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什么是萬科式合伙人


2014-12-18 09:58:22   來源：   點擊：
根據萬科公告，事業合伙人制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級
根據萬科公告，“事業合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
此外，在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。
不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度，萬科的事業合伙人制度應該不是公司層面，而是項目層面的，按照當前中國公司法規定，萬科的股份有限責任公司變更為合伙制企業存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結合。
所謂的“小股操盤”區別于過去是“大股操盤”，是萬科從美國著名房地產開發商鐵獅門學到的經驗。以前萬科與人合作項目，占一半以上股份，所費的資金較多。轉型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產模式有利于提升萬科的凈資產收益率，也意味著在同等的資產規模下可以支持更大的經營規模，獲得更大的市場份額，進而可以擺脫增長對股權融資的依賴，提高為股東創造回報的能力。
乃經理人進化必經之路？
“3萬員工、77萬股東、180萬業主。“這家企業不是家族私產，也不是一座金字塔，它的進一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的。”萬科內部人士說。
郁亮的解釋與此類似：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。
“我們能不能把現在管理層和股東的打工與老板的關系，轉變為合伙人的關系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。
接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經驗，賦予合伙人更多的公司事務決策權和董事會席位，而非目前單純的股權激勵。
萬科成立了推進事業合伙人機制的部門，叫“試錯工作小組”，“ 可驗證、可復制的制度創新，肯定源自一線試錯。”萬科內部人士說，與行業對手相比，萬科一線公司有相當高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價權，酷似春秋戰國諸侯。
“君萬之爭”陰影：控制權保衛戰？
萬科推行事業合伙人制度，還有另一重擔憂：即害怕公司控制權的旁落。
萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。
華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。
萬科提出的事業合伙人制也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。
20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時君安陣營有人臨陣倒戈，又出現了老鼠倉，萬科這才挺過這關。
據悉，近期已有資本方想要舉牌萬科。另據郁亮透露，近期已經有若干家機構直接和萬科“聯系”。
萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權，但可提名阿里大多數的董事，是否通過委任，則由股東會投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。
穩定團隊是主要目的？
合伙人制多出現在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯網公司更多地出現了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是萬科高管團隊在走訪多家互聯公司后取來的“經”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失。
在2010~2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發了關于萬科“中年危機”的大討論。
“我們需要搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。萬科現在的架構是最適合做平臺式架構的公司。”郁亮說，提供帶有創業性質的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調風險共擔機制。
有機遇也有挑戰是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認為，萬科此次變革除意在實現管理層個人利益價值體現的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業經理人制度。
高管擔心承壓過大？
“如果項目跟投失敗，管理者個人承擔風險的能力有多大？如果每個管理者都承擔跟投所帶來的巨大壓力，會不會影響公司管理的整體水平？會不會對管理團隊的穩定形成反向作用？”萬科一區域公司總經理連珠炮似地提出了一系列擔憂。
業內分析師也表示，成功與否，都需看企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度又是多少。
上述萬科某區域總經理表示，在雙重股權架構中，公司創始人或管理層只提供了小部分的資本，卻享有與預期資本不成比例的、大得多的控制權，而一旦他們做出了錯誤決定，卻又只需承擔很小的責任，“合伙人制度”又怎么能避免這一點呢？
而萬科另一高管則根據《合伙企業法》相關規定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當普通合伙人、承擔無限連帶責任，整個項目應該是有限合伙企業。
“假若制度如此設計，員工自然會傾盡全力把項目搞好，因為一旦項目巨虧，由此可能承擔無限連帶責任，最可能吃虧的就是自己，這帶給我們非常大的壓力。”該高管如是說。
10年造200個億萬富翁？
“希望萬科第四個10年之后，可以培養出200個億萬富翁。”與萬科“事業合伙人”制度相伴而生的還有一個無比美好的“創富神話”。然而，這個神話在不久的將來能成真嗎？
2014年3月10日公司總裁郁亮從二級市場買入100萬股萬科股票。根據剛剛發布的萬科年報，截至2013年年末，郁亮在萬科公司的持股總量約為630萬股，僅次于萬科董事長王石的760萬股。有券商分析認為，郁亮增持公司股票主要是為了提振投資者對萬科公司的信心。
萬科這樣優質的房地產龍頭企業，在資本市場上卻缺乏良好表現。根據券商研究，目前A股房地產板塊的估值水平創下近5年新低，包括萬科在內的多家房企股價逼近凈資產。
郁亮甚至在3月8日舉行的年報業績發布會上調侃稱：“我每年給我女兒的壓歲錢都折算成萬科的股票。今年我女兒說，爸爸，能不能別再折算換成股票了吧。換成股票不僅今年的壓歲錢蒸發了，連去年的也賠進去了。”
業內質疑：啥合伙制，就是房子不好賣了？
在萬科躊躇滿志要借由“事業合伙人”制度開啟萬科輝煌發展史上第四個十年時，那些“舊房地產勢力”倒未必有絞殺這勢頭的想法，然而質疑聲卻從未停歇。
有業內人士表示：“大多數老板是不習慣合伙人制度的。合伙人制度很難，相互不信任、互不放權。合伙人制度愿景很好，真正實施到位很難，無根之水，主控權不在手上，變數太多。”
而至于“放權諸侯”的“經理人進化論”，業內認為這一定程度上遏制了盲目拿地的勢頭：“從拿地就決定了收益。合伙人制度綁定高管，就是要你全程負責，負責你自己的收益，你能不認真么?尤其是拿地和營銷，萬科這幾年的重頭戲。萬科前幾年還分股票，結果還是走了，現在等于有權了，有一定的話語權了，可以跟公司分利益了，那么拿地就會更謹慎了。”
“你以為合伙人制度是啥?就是房子不好賣了!現在開始實行合伙人制度，晚了!這是要命的制度，很狼性!當年好賺錢的時候不搞，現在房子賣不動了，合伙人制度就是要大家一起死!”某房地產商“一語道破天機’。
更多房企老板擔憂的是，即便萬科的“事業合伙人”制度能夠成功，也不代表這種模式可以在業界推廣。“好多老板以為請個萬科總，就能做到萬科的程度，誤區。大多數職業經理人是在管理制度下和團隊下執行比較優秀。項目成敗都不會因個人因素，都是公司背景體系資源綜合因素，所以模仿都是表象。”

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