如何做好專家崗位的人才梯隊（繼任者）計劃呢？本篇文章將結合華為經驗，從以下幾個方面展開分享：

1. 繼任者計劃的項目管理者
2. 繼任者項目的總體思路
3. 繼任者項目的核心內容
4. 給其他企業的三點建議
    

01繼任者計劃的項目管理者

在華為，業務主管是專家繼任者計劃的責任人，確定項目思路并做決策，由業務主管向上級匯報項目進程和結果。人力資源部門負責流程支持，提供專業方法論支撐。

02繼任者項目的總體思路

►專家梯隊盤點：其核心步驟是“業務戰略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線” ），其中基于業務需求的專業人才澄清、專家崗位梳理與崗位要求是專家梯隊人才的基礎，直接決定著專家梯隊盤點的質量。

►業務戰略：業務戰略是繼任計劃開展的前提。華為每年對業務戰略進行更新，并根據業務戰略需求來構建和調整人才梯隊。梯隊盤點必須要基于業務戰略。

►人才需求：組織對核心專業能力的訴求，及其對業務戰略的支撐。根據業務戰略梳理未來2~3 年的人才需求規劃以滿足業務需求。

► 崗位要求：結合業務與人才需求，及時調整技術專家崗位的設置。例如：關鍵舉措之一就是要增加投入期與成長期業務的崗位數量，以及減少成熟期和衰退期業務的崗位數量。針對新增技術專家崗位，公司根據未來2~3 年的需求明確其崗位職責；針對既有崗位，也會進行相應的職責更新，有效確保了崗位職責與未來業務發展的緊密關聯。

►人才梯隊：專家崗位盤點并更新完成后，會進行專家人才梯隊的建設。

03繼任者項目的核心內容

▇01 崗位選擇

華為專家繼任者規劃在實施時，考慮到崗位眾多，業務部門重點選擇以下三類崗位：

❶ 從未來戰略看人才需求，圍繞未來業務戰略選取核心關鍵崗位；


❷ 重點判斷當前急需提升核心能力的關鍵崗位； 


❸ 重點關注有空缺風險的崗位：現任可能發生變動，且候選人獲取困難的崗位。

▇02 繼任者選拔

由業務部門提名，上級領導層審核批準。

►人才標準： 人力資源部提供相應的工具/方法/專業指導。如將人才選拔的參考標準給予業務部門主管。例如：崗位核心能力要求、工作經驗、綜合素質。在這些選拔標準中，華為首先關注人才的綜合素質，其次再看其能力和經驗。因為華為相信能力及工作經驗可以后天培養，但綜合素質最能體現人才的特質。

►提名規則：為了確保業務主管在提名繼任者時不局限于本部門，公司會進行適當的提名引導。即，在業務主管填寫候選人名單時需考慮3個類別，分別是：

1）本部門員工，
2）其他部門員工，
3）公司外部人才。

這樣的引導有利于業務主管拓寬視野、關注更多內外部人才。

►人選確定：梯隊盤點信息是保密的，以避免造成被提名人員不必要的期望。上級會統一審視各下屬主管的提名并做適當調整，名單確定后，各主管可據此落實對后備人員的培養與發展。

 

▇03 人才發展

人才選拔完成后，按照繼任準備程度將繼任者候選人分為三個等級，分別是：

① Ready-Now——聚焦精準。


② One-job-awa——聚焦發展，需制定未來1~2 年有針對性的詳細培養發展計劃。


③ Two-job-away——看重潛質，可以指引員工未來3~5 年的職業發展路徑。

針對后二類人員，通過各種手段為人才提供發展和鍛煉機會，以縮小和崗位差距。

►能上能下機制：針對專家崗位，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通過優勝劣汰的管理手段能夠有效激活隊伍，即便在業務平穩階段，每年也要保障一定比例的專家能晉級到更高崗位。

►發展項目：發展計劃中非常重視通過實踐學習來提升工作能力的方式，以下幾個主要發展項目都體現了這一基本原則。

►鴻雁計劃： 每年選擇若干位技術領域內的中層專家進行輪崗發展。輪崗主要基于兩種目的：

1）事求人，基于業務需求；

2）人求事，基于員工發展需要。

值得一提的是，考慮到上述“能上能下機制”對人才發展路徑的影響，故在輪崗過程中，華為不僅會觀察專家人才輪崗時的個人發展情況、也會對這部分人才設置一年的保護期，確保在其輪崗第一年內不會被降級。

►拜師會： 指安排高潛力人才與公司內部的首席專家結對拜師。拜師會相比導師制度更具實踐性，關鍵在于“老師”會帶領“學生”直接進行項目實踐。

►挑戰性項目：創新項目會優先考慮繼任者梯隊人選，同時也會通過一些老大難問題來給專家鍛煉機會。

►專家大講堂：每個月邀請業界專家、公司頂尖專家、大學教授為員工講授行業新技術等內容。

►創新思維課程：公司在轉型期時創新較為重要，華為與第三方合作開展課堂培訓和工作坊。安排技術專家去參加學習、鍛煉創新思維，掌握創新思維方法。 之后，會通過“繼任者命中率”指標來判斷繼任者計劃的實施效果。即：新崗位被填補后需要對比實際的任職名單與原先的繼任規劃名單的符合度。命中率過低的團隊會讓其分析原因并整改。
 

04給其他企業的三點建議

❶ 站在后天看明天。隨著業務發展而變化，在繼任者規劃中，崗位職責的設定與對人才的能力要求都要從未來2-3 年發展的角度進行考量。否則培養的人才永遠達不到崗位的要求。



❷ 將有限的資源投入在重點崗位上。聚焦而非面面俱到，重點關注的是能力薄弱的崗位，以及對未來業務發展有重要影響的崗位。

❸ 內部培養與外部招聘并重。在繼任者選拔階段，業務主管提名候選人時需要從部門內部、公司內部、公司外部三個層面分別進行提名。管理者必須有寬闊的視野和事業格局，杜絕武大郎開店行為。


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