1．企業(yè)固定收入中基本工資體系仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理模式，特征如：
1)工資體系仍沿襲國(guó)家事業(yè)機(jī)關(guān)單位的管理模式，按行政級(jí)別劃分工資等級(jí)；
2)工資等級(jí)的確定依據(jù)行政級(jí)別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對(duì)崗位重要性、所需專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)及其市場(chǎng)價(jià)值的反映，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重；
3)崗位的獎(jiǎng)金分配取決于職位級(jí)別，而不是業(yè)績(jī)表現(xiàn)；
4)變動(dòng)收入約占總收入比重較低，沒有長(zhǎng)期激勵(lì)要素；
2.不合理薪酬體系引發(fā)人員流失問題
1)員工對(duì)于薪酬的滿意度最低，有些員工已經(jīng)多年沒有漲工資；
2)尋求更高的薪酬待遇是導(dǎo)致員工離職的主要原因之一；
3)企業(yè)承諾的調(diào)薪不及時(shí)兌現(xiàn)，員工積極性大受影響。

二、我們對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢的思考
1.問題產(chǎn)生的原因
1）電力企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面存在以上問題，主要因?yàn)椴糠止�司的薪酬體系不健全；
2）企業(yè)現(xiàn)有的體系也不夠科學(xué)，且跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化需求，不能調(diào)動(dòng)員工積極性；
3）企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)中未將崗位評(píng)估作為重點(diǎn)考慮因素，未根據(jù)崗位評(píng)估作為薪酬體系的設(shè)計(jì)參照；
2．崗位評(píng)估的作用
崗位評(píng)估在企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中有重要意義，其目的是幫助企業(yè)評(píng)定各崗位在公司里的相對(duì)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)重視崗位評(píng)估。
1）通過評(píng)估解決內(nèi)部管理問題：
跨部門的崗位價(jià)值平衡性；
薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)；
總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)
2)可以解決外部問題：
建立與市場(chǎng)同類型崗位掛鉤的鈕帶;
提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)
3)制訂薪酬策略需考慮的因素
職位價(jià)值、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。
4)影響目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的方面
3.企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展
引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，是組織機(jī)構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素，薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)理念、內(nèi)容構(gòu)成和運(yùn)作機(jī)制要體現(xiàn)與國(guó)際慣例接軌。
4.企業(yè)的薪酬管理理念
在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保較低的總體人事成本；
建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制，加大變動(dòng)收入的激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)員工積極性；
基于未來業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素要求，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；
建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；
重點(diǎn)放在長(zhǎng)期激勵(lì)上，把經(jīng)營(yíng)管理者的利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益有機(jī)相聯(lián)，真正激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性和能動(dòng)性；
在福利中增加對(duì)公司核心、優(yōu)秀員工的福利，以吸引并保留核心員工，加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。
5.薪酬體系管理流程主要步驟
提出依據(jù)->分解年度目標(biāo)->確定業(yè)績(jī)目標(biāo)/考核辦->業(yè)績(jī)考核->兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲
6.試推行整體薪酬模式,傳達(dá)全新薪酬理念：
1)整體理念
整體薪酬的構(gòu)成包括保障薪酬（基本工資）、激勵(lì)薪酬（獎(jiǎng)金）、薪酬的補(bǔ)充（額外津貼）、薪酬的柔性部分（個(gè)人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量）。整體薪酬方案克服了傳統(tǒng)薪酬方案零碎的缺點(diǎn)，這種薪酬模式整合了更多的薪酬元素，強(qiáng)調(diào)薪酬的整體性。
2)客戶理念
它和舊的薪酬方案本質(zhì)的區(qū)別是從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心，雇員從一個(gè)薪資的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y的客戶。作為客戶，就有選擇的權(quán)利，老板應(yīng)該像留住優(yōu)質(zhì)客戶那樣更加關(guān)注雇員的愿望并盡量滿足他們的需求，這樣的信念將成為這個(gè)制度的奠基石。
3)業(yè)績(jī)的理念
這種薪酬模式是偏重業(yè)績(jī)的一種薪酬制度，業(yè)績(jī)指員工工作的成果，但傳統(tǒng)的薪酬制度中也有業(yè)績(jī)工資，這種工資形式容易犯只重結(jié)果、不重過程的錯(cuò)誤。為了克服這一缺點(diǎn)，在進(jìn)行整體薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，要求員工充分參與。
4)個(gè)性化理念
針對(duì)員工個(gè)人情況,選擇福利發(fā)放方式,如更長(zhǎng)的假期或彈性的工作時(shí)間等。

三、我們提供的薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)
為企業(yè)設(shè)計(jì)總體的薪酬激勵(lì)體系
理實(shí)根據(jù)客戶情況，為企業(yè)設(shè)計(jì)公司總體的薪酬激勵(lì)體系和業(yè)績(jī)考核管理辦法，通過
引進(jìn)目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系，改革現(xiàn)有薪酬激勵(lì)體系的弊端，確定目標(biāo)體系應(yīng)具備的運(yùn)作原則，建立新的管理理念和薪酬激勵(lì)機(jī)制;
對(duì)于目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系的實(shí)施，理實(shí)將提出需要開展的具體后續(xù)工作，并制定相應(yīng)的時(shí)間進(jìn)程表;
理實(shí)確保目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備合法性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性
為國(guó)企高管設(shè)計(jì)激勵(lì)模式
1.根據(jù)客戶的企業(yè)類型、規(guī)模、高層管理人員級(jí)別等，選擇相應(yīng)的激勵(lì)模式，制定
2.合適的實(shí)施方案。如對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的高層管理人員選擇"基本工資+崗位津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃"的報(bào)酬結(jié)構(gòu)；對(duì)股份制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者選擇"基本工資+崗位津貼+含股權(quán)，股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收+養(yǎng)老計(jì)劃"的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。
理實(shí)幫助企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)
著眼于企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展,使薪酬激勵(lì)體系的理念、內(nèi)涵與國(guó)際慣例接軌；
滲透科學(xué)的薪酬管理理念，如：確保較低的總體人事成本、建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機(jī)制、建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制、建立業(yè)績(jī)考核體系，將薪酬激勵(lì)和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系、重點(diǎn)利用長(zhǎng)期激勵(lì)激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性和能動(dòng)性，吸引并保留核心員工；
3.要求員工充分參與企業(yè)整體薪酬方案設(shè)計(jì)，以避免傳統(tǒng)的薪酬模式過于偏重業(yè)績(jī)而只重結(jié)果、不重過程的弊端；
4.推行多元化的福利發(fā)放方式，結(jié)合員工個(gè)人偏好,選擇更長(zhǎng)的假期或彈性的工作時(shí)間等福利形式。
5.幫助企業(yè)進(jìn)行崗位評(píng)估，通過崗位評(píng)估幫助企業(yè)評(píng)定各崗位在公司里的相對(duì)價(jià)值，幫助企業(yè)解決內(nèi)外部問題。