01、阿里再啟組織變革

 

 

據多家媒體報道，繼新近調整考核周期之后，阿里淘寶天貓集團即將啟動新一輪組織變革，這一次，阿里不僅對績效動了刀，還自我顛覆了沿用多年的P序列職級體系：

01

 

P8及以下職級窄帶化：取消P序列，改為14-28級，對應原P4-P8，每三個職級對應一個P級；

02

 

P8以上職級模糊化：原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金；

03

 

職級與工資獎金解耦化：14-28級員工工資和獎金不會只與職級掛勾，未來將實現職級和獎金的逐步分離；

04

 

績效考核寬帶化：績效分數將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升。

那么，從組織發展專業的角度，怎么解讀這些變化？本文嘗試從專業角度對此做一些初步分析。

 

02、小心窄帶職級的諸多陷阱

 

 

我在《蓋亞組織》一書中對職級窄帶化現象做過專門分析。



做事的人在基層，決策的人在高層，基層和高層之間的級差越大，表明高層離基層越遠，基層的真實聲音更難到達高層，高層更難把握一線的真實動態。其結果就是，基層那兒已經是危機重重了，但在高層那兒看起來始終是歲月靜好。


一個公司的職級體系如果設計得過深，會造成如下問題：


1. 等級意識變強，溝通距離加大


職級代表著組織的身份和地位標識，如果職級階梯很長，隨著組織的發展，會有少量的人發展到高層級，這樣當新員工加入這個組織時，他會發現他和這些高層級員工之間隔了非常多層，于是會心生畏懼，不敢溝通，從而導致組織內不能很順暢地進行溝通，出現信息斷層。


2. 組織的功利化


層級的增多，通常意味著組織里的人會更頻繁地晉升，于是，晉升會成為員工更頻繁討論的話題。“今年他晉升了，為什么我沒能晉升？”像這樣的話題會經常勾起員工對晉升的高頻關注。


這會讓組織里的人變得浮躁和功利化，似乎工作的一切價值就是為了晉升，這是很危險的，會把員工內心本來的工作熱情牽引到對晉升的關注上，工作似乎只是通向更高臺階的一個工具，從而大大削弱工作的價值感和意義感。


3. 把人變成螺絲釘


過窄的職級，必然涉及到對每一職級的職級標準的精細化定義，導致兩個相鄰職級的評估標準區分度變小。這相當于變相地縮小了員工的工作范疇，把人變成了螺絲釘。


例如，我是1級文員，公司對1級文員的人才標準是要每天熟練地打上1萬字；小張是2級文員，公司對2級文員的人才標準是要對交辦的文案稿進行初步整理和分類，并輸出文案摘要。


那么，在這樣的人才層級定義之下，我作為1級文員，就會傾向于無腦地做一個打字機，每天打上1萬字后就完事，至于文案的整理、分類和摘要，那是作為2級文員的小張要做的事。


而小張也會同樣地想，我作為2級文員，打字工作是1級文員該做的事，我只負責整理、分類和文案摘要工作。就這樣，我和小張就都變成了各自崗位的螺絲釘，各自在流水線作業模式中只做那極其少量的工作。


4. 降低組織的人才流動性


人才通常只會向上流動和平級移動，很少向下移動。所有人都希望自己有更好的發展，能成功晉升，沒有人會希望自己發展不好，被降級。而組織向上晉升的通道必然會越走越窄的，這條向上通道的流動性會越來越差，直至板結。


如果你在A崗位上工作了一兩年，對A崗位的工作很熟練了，通常就會進入舒適區，大多情況下，你不太愿意換去一個陌生的B崗位。


當組織的人才層級設計得比較深時，同層級的人數就會變得更少，這會加劇平級崗位之間流動的困難度。


我們不妨對照看一下寬帶人才設計和窄帶人才設計這兩種情況。還是以上文的文員作為例子來說：如果A公司采用的是窄帶人才層級設計，B公司采用的是寬帶人才層級：





假如A公司和B公司都是100人，A公司80%員工在1級，20%員工在2級，B公司100人全部屬于1級。這樣，對A公司而言，它只有80%的員工可以在各部門間進行平級移動，而B公司因為100人都屬于1級，因此它的100名員工都可以在各部門間進行平級移動。相比而言，B公司獲得了更好的人才流動性。


綜上觀之，寬帶職級會讓組織釋放更大的活力，而不會讓員工陷入專業深井，局限在自己的一畝三分地里。

03、高級職級模糊化是個好嘗試

 

 

我們都知道，在任何組織中，都是越到一線越簡單，越到高層越復雜。辦公室政治通常只會存在于組織的金字塔塔尖，而絕少發生在塔底，問題出在主席臺。


看看中國古代史，你就會發現，中國歷朝歷代，但凡設置了儲君的朝代，都會出現儲君和現任君主之間的政治爭斗，無論是秦皇漢武，還是唐宗宋祖，概莫能外。而清朝干脆廢除了儲君制度，在位君主不立儲君、不設相位，這在某種程度上消除了對皇權的明爭（當然暗斗也依然是存在的）。


在位君主代表CEO，CEO以下直到P8+層級則代表儲君、宰相，現在高階職級模糊化了，某種程度上可以減少辦公室政治，到P8以后，大家都一樣了，不需要再爬梯子了，至于能拿到多少回報，則按多勞多得、按貢獻取酬原則。這倒不失為一個好的嘗試，祝愿阿里在這條路上探索出一條新路來。

只不過，未來誰來任命？采用什么樣的流程來任命？會不會讓任命過程變得官僚化從而把組織變成一個官僚組織？這將是未來進行干部任命時面臨的一個新的棘手問題。

04、職級與工資獎金解耦化是當下的必然選擇

 

阿里過去實行的是一旦晉升就立即調薪的做法，這在某種程度上體現了職級的及時激勵效應。


正因為如此，大家對職級晉升看得格外重要，因為它不只代表著頭銜的立即變化，也意味著回報的立即兌現。可以說，過去的晉升，不但意味著升官，還意味著發財！


而華為，則一直實行的是職級與工資獎金分離的做法。員工職級晉升后，不會立即體現為漲薪，而是把他們先“晾曬”一段時間，待調薪期時綜合評估其績效表現及職級等多種因素后，再做出調薪決策。這種延遲兌付策略，某種程度上弱化了員工對晉升的薪酬預期。


整體上，晉升確實預示著大概率會調薪，但并不是立即體現，能調多少，也要看你持續的表現而定，這也牽引員工必須持續努力奮斗，而不要期待以一個答辯就能讓自己立馬升官發財。

似乎有這樣一個規律，當行業處于上行期時，組織兌付能力強，通常傾向于實行升職即加薪的做法，以強化對員工的及時激勵，但當行業處于平穩或存量時代時，組織通常會采用延遲兌付的策略，以降低員工對晉升調薪的預期，增加組織彈性
 

05、考核等級寬帶化收效甚微

 

 

我曾寫過一篇公眾號文章《績效考核三檔好？還是五檔好？》，深度剖析過考核五檔變三檔的的利弊。


績效考核3檔好，還是5檔好？其實區別并不大。在3檔中存在的問題，換成5檔了一樣有；同樣，5檔也解決不了3檔的問題。


績效考核的本質，不在于刻度有多精細或多粗放，而在于管理者的主觀評價意愿和客觀評價能力。與其花時間在檔位上變來變去，不如多花些時間賦能管理者，幫助其改變主觀評價意愿和提升其客觀評價能力。


在這個過程中，可以借助數字化工具的幫助，讓管理者能更便捷、更全面地看到員工的貢獻，只有先看全面了，才有可能評價全面。否則，評價員工績效客觀上恰似在盲人摸象。


如果我們把視野從績效考核移開，來看看在做調研問卷時，幾點量表會更有效？這個問題已被廣泛研究過，結論是：

01

 

沒有證據表明3點量表有優越性。

02

 

基于過去50年的研究表明，當你增加評級數量時，你事實上也增加了評價的可靠性，這意味著5點量表會優于3點。

03

 

3點量表在強度和有效性上較5點量表有所下降，這意味著喪失了部分評價精度。