華為市場管理:如何從產品價值鏈的角度去控制成本？
2023-07-26 10:14:23 來源： 點擊：
經過華為的冬天的洗禮，也隨著績效考核的推進，全公司的成本意識和管理方法已大有提升，這是公司盼望已久的。但另一方面我們也發現極少數部門對成本管理的真正意義和方法還存在一定誤區。為此，我們總結了一些成
經過“華為的冬天”的洗禮，也隨著績效考核的推進，全公司的成本意識和管理方法已大有提升，這是公司盼望已久的。但另一方面我們也發現極少數部門對成本管理的真正意義和方法還存在一定誤區。為此，我們總結了一些成本管理的原則供大家參考：
數年前公司曾批評過某部為節省部門成本，用很廉價的茶葉招待公司用飛機、奔馳車接來公司的客戶，為什么呢？
這是目前存在的誤區一：“各人自掃門前雪”。因為每個部門都有預算，都有降成本的壓力，而這種壓力往往導致各部門從自身而不是全流程的角度來看成本。所以，我們把成本管理當作一個工程，它的各工段、各環節都要圍繞整個工程來運作、協調，而不是切開來各管一段。否則對下游環節會造成災害！這個災害就是前端成本降低了一元錢，而可能花數倍的成本檢查缺陷、返工。推薦閱讀：華為在學習西方咨詢公司過程中，是如何學會自我成長的？
所以公司一直強調“成本控制應當從產品價值鏈的角度”，這其實就是要求大家推倒部門墻，看整個流程的運作效率和綜合成本，造就全流程成本的最優化。如研發除追求項目的進度和設計成本外，還要關注產品的可生產性、可維護性，及原材料的可采購性；采購除采購價格下降外，還要保證物料的質量與性能滿足生產的需要；安裝也應在不降低客戶滿意度的前提下降低成本。這才是真正以全流程的眼光看成本。
成本管理的另一誤區是：對部門目標不清楚，為控制而控制。如某部門為控制差旅費，讓員工都不出差、不見客戶，呆在辦公室里。成本管理作為一門科學，其追求的并不是簡單的總額降低，假如這樣公司成本為零時是最佳，但這個最佳意味著公司將停止一切經營活動，也意味著公司將不復存在——而這恰恰是任何一個公司所不希望的。
所以，公司一直堅持“要從有利于規模增長和綜合效益增長上來看問題”。比如，市場需要提高運作效率，故而有“直接銷售費用率”的指標來考核其投入的費用與產出的比率是否上升了，而沒有簡單地控制銷售費用的總額，相反公司還討論了一個政策，如果市場的銷售比計劃上升了，相應的業務費用也可以向上調整，“開源永遠第一位”。對其他部門公司也一樣設置了投入產出比的評價標準，公司的期望就是各部門的運作效率要隨著業務量的擴大而上升，達到綜合運作效益的增長。推薦閱讀：華為高效運作的灰度管理體系？
由此看來，通過業務管理達到業務的擴張，進而提高投入產出效率是各部門管理成本時需要認真研究的課題，一味追求單純的費用下降可能適得其反。
公司強調，成本控制首要的是降低行政平臺費用，而對于客戶的費用不能省。這傳遞給大家一個信息：成本控制要有甄別，不是一鍋端；成本控制的方向首先是內部的低效率運作和浪費。我們分析過某部門費用降了，但降的主要是業務費用，行政平臺費用的降幅遠低于此。這可能就是一個原則性的錯誤了。
從業務的角度看公司目前有很多種成本分類，如戰略投入和一般投入、擴張型部門投入和約束性部門投入、業務投入和內部運作投入，這些分類對業務來說，只有一個目的，針對不同對象采取不同的投資和控制方式。
如這三種分類的前者對公司來說是機會所在，而它們可能風險較高，對這部分既要嚴格審核，又要保證投入，因為這些投入符合公司總目標的成長，應該研究如何使投入帶來更大的收獲。而對于三類成本的后者，則要看公司資源的富足情況，它們不斷挖掘潛力，摳出效益，這就是擰緊濕毛巾。
話說回來，摳也要講究方法，長城不是一天造成的。但公司目前還存在一種誤區：如某部規定打印十頁以上必須在秘書處登記后打印，另一部門規定每個員工半年只能領用三支筆…… 且不說這些措施的實際功效，也許是降了一點錢，但有沒有考慮過這可能導致另外一種后果？
據說97年亞洲金融危機后，國外一家證券經紀公司的經理要求員工在客戶吃飯時給客戶打電話，因為客戶查詢來電顯示后可以回撥電話，這樣公司就能節省部分話費。但員工的反映卻是“在這樣小氣的企業上班，真叫人抬不起頭”。這種失和得是顯而易見的。推薦閱讀：華為公司“干部管理”的培養路徑方法？值得參考
可見，控制成本不能太左，不能一股腦兒鉆到成本中去，把公司和部門的目標忘了，把機會忘了，而要循序漸進，就像“擰麻花”，需要既有控制，又充滿活力；既壓縮了成本，又把握住公司的方向和機會；既管住重要成本，又不拘泥于細枝末節…… 這是管理者難以權衡卻必須權衡的“度”，看來成本控制也是一門藝術。
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