對話理想汽車李想
2023-09-14 10:21:20 來源：華為前高級副總裁、華業天成創始合伙人孫業林 點擊：
我們極少見過一個人，能像李想這般，極度的自信，卻又能時時自我革新。在堅定地相信自己的選擇和判斷的下一秒，就已經在想著如何更新自己，開始下一輪的升級迭代。肯定和否定這對矛盾體，在李想身上更像是無縫耦合的動力飛輪，支撐著他和他的理想國高速邁入新紀元。
李想在高中畢業后就開始創業，至今創辦三家企業：
泡泡網：2000年成立泡泡網，并迅速成為具有影響力的IT媒體，列位中國IT垂直網站TOP3。
汽車之家：2005年創辦汽車之家，成為汽車垂類網站行業第一，2013年12月11日正式在美國紐約證券交易所上市，市值一度沖過50億美元的高峰。
理想汽車：2015年李想進軍造車行業，創辦理想汽車，成為造車新勢力中卓越的創新力量。
9月1日，華為前高級副總裁、華業天成創始合伙人孫業林與明勢資本創始合伙人黃明明一行參訪理想總部，并與理想汽車創始人、董事長兼CEO李想進行一場深度對話，以下為對話實錄（有刪減）。
李想精彩觀點1、在行業技術變革時，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技術，沒有什么商業模式能掀桌子，但不代表這個技術要為了創新而創新，它可能是個實用技術。
2、產品定義向上連接你的品牌，中間確定你的用戶，向下又連接你的商業，決定你的商業效率和商業模式。
3、創業的第一個階段，就是完成從產品價值的定義、產品價值的溝通和產品價值的交付的閉環，同時構建出一個有能力的組織。
4、企業發展節奏，0-0.5階段完成技術驗證，0.5-1階段完成產品和商業模式驗證，從1到10階段，應該放大從0到1的驗證，不是我有什么東西做什么，而是你要做到的東西，需要補什么就去補什么。
5、我們要有內化能力，永遠要記得“我是誰”，所有學過的東西，都要變成自己的東西，就像我們吃過的羊肉牛肉，最后要變成我們自己的肉。
6、把文化、品牌和戰略三個方面串聯來看，并且互相診斷，才能真正的做出自己。
7、品牌與文化是相同的內涵，文化對內，品牌對外，外是由內產生的。
8、管理者要有同理心，對自己也要有，自己沒有吃過糖的人沒法給人甜頭。
9、作為一名合格的經營者，在乎目標和在乎價值的成功，大過于在乎個人得失，這樣才能理性。
10、實事求是知錯就改的能力，這不是底線，而是最高的能力。所有的偉大領袖都是做好這一點。
11、只有當技術變成用戶價值時，才講出來，否則不講空話，我們需要更注重用戶體驗、消費者價值、自身效益和產品滿意度，而不是單純的炫技。
12、對事-看目標和事情時不能有同理心；對人-管理和帶團隊要有同理心。
13、做可能會失敗，不做一定會失敗。開始了就不留退路地往前走，努力了就算沒做成，也比別人強。
以下為對話實錄：
01
創 造
掀桌子的實力派
孫業林：理想汽車是你的第三次創業，與過去兩次創業面臨怎樣不同的挑戰，是如何應對的？
李想：前兩次的創業（泡泡網和汽車之家）與第三次創業（理想汽車）的差別：
首先，是從利用能力到構建能力的迭代，前兩次創業是基于能力選擇賽道，擅長什么做什么，第三次創業是構建能力來達成，基于行業最大的問題是什么，需要產生怎樣的用戶價值這兩個維度來構建能力，去挑戰最難的事情。
其次，是從垂直領域向大眾領域的轉變，第一次創業的泡泡網是IT互聯網的一個垂直互動門戶，第二次的汽車之家也是移動互聯網的細分的垂直領域，第三次創業想挑戰更高難度的事情，轉向更廣泛大眾群體。
孫業林：在轉換新的領域時，你是如何識別行業機遇的？
李想：在行業技術變革時，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技術，包含實用性技術，沒有什么商業模式能掀桌子。當時有兩個掀桌子的機遇：
1.SEV替代電動自行車，解決電動自行車擋風遮雨的問題。
2.電動車替代燃油車，大規模替代存在兩個障礙，一是長途充電難，二是電動車成本高。解決長途充電難的三個關鍵點，一是大規模基建，也就是超級充電樁的建設；二是換電；三是“充電樁放在車上”。前兩者需要大量固定資產投入，且當時技術未成熟，所以我們決定用增程作為最好的切入點，用一半的電池，也可以降低成本。從增程切入，然后再做高壓純電。
孫業林：你是從行業痛點去切入創業方向，但車的資金消耗大，增程的路線，大部分投資人可能不看好，你是如何綜合評估決策的？是否考慮過這個風險？
李想：我沒有想過，如果想著風險的話，就去做容易的事而不是正確的事了。研發增程式電動車比研發純電車要復雜，當增程能做了，其他就更容易了。
所以我們決定之后，就去向投資人證明增程值得投入，選擇相信和看得明白的投資人，就堅定地投入。
02
穿 越
嚴控節奏 戰略破局
孫業林：理想汽車從創業第一天開始，如何穿越周期構建不同階段的能力的？分別是什么，以及怎么做的？
李想：從0到1階段——
1.產品定義：我們首先是解決產品定義的問題，產品定義向上連接你的品牌，中間確定你的用戶，向下又連接你的商業，決定你的商業效率和商業模式，所以這是最重要的。
2.產品推廣：做產品的推廣，這個階段還沒有品牌，所以我們把產品價值創造出來，更重要是把產品價值溝通出去，從產品價值創造到價值溝通，是商業的關鍵。
3.產品交付：建工廠，來完成產品價值的交付。
4.組團隊：組團隊，獲取能力。首先招人，在車的研發領域中，招至少有過兩款車經驗的研發人員。我也會參加幾乎所有的廠長面試，去了解“如何定義一個好的工廠”。招到人后，針對這群人統一語言和行為標準，比如研發的機器靶點，不同的廠商來的人定義都是不一樣。所以我們就開始來統一，比如統一用上汽通用的研發流程作為流程標準、統一用豐田的TBP作為問題解決和管理的方式、統一用 OKR 來管理目標，這些也是我們比別的企業做得更早的。
總的來說，創業的第一個階段，就是完成從產品價值的定義、產品價值的溝通和產品價值的交付的閉環，同時構建出一個有能力的組織。
從1到10階段——
第一款SEV出問題，讓我們意識到，我們有戰略判斷但沒有戰略體系，便開始去湖畔向曾鳴教授學習戰略，之后我們在戰略層面就沒有出過問題。回顧我們早期產品階段，市場洞察沒問題，但是戰略上比較貪心。我們后來認識到，在早期甚至是長期的競爭結束之前都不應該開兩個戰線，所以我們后來做了戰略收斂。
曾教授對未來展望和節奏都控制得非常好，他的戰略課叫《看十年》，站在十年以后看這個世界，用戶需求和技術會變成什么樣，再回看今年與那天的差異是什么，影響差異的關鍵問題是什么，把這些答案梳理清楚，做出來的東西就會非常創新。
其次，曾教授對企業發展節奏把握特別好，0-0.5階段完成技術驗證，0.5-1階段完成產品和商業模式驗證，從1到10階段，應該放大從0到1的驗證，不是我有什么東西做什么，而是根據你要做到的東西，需要補什么就去補什么。所以我們仍然和上階段一樣，從產品研發、商業、供應、組織四個維度，判斷我們到底做了什么，要補充什么。
1.產品維度：產品必須平臺化，這樣供應鏈速度比別人快，效率提升非常明顯，質量管理也很容易，加上原來就很強的產品定義能力，整體就能脫穎而出。
2.商業推廣：商業上就是加強銷售，我們從1到10階段，因為改善了汽車市場，從而進入早期大眾層面，也就是有能力去賣就能賣出去，所以銷售能力很關鍵。2022年下半年開始提升銷售能力，推行省長制，用完整的數據化衡量一切，達成極強的行動力。
3.供應方面：構建供應規模，建工廠，規劃零部件產業集群等，因為當初資源有限，否則會早一年做。
4.組織層面：后期意識到，流程才是關鍵。從游擊隊到集團軍，需要先把路修出來，才能在上面跑，去年底開始在BPIT 上做很大投入。
從10到100階段——
1、產品維度：產品研發就是做底層研發，否則與別人沒有什么區別。
2、商業維度：品牌能力非常關鍵，是綜合的運營能力。
3、供應方面：供應鏈方面，在問題端去抓成本，也就是成本運營能力。
4、組織方面：國際化能力。
黃明明：理想的技術投入節奏，是如何把握的？
李想：今年犯了個錯誤，3月做去年復盤時，提出我們的技術有很多內容，但鮮有人知，所以要做技術傳播，于是學習特斯拉做技術傳播，結果效果非常差，用戶很反感。
這再一次令我們覺醒，回歸本質-我們是誰？
當全行業都羨慕我們的技術變成產品價值，而不是干講技術，我們卻沒有堅持自己，而去效仿別人。所以，我們確定，只有當技術變成用戶價值時，才講出來，否則不講空話，我們需要更注重用戶體驗、消費者價值、自身效益和產品滿意度，而不是單純的炫技。我們也會繼續投入技術，是為讓技術創造更多價值。
03
內 化
永遠銘記“我是誰”
孫業林：知行合一非常難，從知道銷售能力要增強，到實際去加強，這個過程是怎么完成的？
李想：我們解決問題時有兩個能力特別強：
1.學習能力很強：要學就學行業最好的，找對人、舍得投入、付諸成長，且具備強學習力，組織大家深入研究，一起學習。
2.內化能力強：所有學過的東西，都要變成自己的東西，就像我們吃過的羊肉牛肉，最后要變成我們自己的肉。我們特別在意我們是誰，一旦覺得學習的東西不像我們，就把它變成像我們的，不會盲目生搬硬套，但會認真學習，有問題就調整。
孫業林：公司的內化能力是如何做到的？
李想：這世界上有兩類公司，一類公司是市場需要什么就去做什么，另外一類公司就是想成為自己，我們就是要成為自己，去創造更高的價值。
如果從做商品角度去看，全世界的公司有三種：
一種是高性價比的公司，能以更高質量、更低的成本把大家都在做的產品做好。小米、沃爾瑪、宜家都屬于這一類，它們內部運營效率很高，價值也是非常高的，因為它們在最廣泛用戶群里實現了良幣驅逐劣幣，這是他們的價值。
第二種是做中高端，是創造價值的公司，這類企業往往負責“掀桌子”，比如蘋果、大疆，它們很在意自己是誰，它們必須獲得高毛利，便于創造價值，能夠持續去掀桌子。
第三種是奢侈品牌，以收購品牌為主。
理想屬于中間企業，就需要把文化、品牌和戰略三個方面串聯來看，并且互相診斷，才能真正做出自己。
1.文化：
第一層-組織使命：掌握自己的命運，挑戰成長的極限；
第二層-價值觀：超越用戶的需求，打造最卓越的產品和服務
第三層-行為準則：用戶價值放在第一位、通過共創達成共識、實事求是、知錯就改。
這是我們的核心。
2.品牌：
品牌使命：創造移動的家，創造幸福的家。
用戶選擇：成為家庭用戶的首選。
品牌個性：家庭的、共創的、成長的。
品牌與文化是相同的內涵，文化對內，品牌對外，外是由內產生的。我們不想因為別人而改變，只想創造自己，成為自己。
3、戰略
戰略愿景：到 2030年成為全球領先的人工智能企業。
戰略目標：到 2025 年 160 萬輛，成為中國銷量第一的豪華汽車品牌。
戰略指引：雙能戰略，上半場是電能，大規模替代燃油車。下半場是智能，一定要做掀桌子的事。
孫業林：這是你個人的真實寫照，你如何把它轉化成千萬人真實相信的信念？
李想：1、不停地去講；2、最佳案例去驗證，使其因為看見所以相信。
04
成 長
同理心的崛起
孫業林：從認知維度，結構性的認知能力如何形成？
李想：1.童年經歷感知：7歲前經歷了從城市-縣城-村-屯的不同行政級別的區域生活體驗，形成了對人性的結構性的感受。
2.自己掌握命運的青少年期：初中時所有人都想掌握我的命運，但高中就開始自己掌握命運。高中時就形成處理問題的思路：總分總結構，設定目標、分解問題、復盤問題，這個結構讓我學習特別快，并且通過提供價值掙到很多錢，形成了反饋閉環。
3.同理心覺醒的創業期：2008年經歷了最大的提升，就是管理能力的突破，完成了同理心的覺醒。曾經因為缺乏同理心，遇到融資受挫一個人死扛、不交流，在合伙人里面，工作時間最長、開最差的車、住最便宜的房，也不求達成共識，所以越來越得不到理解，最后聯創逼宮。那次以后我深刻復盤，管理要有同理心，敞開交流尋求理解，共同成就共同獲利，自己沒有吃過糖的人沒法給人甜頭，買個好的車員工才知道公司有前途，對自己也要有同理心。后來，在理想遇到困難時懂得充分溝通，并且得到充分的理解和支持，一起經歷最難的時候。
4.躍升為一個合格的經營者：合格的經營者，做好規劃，把人用好，錢用好，得到一個好的經營結果。結果理想創業早期，我們幾乎所有人都跨不過這關，沒有辦法成為經營者，因為缺乏戰略規劃能力。戰略規劃能力，需要極為理性，沒有同理心。它要求：
1）在乎目標和在乎價值的成功，大過于在乎個人得失，這樣才能理性；
2）共創與共識的能力，不掌握資源還能讓資源方一起來做；不能靠投其所好，而是要靠一個偉大而清晰的目標將價值共建；
3）實事求是知錯就改的能力，這不是底線，而是最高的能力。
所有的偉大領袖都是做好這三點。人需要進入這個境界，就是管理者心智的最高級別，當它在這個過程中最痛苦的時候，不要拉回去，一定要過這一關才能蛻變。
黃明明：創業過程中驗證問題的時候，怎么做到不妥協？
李想：分清兩個場景：對事-看目標和事情時不能有同理心；對人-管理和帶團隊要有同理心；
創業要么做成，要么失敗，做可能會失敗，不做一定會失敗。開始了就不留退路地往前走，你努力了就算沒做成，也比別人強。
孫業林：作為一號位，你的時間管理的方法和原則？
李想：我分配時間特別理性，我的用戶到底是誰，他們最需要的產品和價值是什么，據此安排優先級。
我的用戶就是員工，所以我要優先構建服務員工的產品、服務員工的培養體系、找到好的員工、不讓不合適的人進來等。我不見供應商、不搶員工的話，時間分配差不多80%用于組織建設，20%用于產品體系的構建。
05
展 望
AI成長記
孫業林：你如何看待AI的發展？
李想：從AI在解決物理世界和人類世界的問題來看，我把AI發展分為三個階段：
1.嬰幼兒階段：用白盒子的、編程的方式形成算法，比如用知識圖譜的方式來做語音、也包含拿規則制來做算法，規則之內都能解決，規則之外都解決不了。工作原理其實還是一個編程的升級，本質還是編程式的算法，提供的價值只是一個輔助功能，就像嬰兒會說話，但無法創造完整價值。
2.少年階段：大模型時代，主要工作原理是學習人類的經驗、知識和行為，這個階段的AI是個輔助助手，有一些能力，但需要輔助才能工作，沒有完整的獨立性。人類過去的文明和知識積累，就像是它的原生家庭，它學習“父母”的智慧與經驗，處理問題的能力，也會受限于人類的缺陷，包含認知的缺陷和行為習慣的缺陷等，未來AI要向物理世界學習而不局限于人類世界。所以，這個階段只能做到輔助助手，且這個輔助助手一定要回到專業領域來。
3.成年階段：核心還是大模型，這個階段是學習物理世界，關鍵點是如何學習和訓練，及如何還原物理世界。傳感器還原識別真實的物理世界，而不是經過人類又包裝過、加工過的世界。怎么還原世界，比如英偉達做的對整個天氣的模仿學習，不再是依賴人類的經驗，而是對于天氣的物理世界的還原，它形成的價值就會超越人類在某個專業領域的能力。這是專業機器人的階段，超越人類的能力，這個階段真正的AI才會爆發，AI發展在這之前被高估，在這之后會被低估。
汽車之家：2005年創辦汽車之家，成為汽車垂類網站行業第一，2013年12月11日正式在美國紐約證券交易所上市，市值一度沖過50億美元的高峰。
理想汽車：2015年李想進軍造車行業，創辦理想汽車，成為造車新勢力中卓越的創新力量。
9月1日，華為前高級副總裁、華業天成創始合伙人孫業林與明勢資本創始合伙人黃明明一行參訪理想總部，并與理想汽車創始人、董事長兼CEO李想進行一場深度對話，以下為對話實錄（有刪減）。
3、創業的第一個階段，就是完成從產品價值的定義、產品價值的溝通和產品價值的交付的閉環，同時構建出一個有能力的組織。
4、企業發展節奏，0-0.5階段完成技術驗證，0.5-1階段完成產品和商業模式驗證，從1到10階段，應該放大從0到1的驗證，不是我有什么東西做什么，而是你要做到的東西，需要補什么就去補什么。
5、我們要有內化能力，永遠要記得“我是誰”，所有學過的東西，都要變成自己的東西，就像我們吃過的羊肉牛肉，最后要變成我們自己的肉。
6、把文化、品牌和戰略三個方面串聯來看，并且互相診斷，才能真正的做出自己。
7、品牌與文化是相同的內涵，文化對內，品牌對外，外是由內產生的。
8、管理者要有同理心，對自己也要有，自己沒有吃過糖的人沒法給人甜頭。
9、作為一名合格的經營者，在乎目標和在乎價值的成功，大過于在乎個人得失，這樣才能理性。
10、實事求是知錯就改的能力，這不是底線，而是最高的能力。所有的偉大領袖都是做好這一點。
11、只有當技術變成用戶價值時，才講出來，否則不講空話，我們需要更注重用戶體驗、消費者價值、自身效益和產品滿意度，而不是單純的炫技。
12、對事-看目標和事情時不能有同理心；對人-管理和帶團隊要有同理心。
13、做可能會失敗，不做一定會失敗。開始了就不留退路地往前走，努力了就算沒做成，也比別人強。
以下為對話實錄：
掀桌子的實力派
李想：前兩次的創業（泡泡網和汽車之家）與第三次創業（理想汽車）的差別：
首先，是從利用能力到構建能力的迭代，前兩次創業是基于能力選擇賽道，擅長什么做什么，第三次創業是構建能力來達成，基于行業最大的問題是什么，需要產生怎樣的用戶價值這兩個維度來構建能力，去挑戰最難的事情。
其次，是從垂直領域向大眾領域的轉變，第一次創業的泡泡網是IT互聯網的一個垂直互動門戶，第二次的汽車之家也是移動互聯網的細分的垂直領域，第三次創業想挑戰更高難度的事情，轉向更廣泛大眾群體。
李想：在行業技術變革時，要做“掀桌子”的事情。能“掀桌子”的一定是技術，包含實用性技術，沒有什么商業模式能掀桌子。當時有兩個掀桌子的機遇：
1.SEV替代電動自行車，解決電動自行車擋風遮雨的問題。
2.電動車替代燃油車，大規模替代存在兩個障礙，一是長途充電難，二是電動車成本高。解決長途充電難的三個關鍵點，一是大規模基建，也就是超級充電樁的建設；二是換電；三是“充電樁放在車上”。前兩者需要大量固定資產投入，且當時技術未成熟，所以我們決定用增程作為最好的切入點，用一半的電池，也可以降低成本。從增程切入，然后再做高壓純電。
李想：我沒有想過，如果想著風險的話，就去做容易的事而不是正確的事了。研發增程式電動車比研發純電車要復雜，當增程能做了，其他就更容易了。
所以我們決定之后，就去向投資人證明增程值得投入，選擇相信和看得明白的投資人，就堅定地投入。
嚴控節奏 戰略破局
李想：從0到1階段——
1.產品定義：我們首先是解決產品定義的問題，產品定義向上連接你的品牌，中間確定你的用戶，向下又連接你的商業，決定你的商業效率和商業模式，所以這是最重要的。
2.產品推廣：做產品的推廣，這個階段還沒有品牌，所以我們把產品價值創造出來，更重要是把產品價值溝通出去，從產品價值創造到價值溝通，是商業的關鍵。
3.產品交付：建工廠，來完成產品價值的交付。
4.組團隊：組團隊，獲取能力。首先招人，在車的研發領域中，招至少有過兩款車經驗的研發人員。我也會參加幾乎所有的廠長面試，去了解“如何定義一個好的工廠”。招到人后，針對這群人統一語言和行為標準，比如研發的機器靶點，不同的廠商來的人定義都是不一樣。所以我們就開始來統一，比如統一用上汽通用的研發流程作為流程標準、統一用豐田的TBP作為問題解決和管理的方式、統一用 OKR 來管理目標，這些也是我們比別的企業做得更早的。
總的來說，創業的第一個階段，就是完成從產品價值的定義、產品價值的溝通和產品價值的交付的閉環，同時構建出一個有能力的組織。
從1到10階段——
第一款SEV出問題，讓我們意識到，我們有戰略判斷但沒有戰略體系，便開始去湖畔向曾鳴教授學習戰略，之后我們在戰略層面就沒有出過問題。回顧我們早期產品階段，市場洞察沒問題，但是戰略上比較貪心。我們后來認識到，在早期甚至是長期的競爭結束之前都不應該開兩個戰線，所以我們后來做了戰略收斂。
曾教授對未來展望和節奏都控制得非常好，他的戰略課叫《看十年》，站在十年以后看這個世界，用戶需求和技術會變成什么樣，再回看今年與那天的差異是什么，影響差異的關鍵問題是什么，把這些答案梳理清楚，做出來的東西就會非常創新。
其次，曾教授對企業發展節奏把握特別好，0-0.5階段完成技術驗證，0.5-1階段完成產品和商業模式驗證，從1到10階段，應該放大從0到1的驗證，不是我有什么東西做什么，而是根據你要做到的東西，需要補什么就去補什么。所以我們仍然和上階段一樣，從產品研發、商業、供應、組織四個維度，判斷我們到底做了什么，要補充什么。
1.產品維度：產品必須平臺化，這樣供應鏈速度比別人快，效率提升非常明顯，質量管理也很容易，加上原來就很強的產品定義能力，整體就能脫穎而出。
2.商業推廣：商業上就是加強銷售，我們從1到10階段，因為改善了汽車市場，從而進入早期大眾層面，也就是有能力去賣就能賣出去，所以銷售能力很關鍵。2022年下半年開始提升銷售能力，推行省長制，用完整的數據化衡量一切，達成極強的行動力。
3.供應方面：構建供應規模，建工廠，規劃零部件產業集群等，因為當初資源有限，否則會早一年做。
4.組織層面：后期意識到，流程才是關鍵。從游擊隊到集團軍，需要先把路修出來，才能在上面跑，去年底開始在BPIT 上做很大投入。
從10到100階段——
1、產品維度：產品研發就是做底層研發，否則與別人沒有什么區別。
2、商業維度：品牌能力非常關鍵，是綜合的運營能力。
3、供應方面：供應鏈方面，在問題端去抓成本，也就是成本運營能力。
4、組織方面：國際化能力。
李想：今年犯了個錯誤，3月做去年復盤時，提出我們的技術有很多內容，但鮮有人知，所以要做技術傳播，于是學習特斯拉做技術傳播，結果效果非常差，用戶很反感。
這再一次令我們覺醒，回歸本質-我們是誰？
當全行業都羨慕我們的技術變成產品價值，而不是干講技術，我們卻沒有堅持自己，而去效仿別人。所以，我們確定，只有當技術變成用戶價值時，才講出來，否則不講空話，我們需要更注重用戶體驗、消費者價值、自身效益和產品滿意度，而不是單純的炫技。我們也會繼續投入技術，是為讓技術創造更多價值。
永遠銘記“我是誰”
李想：我們解決問題時有兩個能力特別強：
1.學習能力很強：要學就學行業最好的，找對人、舍得投入、付諸成長，且具備強學習力，組織大家深入研究，一起學習。
2.內化能力強：所有學過的東西，都要變成自己的東西，就像我們吃過的羊肉牛肉，最后要變成我們自己的肉。我們特別在意我們是誰，一旦覺得學習的東西不像我們，就把它變成像我們的，不會盲目生搬硬套，但會認真學習，有問題就調整。
李想：這世界上有兩類公司，一類公司是市場需要什么就去做什么，另外一類公司就是想成為自己，我們就是要成為自己，去創造更高的價值。
如果從做商品角度去看，全世界的公司有三種：
一種是高性價比的公司，能以更高質量、更低的成本把大家都在做的產品做好。小米、沃爾瑪、宜家都屬于這一類，它們內部運營效率很高，價值也是非常高的，因為它們在最廣泛用戶群里實現了良幣驅逐劣幣，這是他們的價值。
第二種是做中高端，是創造價值的公司，這類企業往往負責“掀桌子”，比如蘋果、大疆，它們很在意自己是誰，它們必須獲得高毛利，便于創造價值，能夠持續去掀桌子。
第三種是奢侈品牌，以收購品牌為主。
理想屬于中間企業，就需要把文化、品牌和戰略三個方面串聯來看，并且互相診斷，才能真正做出自己。
1.文化：
第一層-組織使命：掌握自己的命運，挑戰成長的極限；
第二層-價值觀：超越用戶的需求，打造最卓越的產品和服務
第三層-行為準則：用戶價值放在第一位、通過共創達成共識、實事求是、知錯就改。
這是我們的核心。
2.品牌：
品牌使命：創造移動的家，創造幸福的家。
用戶選擇：成為家庭用戶的首選。
品牌個性：家庭的、共創的、成長的。
品牌與文化是相同的內涵，文化對內，品牌對外，外是由內產生的。我們不想因為別人而改變，只想創造自己，成為自己。
3、戰略
戰略愿景：到 2030年成為全球領先的人工智能企業。
戰略目標：到 2025 年 160 萬輛，成為中國銷量第一的豪華汽車品牌。
戰略指引：雙能戰略，上半場是電能，大規模替代燃油車。下半場是智能，一定要做掀桌子的事。
李想：1、不停地去講；2、最佳案例去驗證，使其因為看見所以相信。
同理心的崛起
李想：1.童年經歷感知：7歲前經歷了從城市-縣城-村-屯的不同行政級別的區域生活體驗，形成了對人性的結構性的感受。
2.自己掌握命運的青少年期：初中時所有人都想掌握我的命運，但高中就開始自己掌握命運。高中時就形成處理問題的思路：總分總結構，設定目標、分解問題、復盤問題，這個結構讓我學習特別快，并且通過提供價值掙到很多錢，形成了反饋閉環。
3.同理心覺醒的創業期：2008年經歷了最大的提升，就是管理能力的突破，完成了同理心的覺醒。曾經因為缺乏同理心，遇到融資受挫一個人死扛、不交流，在合伙人里面，工作時間最長、開最差的車、住最便宜的房，也不求達成共識，所以越來越得不到理解，最后聯創逼宮。那次以后我深刻復盤，管理要有同理心，敞開交流尋求理解，共同成就共同獲利，自己沒有吃過糖的人沒法給人甜頭，買個好的車員工才知道公司有前途，對自己也要有同理心。后來，在理想遇到困難時懂得充分溝通，并且得到充分的理解和支持，一起經歷最難的時候。
4.躍升為一個合格的經營者：合格的經營者，做好規劃，把人用好，錢用好，得到一個好的經營結果。結果理想創業早期，我們幾乎所有人都跨不過這關，沒有辦法成為經營者，因為缺乏戰略規劃能力。戰略規劃能力，需要極為理性，沒有同理心。它要求：
1）在乎目標和在乎價值的成功，大過于在乎個人得失，這樣才能理性；
2）共創與共識的能力，不掌握資源還能讓資源方一起來做；不能靠投其所好，而是要靠一個偉大而清晰的目標將價值共建；
3）實事求是知錯就改的能力，這不是底線，而是最高的能力。
所有的偉大領袖都是做好這三點。人需要進入這個境界，就是管理者心智的最高級別，當它在這個過程中最痛苦的時候，不要拉回去，一定要過這一關才能蛻變。
李想：分清兩個場景：對事-看目標和事情時不能有同理心；對人-管理和帶團隊要有同理心；
創業要么做成，要么失敗，做可能會失敗，不做一定會失敗。開始了就不留退路地往前走，你努力了就算沒做成，也比別人強。
李想：我分配時間特別理性，我的用戶到底是誰，他們最需要的產品和價值是什么，據此安排優先級。
我的用戶就是員工，所以我要優先構建服務員工的產品、服務員工的培養體系、找到好的員工、不讓不合適的人進來等。我不見供應商、不搶員工的話，時間分配差不多80%用于組織建設，20%用于產品體系的構建。
AI成長記
李想：從AI在解決物理世界和人類世界的問題來看，我把AI發展分為三個階段：
1.嬰幼兒階段：用白盒子的、編程的方式形成算法，比如用知識圖譜的方式來做語音、也包含拿規則制來做算法，規則之內都能解決，規則之外都解決不了。工作原理其實還是一個編程的升級，本質還是編程式的算法，提供的價值只是一個輔助功能，就像嬰兒會說話，但無法創造完整價值。
2.少年階段：大模型時代，主要工作原理是學習人類的經驗、知識和行為，這個階段的AI是個輔助助手，有一些能力，但需要輔助才能工作，沒有完整的獨立性。人類過去的文明和知識積累，就像是它的原生家庭，它學習“父母”的智慧與經驗，處理問題的能力，也會受限于人類的缺陷，包含認知的缺陷和行為習慣的缺陷等，未來AI要向物理世界學習而不局限于人類世界。所以，這個階段只能做到輔助助手，且這個輔助助手一定要回到專業領域來。
3.成年階段：核心還是大模型，這個階段是學習物理世界，關鍵點是如何學習和訓練，及如何還原物理世界。傳感器還原識別真實的物理世界，而不是經過人類又包裝過、加工過的世界。怎么還原世界，比如英偉達做的對整個天氣的模仿學習，不再是依賴人類的經驗，而是對于天氣的物理世界的還原，它形成的價值就會超越人類在某個專業領域的能力。這是專業機器人的階段，超越人類的能力，這個階段真正的AI才會爆發，AI發展在這之前被高估，在這之后會被低估。
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