01

一定要讓業(yè)務(wù)上表現(xiàn)最好的人去推動變革
如何去變革？首先，一定是領(lǐng)導者的決心；二是企業(yè)架構(gòu)的方法，通過流程架構(gòu)去管控，三是需要有價值主張、業(yè)務(wù)模式和IT技術(shù)的支撐。
真的要實現(xiàn)，還是有很多困惑和挑戰(zhàn)的，我們到底怎么變革？依靠顧問？好像很多企業(yè)也請了很多顧問，效果也不太好。那么多問題要解決，到底從哪解決？從哪找切入點？什么樣人參加評估？現(xiàn)在很多企業(yè)因為覺得一個蘿卜一個坑，覺得很多人抽不出身，所以變革的都是那些表現(xiàn)不好的。讓表現(xiàn)不好的去構(gòu)建你的未來，你覺得這個合適嗎？不合適。所以華為的變革，任老板說，一定要在業(yè)務(wù)表現(xiàn)最好的那波人去變革。比如說華為IPD的變革，我當時當研發(fā)總裁，就是華為這邊的組長，所有的組員全部是總監(jiān)以上的干部，總監(jiān)以下的一個都不要。那我們很多企業(yè)家說這個就完蛋了，但是也沒完蛋。只有這些人才能去構(gòu)建你的未來，你千萬不要用業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好的，閑的人，正好他沒啥事干，那就來變革吧，不能這樣做。變革阻力怎么消除等等問題，我們要搞清楚。
變革失敗的原因是什么？我們可能會列出很多原因，我們的項目計劃、項目方案、沒有資源，這些都是技術(shù)問題。其實真正對變革成敗產(chǎn)生重大影響是人的問題。美國有一個調(diào)研，82%變革失敗的原因是員工不屈不撓的抵制和不充分的領(lǐng)導。
所以在企業(yè)變革管理，到底應(yīng)該要關(guān)注什么？有本書《重整變革》大家可以去看看，說變革管理是整個重整里面最難的一點，如果人們的心里拒絕變革，任何流程改革、技術(shù)改革都很難。變革從業(yè)務(wù)上來說，現(xiàn)在一個業(yè)務(wù)模式，未來是那個業(yè)務(wù)模式，我們要從業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換到未來的業(yè)務(wù)模式，這里面要解決流程問題、IT問題、數(shù)據(jù)問題。但是我們往往忽略了與人相關(guān)的問題。所以我們真正的流程變革，其實針對的不是流程，不是IT，不是數(shù)據(jù)，而是與人相關(guān)的。所以變革管理管什么？管人。對人來說，最重要的就是文化，所以我們講變革管理文化先行。
為什么與人相關(guān)的問題最嚴重？我們一定要清楚，變革到底變什么？好像是變流程，好像是變IT，但是其實變的是整個利益，變的是人的職責，人的權(quán)力，人的觀念，人的行為。比如說我們講IPD，它變的是一種業(yè)務(wù)運作模式，其實是變?nèi)说年P(guān)鍵因素，是一種利益的再分配。而這個利益再分配，是以我們公司的文化和價值觀作為核心。所以，這樣的一些轉(zhuǎn)變是很難的，變革成功不容易。
在各種各樣變革里，只有8%成功，變革失敗第一點就是員工的抵觸，第二點是高層領(lǐng)導支持不夠，第三點是不切實際的期望，第四點缺乏緊迫感，第五點是團隊技能缺失等等。紅色的是變革管理要注重的。
在這些困難里面，最大的挑戰(zhàn)就是改變?nèi)说乃季S方式和態(tài)度。這需要講文化，需要講人性，為什么會不擁抱變革？因為變革會給大家?guī)�來不安全感。我們也講過馬斯洛需求層次，安全跟需求是一個很基礎(chǔ)的需求，所以怎么去消除不安全感是很重要的。另外一個，變革過程中，除了做好平時的工作，因為這個關(guān)系有很多議論，還要給大家培訓，所以我們在時間利用上，就會影響正常的工作。這樣一個情況不僅會影響正常工作，還要對我們的心理也會有很多影響，最終會造成我們的績效下滑，也就是變革會影響績效。所以，為什么我們要在好的時候去變革而不能在不好的時候變革？因為不好的時候，我們的績效下滑，我們在變革本身又疊加績效下滑，心理壓力太大了。另外一個，變革本身就有很多阻力，績效下滑會給那些阻礙變革的人帶來借口，他們說你看我們的業(yè)績下滑了，為什么下滑？就是因為瞎折騰，就會變成這樣。所以我們一定要找到一個好的變革時機去變革。所以他們說華為越好，任老板折騰的越歡，華為有問題了，任老板就乖了。就是這樣的道理。
我們要去渡過這樣的一些變革的難關(guān)，真的需要做自我批判，真的需要有追求卓越的要求，真的是需要有做世界級的夢想。所以變革成功，一定要靠文化激勵，靠閱歷激勵，靠企業(yè)家精神，要靠企業(yè)家精神，才能去變革。
這個過程當中我們有一個模型，叫人和組織的驅(qū)動模型。變革往往關(guān)注組織的轉(zhuǎn)變，組織的轉(zhuǎn)變主要是流程、IT和數(shù)據(jù)。我們?nèi)说霓D(zhuǎn)變就是下面的，如果組織到了那個點，人沒有跟上，這個變革也是失敗的。所以這兩個要互相驅(qū)動。

02

變革要做好8件事
在變革管理里面怎么去提高人對變革的擁抱，變革的準備度，這是很重要的。
個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)組織變革需要進行的觀念更新、態(tài)度轉(zhuǎn)變、行為轉(zhuǎn)變、能力提升，個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排，保證個人轉(zhuǎn)變與組織變革的一致，消除變革的因素，同時支持組織變革。所以，變革要個人支持，但是變革本身，特別是流程變革，它本身就是一個個人權(quán)威的消滅的過程，它是對事不對人，但又不是對每個人，老板也不例外。所以，各級管理者通過流程對各級管理者權(quán)力的制約，由人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，越是決策權(quán)越?jīng)]有執(zhí)行的權(quán)力，決策層管的太具體，就會拉山頭、搞腐敗，只有加強對個人權(quán)威的否定，加強自我否定進程，才能建立一個健康，建立一個不依賴任何人的組織。其實大家對這句“建立一個不依賴人的組織”有很多誤解，就覺得不看重人，其實是不對的。建立一個不依賴任何人的組織，意味著任何人都不能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不是人不重要，是人不能成為“瓶頸”，是這樣的意義。所以我們讓流程取代人，讓自動化取代個人意見，讓表格化剝奪人性化的組織變革，這是一個立體式的組織結(jié)構(gòu)和文化再造。所以，它沒那么容易實現(xiàn)。

在這個過程中我們具體來說，這個過程需要做八件事：

• 引導變革的緊迫感；
• 建立一個強有力的領(lǐng)導組織；
• 描繪變革的愿景、制定變革的策略；
• 傳播變革；
• 消除變革阻力；
• 創(chuàng)造短期效益；
• 整合改進一點兩面，三三制，帶來更多的變革；
• 固化變革成果，形成制度融入文化。

這八個方面，在變革的不同階段是有側(cè)重的。比如說在變革的初期、早期、規(guī)劃期，我們要做前面三件事，在變革過程當中我們要做好中間這三件事，在變革的后半段，推行試點的時候，我們要做好后面兩件事。所以我們在整個變革剛才當中要貫穿這八件事。這八件事怎么做？比如說營造變革緊迫感，我們要回答為什么要變革，就是動力機制。我們的目標、我們的戰(zhàn)略、我們的競爭、我們的環(huán)境，這些都是要搞清楚的。在這個過程中，至少要說服75%的管理者，讓他們相信現(xiàn)狀比未知狀況更加危險。怎么做？老板講話，公司發(fā)文，管理者研討等等這些方式。
在這個過程中有些錯誤，主要是高層領(lǐng)導對危機傳遞不夠、管理層對公司面臨的形勢和戰(zhàn)略目標認識不一致，低估了人們走出舒適區(qū)的難度。我們每個人坐在一個地方就不想動了。由誰營造變革緊迫感？公司高層領(lǐng)導、董事長、CEO、變革指導委員、變革的引導者。
第一，營造并形成變革緊迫感。
我們建立緊迫感，就要去考察市場競爭的真實情況，如果對真實情況不了解那不行。我們要先評估一下企業(yè)到底有沒有緊迫感。
華為當時在做IPD變革的時候，我們營造緊迫感做了很多，從剛才講的問題導向和我們的目標導向。
我們來看任老板他的文章，我羅列了他從91年一直到13年300多篇文章，總的來看他什么時候的文章最多？早年的文章不多，91年1篇、92年1篇，93年2篇，94年開始多的，到96年36篇，97年50篇，98年28篇、99年26篇，2000年29篇。
從96年到2000年，正好是華為請人大彭劍鋒、黃衛(wèi)偉等教授和IBM的顧問進行深刻變革的階段，這個階段他的文章特別多。我們?nèi)タ此�那時候的文章，最主要的就是描繪變革的愿景，營造變革的緊迫感等等。
例如，94年的文章《跟市場培訓人員的座談》，96年《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》——講基本法�！恫灰�葉公好龍》——一個是大好形勢面前不要葉公好龍，二是個人發(fā)展和改革面前不要葉公好龍。98年《要從必然王國，走向自由王國》——二次創(chuàng)業(yè)就是可持續(xù)發(fā)展，要跟國際接軌，要實行委員會民主決策，部門首長辦公會議集體管理的原則。97年《狹路相逢，勇者勝》——真正戰(zhàn)勝競爭對手的重要因素管理和服務(wù)，并不是人才、技術(shù)和資金。98年《我們向美國學習什么》——學習美國人的管理，學習怎么從一個小公司變成一個規(guī)�；�的公司，麻雀公司變鳳凰。98年，《活下去是企業(yè)的硬道理》《華為的冬天》，這些文章都比較有名。
任老板所有的文章都在講為什么要變革，怎么變革，變什么，怎么變，變成什么樣。這里面的核心關(guān)鍵是什么？都是對干部的要求。所以你看他傳播變革，營造變革緊迫感做了這么多工作。我們的企業(yè)家有沒有做這件事情？
第二個，建立一個強有力的變革指導委員會。
當然，不光是變革指導委員會，包括變革項目管理辦公室，還有項目組，這里面也有一些常見的錯誤，行得通的方式和行不通的方式。我們在IPD變革的時候，我們成立了變革的指導委員，它要對變革全面成功負責，批準變革規(guī)劃，解決變革過程中遇到的問題和沖突。那個時候我們每個月都要開變革指導委員會去解決問題。然后變革項目管理辦公室制定變革規(guī)劃，監(jiān)控項目完成取得的業(yè)務(wù)成果，從獲得的經(jīng)驗中學習并付諸應(yīng)用，培訓指導項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就是做流程。
這里面需要強調(diào)的是，變革指導委員會引領(lǐng)模式支撐。有很多企業(yè)家說我很支持變革，我說你這個詞用的不對，不是“支持”，而是“引領(lǐng)”。為什么要強調(diào)這個？我在華為的時候，我當時也跟IBM顧問探討過，為什么是引領(lǐng)而不是支持？IBM顧問給我拿了一個繩子來，他說支持就是你從后面推，這是一個松散的組織，就像一個繩子從后面推不動，必須從前面去拉才可以。所以，引領(lǐng)就是要從前面拉這個繩子，而不是從后面推這個繩子。我們管變革的同志，如果領(lǐng)導說“支持”就完蛋了，他說“引領(lǐng)”，那還有希望。所以我們的企業(yè)家一定是引領(lǐng)變革，而不是支持變革。要有全局觀的、相關(guān)部門的一把手，不能是屁股決定腦袋，因為我們本身就是去考慮相關(guān)性的一個重構(gòu)，要有專題研討、月度理會。月度項目管理辦公室是具有業(yè)務(wù)配合經(jīng)驗的人，項目全部是總經(jīng)理以上，堅決反對沒有全局觀的干部進來，堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參與進來。
第三個，描繪變革背景，制定戰(zhàn)略。
變革變成什么樣？對公司戰(zhàn)略的支撐是什么樣的？比如說我們IPD變革都有變革愿景。華為的變革策略很簡單，先僵化、再優(yōu)化、再固化。所以任老板說，所有參加這個項目的人不準反對顧問，顧問說一就是一，二就是二，我花了很多錢請顧問來，不是來讓你跟他做斗爭的。這個話說的很直白。當然這個就要求我們，真的要請高水平的顧問，不能說請半桶水的顧問。所以，到華為去參加變革的顧問，每個顧問華為都要篩選。標準很簡單，你在IBM干過，比如說到華為IPD變革的顧問，其中有一個顧問他的領(lǐng)導就是IBM當任研發(fā)部的副總裁，他的項目骨干就是IBM當年自己做IPD推行的那波人。我們請IBM的顧問給我們做財務(wù)的變革，所有的顧問必須要在IBM內(nèi)部當過CFO，可以是公司的CFO，也可以是部門的CFO，也可以區(qū)域的CFO，也可以是項目的CFO，總而言之是當過CFO，只有這樣的人才行。這些人水平很高，所以我們可以先僵化、再固化、再優(yōu)化。
我們IPD當時描述的愿景，就是要偶爾推出一個產(chǎn)品，到制度性的，持續(xù)推出有競爭力的產(chǎn)品。在這樣一個愿景之下，我們的戰(zhàn)略宣傳事情，工作實施，宣傳培訓持續(xù)優(yōu)化，做好服務(wù)就是這樣的一些工作。
第四個，傳播變革構(gòu)想。
傳播采用的方法比如溝通、宣傳、培訓、研討。最主要的是研討，不能夠做單向的灌輸，還要進一步研討。在這個過程中，從變革的領(lǐng)導者要全程參與，比如說培訓，我是組長，我給各個部門的主管培訓，然后這個部門下面全部都是他們主管培訓。主管要搞培訓，他自己要搞清楚，不然他培訓不了。我們很多企業(yè)培訓是相同的人員培訓，人家還不來，領(lǐng)導培訓，親自講課，你來不來，你敢不來嗎？不來就不合適了。
華為在傳播變革構(gòu)想過程當中，公司領(lǐng)導講話，老板基本上兩個月就有一篇文章，我們所有變革指導委員會的每個人兩三個月要寫文章，我們有《華為人報》，反正要寫文章的。沒登，沒完成任務(wù)不行。所以我們要去寫，而且寫好要登報的，不能夠?qū)懙奶�差，你就要去理解。所以，過程當中你怎么把高層領(lǐng)導的腦袋瓜請過來，就要讓他們?nèi)�寫東西，讓他們?nèi)ソo大家做培訓。然后公司還發(fā)文，任命變革成員，提變革的要求，發(fā)布變革的成果等等。
在宣傳方面，我們有顧問培訓，還有《華為人報》，還有案例，還搞了一個IPD�？�。我們當時在變革之前，IBM給我們做了一個診斷，揭示華為很多問題，我們的銷售人員，市場部就很緊張，說發(fā)現(xiàn)這么多問題，這個東西千萬不能給客戶看到，給客戶看到了，客戶就不把合同給我們了，說公司太差了，問題很多。任老板說不行，一定要給客戶看，看看客戶怎么想是一回事，但是我們要了解情況，如果說我們?yōu)榱吮Ｃ�，我們把它鎖在抽屜里面，競爭對手一樣可以拿到。我們講不怕賊偷，就怕賊惦記，賊惦記了一定有辦法。所以華為很多東西，它的戰(zhàn)略，它的問題，越是高層的東西，越是針對大眾的東西，越不保密，反而是那些很細節(jié)的東西，操作的東西才會保密。而很多企業(yè)則相反，公司政策戰(zhàn)略的生怕競爭對手拿去了，所以保密，保密的結(jié)果是滿世界的人都知道，就我們自己的人不知道。所以任老板說，要印五千冊，我們當時是五六千人，所以基本上人手一冊大家學習宣傳。還要各級主管親自培訓，還有針對性培訓，從CEO開始培訓，還有一個研討。我們剛開始是半年我們開了30多期變革研討會，500多個公司中高層參與，這是一個多大的政策。
第五個，消除變革阻力，授權(quán)行動。
怎么消除阻力？權(quán)威推動，需要針對性的解決。我98年去做研發(fā)總裁，其實是臨危授命，我的前任是李一男，他在江湖上名聲挺大的，他是很反對變革的，他反對的理由是什么？IBM給我們做研發(fā)，告訴我們怎么做一個好產(chǎn)品。李一男說IBM自己的產(chǎn)品都做不好，他還教我們怎么做好產(chǎn)品，這不是笑話嗎？確實IBM做通訊做得不好，后來賣了。IBM做電腦也不好，后來賣給聯(lián)想了。這樣公司教我們怎么做好產(chǎn)品，不可信。任老板說，你不同意，你不支持就撤吧，就把李一男撤掉了，到市場部去了，去做銷售，賣東西去，然后讓我來做。我其實覺得李一男說的有道理，我一看他被砍掉了，我就乖一點了，走著瞧吧，試一試，看一看。但是我后來真的是，雖然被顧問多次深度交流以后，我是非常認可的，所以我非常投入做這個項目，最后讓這個項目在華為獲得成功。
阻力主要是來自于，一個是對舒適區(qū)的習慣性反應(yīng)，一個是對既得利益的不足。我們要消除阻力，要權(quán)威推動，要消除關(guān)鍵障礙，幫助大家適應(yīng)沖突培訓轉(zhuǎn)身看到變革的效果，最終形成中部變革的潮流，帶動多數(shù)人向前。
我們這個時候很重要的工作，就是要測量不同的利益相關(guān)者變革的準備工作，他們在變革的意愿方面和變革的阻力方面處在一個什么狀況，有能力、有意愿的我們要依賴；有能力、沒意愿的，我們要去說服，或者是權(quán)威推動，或者是要消除。而有意愿、沒能力的，我們要給他培訓，無能力也無意愿的，他愿意做游擊隊就做游擊隊，最后變成曇花一現(xiàn)的英雄。
第六個，創(chuàng)造短期收益。
創(chuàng)造短期收益有很多方法。我們一個變革要持續(xù)很多年，要不斷地讓大家看到有好的結(jié)果出來，這個就是我們說的沿途下蛋，走一步要下蛋，不能老不下蛋，他認為沒好處，后面越來越?jīng)]有耐心，這個不行。
一個變革，如果說工作沒有短期效益，就會“一而再、再而衰、三而竭”，如果不斷有短期效應(yīng)，就可以不斷提升變革。我們既要考慮長期性，也要考慮到短期能夠產(chǎn)生的一些效果。在做IPD變革的時候我們就通過試點，我們保證這個試點項目成功，我們也耍了一些滑頭，我們找了一個很簡單的項目，其實做不做都一定能成功，把成功的帽子戴到IPD頭上，然后第二個繼續(xù)成功，然后繼續(xù)更多的成功，最后百分之百成功，就這么一步一步把大家“坑蒙拐騙”上這個車，最后大家沒有辦法再走回頭路。
第七個，要整合改進，實施更多的變革。
IPD項目結(jié)束以后，我們把項目轉(zhuǎn)化成IPD的部門持續(xù)優(yōu)化，對IPD的流程管理。另外，做IPD項目的那些人，做得好的人，都升官擔任主管，同時繼續(xù)聘請關(guān)鍵顧問來對我們進行評估。一開始是以顧問為主，我們學知識，到這個階段我們和顧問協(xié)同，顧問最主要是給我們進行指導、評估，分享業(yè)界的成功經(jīng)驗；到了第三個階段，以我們?yōu)橹�，自主�?yōu)化，大致是這樣的一個過程。
從98年開始引入IPD，到01年推行，到03年百分之百推行，后面我們出3.0版本、5.0版本、6.0版本，現(xiàn)在已經(jīng)推出了14.0版本，一直都在優(yōu)化。原來只針對一類產(chǎn)品，后來除了針對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，還針對手機，現(xiàn)在針對云服務(wù)，都是用的這個。所以很多企業(yè)說華為你們做這樣的產(chǎn)品，我們不一樣，所以我們IPD流程不適合，那是因為你們根本不了解什么是IPD流程，IPD流程為什么長成那樣，它完全不是針對產(chǎn)品的，是針對怎么去實現(xiàn)客戶需求，同時保證商業(yè)成功，怎么投資和風險上獲得平衡，怎么讓領(lǐng)導和專家更好的介入，更好的起作用。IPD流程是這樣一條機制和價值。
第八，固化變革成果，形成制度融入企業(yè)文化。
華為的IPD長達15年培訓過程，端到端的產(chǎn)品體系中的各級干部全部都是IPD管理體系中存在的。IPD已經(jīng)成為產(chǎn)品的思維模式和協(xié)同習慣，形成的一種文化。
所以，IPD構(gòu)建了華為產(chǎn)品開發(fā)體系，即便華為研發(fā)人員再增加幾萬人，只要一把手選好，干部培養(yǎng)好，一樣能管理好。我們發(fā)現(xiàn)，華為現(xiàn)在做的東西，做什么東西都很厲害，華為做通訊很厲害，做手機也很厲害。華為還有很多很厲害的，比如華為的新能源產(chǎn)品，光伏、風能，現(xiàn)在都是世界第一的，只不過是沒有宣傳。這就是體制保障。

03

變革一個系統(tǒng)工程
我們有很多項目，先做哪個項目后做哪個項目，都需要有一個組織管理。我們根據(jù)這個項目執(zhí)行的難易程度，也就是說公司準備度，對業(yè)務(wù)的影響度，我們會去做那個對業(yè)務(wù)影響大，做起來又比較容易的，能夠快速支撐推動力的項目。很多企業(yè)家習慣每天做一點容易的事，其實你會發(fā)現(xiàn)越做越難，如果每天都做一點難的事，我們就會發(fā)現(xiàn)越做越容易。所以我們要把這個放在那些必須擁有的東西上。這樣一些必須擁有的一些東西，才能你真正能夠構(gòu)建你的戰(zhàn)略控制點所需要的能力。
華為有明確的七個反對：反對完美主義，反對煩瑣哲學、反對盲目創(chuàng)新、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化、反對沒有全局觀的干部主導變革、反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參與變革、反對沒有充分認證的流程進入實用。據(jù)說這七個反對是任老板因為很氣憤，在飛機上一蹴而就寫的，回來就給我們指示了，作為我們變革一個很重要的指導原則。
變革是個永不休止的過程，在這樣一個永不休止的過程中，我們除了變革指導委員會、IPD、項目組等，還構(gòu)建了一個變革管理體系，叫BTMS。
構(gòu)建變革的總體框架，要去對變革準備度、變革影響度進行評估，要去構(gòu)建變革的領(lǐng)導力，要去測量管理體系和績效，還要去溝通利益相關(guān)人，持續(xù)教育決策和組織的融合，人員發(fā)展和公共文化的融合等等。在這個框架里面，我們具體采用的方法叫problem，就是這個管理的七個要素，“P”是對人的管理，“R”是提升變革的順利度，“O”就是要把組織調(diào)整更好的適應(yīng)流程，“B”是變革品牌，變革這個東西要靠譜，培訓、溝通、使能，然后是項目管理，做好這七個方面，就可以實現(xiàn)變革管理的目標。
這七個要素在變革不同的階段，變革的需求管理階段，方案升級階段，變革內(nèi)容開發(fā)階段，驗證試點推行階段其實是不一樣的，我們要把它很好的管起來。
我們再回頭會去講變革管理體系，這么復雜的變革需要一個更加復雜的系統(tǒng)、成熟的管理體系。這個變革管理體系，它是一套能夠支撐公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推動并保障內(nèi)部變革從規(guī)劃到實施到執(zhí)行落地，并不斷優(yōu)化的管理體系。它涵蓋了變革的規(guī)劃、變革項目的執(zhí)行、變革項目的實施和整個變革項目生命周期管理，包括流程、組織、決策、職責、匯報關(guān)系、會議機制、運作程序等等。