。從那時(shí)候開(kāi)始，華為啟動(dòng)了長(zhǎng)達(dá)十余年的組織變革，打造出了組織能力的 1.0 版本。

2008 年之后，再逐步進(jìn)化這套系統(tǒng)，形成了今天你所看到的強(qiáng)大組織力。華為不僅具有以客戶(hù)為中心的價(jià)值理念，還把這套理念植入公司組織機(jī)制的方方面面，實(shí)現(xiàn)了最終的道術(shù)合一。

3.持續(xù)開(kāi)展組織變革

華為的組織變革之所以成功，關(guān)鍵是始終堅(jiān)持人是第一因素，致力于人的認(rèn)知改變和能力提升。

華為在公司內(nèi)部營(yíng)造了濃厚的變革氛圍，并將組織變革作為一把手工程。華為為此建立了一套變革管理框架，系統(tǒng)解決了變革中與“人”相關(guān)的棘手問(wèn)題，讓大部分人從變革的迷茫者或者反對(duì)者，變成了變革的支持者和推動(dòng)者，大幅提升了變革成功的概率。 

4.持續(xù)對(duì)抗“熵增”

一是開(kāi)放、開(kāi)放、再開(kāi)放——要靠外部的壓力和能量交換來(lái)持續(xù)激活組織；

二是遠(yuǎn)離平衡——不斷挑戰(zhàn)更崇高的目標(biāo)。從通信網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)再到物聯(lián)網(wǎng)、智能網(wǎng)，不斷謀求為人類(lèi)的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)；

三是內(nèi)生活力，持續(xù)地做負(fù)熵運(yùn)動(dòng)，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝。

實(shí)踐已經(jīng)證明，向成功的實(shí)踐者學(xué)習(xí)，可以少走彎路、少踩大坑，但前提是不能“復(fù)制粘貼”式的抄作業(yè)。組織力鍛造，是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略工程，只能靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去尋找屬于自己的解決方案。這也注定是一場(chǎng)艱難曲折、永無(wú)止境的成長(zhǎng)歷程。