流程對標實質上是指一種為促進企業流程的改進和提高而尋找、分析并研究優秀實踐的系統方法和過程；精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

一、如何通過流程對標，提升能力并驅動業務發展？

企業的關鍵業務流程包括市場管理流程、集成產品研發、客戶關系管理、訂單交付、售后服務等，共同構建了企業的價值鏈系統。我們通常會通過企業架構設計到業務單元，再到每一個子模塊，做一個分層分級流程圖，可以看清楚每個活動和每個角色，最大程度地減少組織結構中的斷點，保證流程健全。

為了提升效果與效率，流程設計有幾個基本原則：第一，要以客戶需求為中心，跟企業戰略和商業模式對接。第二，以價值目標為驅動，根據為客戶提供的服務目標，構建服務產能，減少流程中的非增值活動。第三，需要流程組織者，一個流程可能會橫跨很多部門，需要一個主導者，對全流程負責，以強化橫向組織關系。第四，在流程中強化事前控制，降低控制成本。第五，將流程中的活動責任匹配到角色而不是部門，提高流程運營的透明度。第六，適度授權以提升效率。第七，通過模板化提升執行質量，減少過程返工。

一個企業的流程配置方式很大程度上決定了其成長方式，決策下移會給團隊更高的責任。如果組織長期缺乏規則性就會走向政治化，沒有規則的透明度只能靠權利驅動�，F實中，很多企業靠官位而不是流程的規則來決定資源配置，員工事事上報，領導逐級審批，員工該負的責任不負，領導該干的事沒干，總經理和部門經理搶活干，部門經理和基層員工搶活干，總經理、部門經理總是很忙，基層員工忙閑不均，甚至考慮公司的戰略問題，這就叫角色串位。最后的結果必然走向大公司病，失去戰略轉型的能力。

沒有強大的業務經營系統，沒有強大的規則系統，領導不去建規則、優化規則，必然瑣事纏身，解放不出來。領導的工作應該是創新、培育新業務，建立流程和規則，監控質量和水平，降低成本，提高效率。

流程背后隱藏著很多業務層面的問題，企業的對標管理要通過流程對標實現過程的改進。流程的資源配置方式和流程規則系統的構建，很大程度上決定了組織的人均產出和人均利潤水平。

二、作為企業，為什么要開展流程建設與流程對標？

很多企業都在做管理轉型、流程建設，為什么？今天的商業環境發生了很大變化，競爭越來越充分，市場越來越細分，產品生命周期越來越短，技術創新速度越來越快，運營成本越來越高，客戶對企業的要求越來越高。在這樣的商業環境下，很多企業做生意非常困難，這就要求企業必須提升內部運營能力，以應對市場需求，但是大部分企業還處于粗放式增長階段。

組織的發展可以分為幾個階段：第一個階段是創業階段，是企業的野蠻成長階段，需要市場機會的需求、戰略機會的驅動，往往靠企業領導者的個人素質、個人領導力和影響力帶領企業快速成長。第二個階段是規�；�成長階段，面對市場競爭的壓力，需要規范運作，進行管理轉型。第三個階段是成熟階段，需要進行組織優化和再造，進行商業模式的轉型，以重新崛起。第四個階段是衰退階段。

很多企業在規�；�成長階段沒有進行管理轉型，往往到了成熟階段才開始關注變革壓力，但是企業的組織規模越大，變革成本也就越高。企業變革的最佳時機是度過創業期進入規模成長期的時候，這時企業自身的發展階段對管理變革產生了內在需求，將會從戰略利潤過渡到運營利潤。

有些行業企業利潤非常高，像騰訊、阿里巴巴，利潤率超過40%，這是不正常的，屬于戰略利潤期，從長遠來看所有行業都要回歸到充分競爭，市場競爭必然迫使企業利潤率不斷下降，必須通過運營能力的提升來獲取競爭優勢。運營能力的提升最終要落實到以流程為核心的對標。流程對標是企業提升運營能力的基礎，是實現財務指標、運營管理目標的重要手段。

流程管理在企業管理架構中處于什么位置？首先，流程是企業組織的戰略驅動，不同的戰略和商業模式需要不同的流程能力。其次，流程重新定位了組織和人的關系，企業規模小的時候是先有組織再有流程，但是規模大了以后，組織要為流程服務，要根據端到端的流程需要配置資源、配置角色，通過流程能力的建設帶動組織層面上的優化和資源的優化配置。

我們過去的績效管理方式是直接從戰略到組織架構，將公司的戰略目標、經營目標分解為部門目標，這是最傳統的績效管理方式。今天，我們要在戰略和部門之間構建一個端到端的流程。流程在企業中實際上是一個價值鏈，是提升客戶服務能力、實現戰略目標的關鍵管理要素。如果流程粗放，就意味著組織管理和資源配置也是粗放型的。

三、企業管理者，應該具備什么樣的流程意識和思維？

對于流程管理的理解，有很多思維上的誤區，比如很多企業的高層領導覺得流程就是細節，不需要高層領導關心；流程僅僅是工作步驟，是基本程序；流程管理不是戰略層面上的事，做得好一點壞一點不會影響業務的生存和發展；把流程等同于規章制度，有流程只是沒有做好；流程建好以后就是把員工管住，不出亂子，不出風險就好；梳理流程是職能部門的工作，高層領導主要抓業務、抓業績、抓經營……很多領導者重業務輕管理，是眾多企業的現狀。那么管理者究竟應該有什么樣的流程意識和思維呢？

第一種是系統性思維，如何通過流程體系而不是領導意志去管理業務；第二種是服務性思維，怎么改變權力觀，從管控到服務；第三種是規則化意識，如何帶頭尊重制度和流程；第四種是專業性思維，如何用精細化管理提升崗位專業素養；第五種是變革意識，如何將例外事件例行化，在動態變化和流程固化間取得平衡。

系統性思維。有的企業缺系統、缺體系，領導一句話就可以選擇或淘汰供應商，用領導指令而不是流程來做決策，用領導的個人意志而不是規則系統來決定資源配置。很多管理者績效要求早期是以銷售增長率、毛利率、回款率、市場占有率等關鍵性財務指標為驅動，但是這樣的指標并不穩定，常常是領導一換馬上就不行。怎么把領導個人的能力整合成組織能力？這需要改變績效管理方式，從純粹的財務績效變成財務績效加過程績效。

比如考核一個全球代表處，不僅要考核其銷售增長率、回款率、毛利率，還要考核其組織能力建設。銷售的增長是僅僅靠一把手還是靠團隊協同能力？有沒有建立團隊獲取客戶需求和項目機會點的流程？能不能轉化成商業合同？把機會點變成商業合同的比例有多少？靠哪些關鍵流程行為拿到項目機會？可以把結果性的指標分解到每個關鍵行為，比如了解客戶需求，拜訪客戶，影響客戶決策，邀請客戶參觀，加深客戶聯系等。這都需要領導有流程細節的概念，來保證指標和績效的可持續性。

服務性思維。有很多領導認為流程沒有用，有了流程以后效率反而變低了，其實關鍵在于怎么設計流程。很多所謂的流程就是管理規章制度，是片斷化的，沒有很好地集成，其思維層面上沒有“服務”二字，只是為了“管控”，是以權利為中心，而不是以客戶為中心。當流程缺失了服務精神，就會走向政治化。一個企業發展到3000人，就有了大公司病，流程淪為簽字，誰都不負責任的簽字，速度慢，效率低，沒有競爭優勢。

摩托羅拉公司曾經很卓越，是六西格瑪的發源地，但是今天卻淪為二三流廠商，被聯想收購。過去為什么成功？因為以客戶為中心。今天為什么不成功？因為沒有以客戶為中心。企業發展到一定的規模以后，流程就會變得越來越復雜，機構越來越臃腫，大企業病越來越嚴重。

規則化意識�？傆腥苏f我們公司有流程，就是執行力不行。什么原因？不按流程做要不要罰？可以罰，首先罰領導。對組織規則的尊重是自上而下的，如果沒有對規則的敬畏感，為什么要寫這些流程制度呢？企業內部要從領導驅動走向規則驅動，從到處救火走向優化規則，從破壞規則走向尊重規則。規則化意識和對規則的敬畏感，是企業組織執行力很重要的一點。

專業化思維。企業規模大了，僅僅強調責任心已經遠遠不夠了，職業素養不是靠強調出來的，而要靠管理體系支撐。企業的變革是全員性的，要發動業務專家，制定專業模板，把每個崗位的每個活動的專業模板提煉出來，靠這些流程和模板幫助員工實現職業化的轉型。專業化是組織執行力的基礎，流程精細化是實現專業化的手段。

新業務的流程需要彈性，成熟業務需要精細化管理。精細化管理最大的價值是什么？當我們把流程規則化、標準化以后，發生錯誤的幾率大大降低了，我們就具備了最基本的授權基礎，可以把整個組織的責任下放，減少層層審批的環節，但前提是要做到專業化、規則化、標準化、透明化。

變革意識。競爭環境在變，企業戰略在轉型，客戶需求、服務需求不斷提高，這就需要我們不斷優化流程。一個組織的變革意識非常重要，其背后就是危機意識。企業高層要扮演變革的第一責任人，變革必然有很大阻力，要靠高層管理者來推進。

比如華為，所有總監以上職位，其任職資格標準五個單元中有一個單元，就是流程的重復建設，占20%權重。每年年底述職時必須講清楚一年來優化了哪些流程，把多少例外的事件例行化、規則化了。

很多企業戰略轉型轉不動，最大的問題是派不出干部，派不出干部的主要原因是流程不成熟，因為流程不成熟對高層領導占用的頻率最高。比如，有一家公司規模不小，供應商付款都需要總裁簽字，整個流程運行模式是矛盾上交型，而不是責任下放型，缺乏敏捷度。這種流程層面上的轉變，角色的重新配置和真實環節的刪減，需要更高職位的領導親自推動，否則就會有強大的變革阻力。對標管理