1.組織功能不夠完善
1)組織功能不健全，一些如戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)研究等重要的外展性功能缺失；
2)責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，權(quán)力重心上移；
3)部門職能劃分不清晰，職能交叉和真空地帶同時(shí)存在；
4)職能部門權(quán)力化而非服務(wù)化；
5)從部門功能上看，部分職能部門以執(zhí)行操作為主，未充分體現(xiàn)出管理的職能；
6)部門職責(zé)主要以事務(wù)劃分，而非以職能劃分
2.組織框架不合理
1)管理層過多，決策流長、決策重心高；
2)平行部門過多，可能導(dǎo)致總經(jīng)理的精力被分散；
3)從部門建制來看，存在不平衡，一方面公司擁有龐大的職能機(jī)構(gòu)，另一方面沒有發(fā)揮出職能部門對(duì)生產(chǎn)部門的管理與服務(wù)作用。
3.組織內(nèi)部溝通不暢
1)信息傳遞渠道不明確，內(nèi)部溝通不暢，在中層環(huán)節(jié)出現(xiàn)信息阻隔，公司級(jí)信息不能順暢傳遞到基層員工；
2)正式渠道溝通不暢，通過非正式渠道傳播的小道消息盛行，有時(shí)歪曲上級(jí)意思，造成
不良影響。
4.職責(zé)與制度不規(guī)范，致使崗位職責(zé)不明確
1)分權(quán)管理很難監(jiān)督,領(lǐng)導(dǎo)層很難下放權(quán)力；
2)公司一些已經(jīng)下放的權(quán)力，由于沒有管理工具進(jìn)行權(quán)力管理，相對(duì)更加混亂，造成領(lǐng)導(dǎo)層更加不放心權(quán)力的下放，導(dǎo)致從上至下崗位職責(zé)混亂。

二、理實(shí)對(duì)組織與崗位管理咨詢的認(rèn)識(shí)
1..上述問題的產(chǎn)生原因
1)部分電力公司沒有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，也沒有明晰的崗位職責(zé)說明書，導(dǎo)致一些電力企業(yè)必備的功能部門缺失，崗位職責(zé)也沒有明確界限等；
2)決策流長、決策重心高主要因?yàn)椴糠蛛娏ζ髽I(yè)平行部門過多，總經(jīng)理無暇顧及所有部門，導(dǎo)致公司龐大的職能機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)部門的微弱的管理與服務(wù)作用失衡；
3)部分電力公司沒有創(chuàng)造集團(tuán)從上到下暢通的信息流通渠道，沒有將來自于集團(tuán)高層的信息準(zhǔn)確無誤及時(shí)地向下傳達(dá)，導(dǎo)致集團(tuán)中層、基層不了解高層決策；
4)一些電力公司領(lǐng)導(dǎo)將一定權(quán)力下放后，下級(jí)沒有盡職盡責(zé)地正確行使權(quán)力，又因公司沒有相應(yīng)的權(quán)力監(jiān)管部門，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層不能放心地下放權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)層不得已承擔(dān)原本屬于下級(jí)的權(quán)力和義務(wù)，致使崗位職責(zé)混亂，并加重組織框架不合理的問題；
2.進(jìn)行組織管理及規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的主要目的
1)反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略-市場(chǎng)定位、客戶價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力；
2)注重經(jīng)濟(jì)效益-精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施；
3)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程-流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)；
4)促進(jìn)績效-部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)；
5)提高運(yùn)作效率-扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊；
3.將員工列為組織管理的重要因素
1)將員工納入到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程中；
2)在組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變化之前向員工進(jìn)行充分溝通，告知組織結(jié)構(gòu)變化的需求和原因；
3)在重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，定義清楚環(huán)境、核心能力和業(yè)務(wù)流程

三、理實(shí)針對(duì)組織與崗位管理咨詢提供的咨詢服務(wù)
1.理實(shí)針對(duì)電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理的問題，組織項(xiàng)目組進(jìn)行中高層訪談、問卷調(diào)查，深入了解客戶組織機(jī)構(gòu)的形成歷史、演變背景，結(jié)合職能分析、標(biāo)桿企業(yè)比對(duì)，在組內(nèi)充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，以此進(jìn)行必要的層級(jí)減化，同時(shí)彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中缺失的功能，強(qiáng)化反映戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理的部門職能，加強(qiáng)決策層對(duì)整個(gè)公司的管控；
2.理實(shí)幫助電力設(shè)計(jì)科學(xué)的組織框架，一方面在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行必要的層級(jí)調(diào)整，另一方面在特定層級(jí)內(nèi)精簡(jiǎn)不必要的平行部門，以提高組織效率，也避免過多部門向上級(jí)匯報(bào)而造成總經(jīng)理精力過于分散，決策重心過高的局面；
3.我們幫助客戶創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部的信息流通渠道，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，著重避免中層環(huán)節(jié)的信息阻隔及信息向基層員工的傳送，同時(shí)嚴(yán)厲遏制傳播非正式渠道的小道消息，以及歪曲上級(jí)意思的行為；
4.我們幫助客戶使職責(zé)與制度規(guī)范化，并在必要時(shí)建立權(quán)力監(jiān)管部門，明確崗位職責(zé)，并確保領(lǐng)導(dǎo)層在下放權(quán)力時(shí)，下級(jí)能本分、有力地完成工作；
5.理實(shí)在幫助企業(yè)進(jìn)行組織與崗位方面的設(shè)計(jì)時(shí)，主要本著以下原則：
1)組織設(shè)計(jì)原則
指揮同一原則、集分權(quán)原則、穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則、有效幅度原則、精于高效原則、任務(wù)目標(biāo)原則、分工協(xié)作原則。
2)崗位設(shè)計(jì)的原則
因事設(shè)崗原則：設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；
整分合原則：在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能；
最少崗位數(shù)原則：既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；
規(guī)范化原則：崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地；
客戶導(dǎo)向原則：滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求；
一般性原則：應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。
3)崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面
主要工作：考慮這個(gè)崗位處理哪些日常事務(wù)；在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間；需要利用什么資源和工具；
能力要求：做本崗位工作應(yīng)在知識(shí)、能力、品質(zhì)等方面具備何種條件；
匯報(bào)關(guān)系：該工作向誰匯報(bào)；與其他同事的權(quán)利和責(zé)任怎樣劃分；崗位需要處理的工作量多大。