事業(yè)合伙人機(jī)制從我們自己公司的機(jī)制，成為一個(gè)咨詢(xún)產(chǎn)品的過(guò)程中，我有幾點(diǎn)體會(huì)。

第一點(diǎn)，我個(gè)人覺(jué)得，做咨詢(xún)就像種蘋(píng)果一樣。如果種出來(lái)的蘋(píng)果不敢給自己吃，那這個(gè)蘋(píng)果就不要拿給客戶(hù)去吃。

我們自己的公司實(shí)現(xiàn)事業(yè)合伙人機(jī)制以后，我發(fā)現(xiàn)客戶(hù)給我們的評(píng)價(jià)發(fā)生了改變，說(shuō)我們最近幾年跟原來(lái)不太一樣了，原來(lái)都是坐在這兒侃侃而談，現(xiàn)在就跟打了雞血一樣（奮斗），為什么是這樣？我們就把自己運(yùn)作的事業(yè)合伙人機(jī)制跟客戶(hù)做了分享，于是，有很多上市公司和非上市公司提出，希望能把這套機(jī)制放到自己企業(yè)中。

現(xiàn)在看來(lái)，這套機(jī)制不光對(duì)我們這樣的以智力資本為核心的公司有效，對(duì)中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都是有效的，所以才衍生成這么一套產(chǎn)品。目前我們已經(jīng)給幾十家企業(yè)完成了事業(yè)合伙人機(jī)制的落地。但是，有一點(diǎn)希望大家注意，我們做的模式不是每個(gè)企業(yè)都同一套路。因?yàn)樗�處的行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、擁有的資源和能力不同、戰(zhàn)略導(dǎo)向不同，所以，每個(gè)企業(yè)會(huì)形成自己的一套機(jī)制。

第二點(diǎn)，事業(yè)合伙人機(jī)制的目的是給企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。我們公司是咨詢(xún)公司，是提供管理服務(wù)的，但客戶(hù)真正需要的是什么？我認(rèn)為，客戶(hù)不需要管理咨詢(xún)，客戶(hù)需要的是使他的企業(yè)能夠在經(jīng)營(yíng)上持續(xù)增長(zhǎng)，解決由經(jīng)營(yíng)上的持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)的一系列組織問(wèn)題和管理問(wèn)題。

企業(yè)沒(méi)有純粹的管理問(wèn)題，企業(yè)只有經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。圍繞經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解決，所有的管理措施才有效。事業(yè)合伙人機(jī)制也一樣，如果它不能夠給企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，那就是失敗的。

實(shí)際上，現(xiàn)在講事業(yè)合伙人機(jī)制的人很多，有些人說(shuō)事業(yè)合伙人就是一種股權(quán)激勵(lì)的方式；有些人講事業(yè)合伙人是一種資源整合，是一種利益共享。我認(rèn)為，事業(yè)合伙人機(jī)制既不等于股權(quán)激勵(lì)，也不等于資源整合，也不等于利益共享。

我們給事業(yè)合伙人機(jī)制下了定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制。各價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價(jià)值，并以此作為奮斗的原動(dòng)力。

回到問(wèn)題的原點(diǎn)，事業(yè)合伙人機(jī)制必須得有自己的定位。其實(shí)，事業(yè)合伙人機(jī)制是用一種“資合”的法律結(jié)構(gòu)，表達(dá)了一種“智合”的管理邏輯。因?yàn)闊o(wú)論是《公司法》《合伙企業(yè)法》《證券法》一系列法律法規(guī)，沒(méi)有“智合”的觀念，只有“資合”。比如兩個(gè)股東，注冊(cè)資本1000萬(wàn)，你出資510萬(wàn)，我出資490萬(wàn)；你51%的股權(quán)，我49%的股權(quán)。

但是，現(xiàn)實(shí)情況是，越來(lái)越多的企業(yè)并不僅僅需要“資合”的邏輯，更多的需要“智合”的邏輯。很多企業(yè)家跟我講，說(shuō)現(xiàn)在越來(lái)越體會(huì)到，企業(yè)增長(zhǎng)的規(guī)模能夠達(dá)到多大，不取決于有多少資本、有多少技術(shù)、有多少資源，而取決于擁有多少真正志同道合的要素人才團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)性人才。

現(xiàn)在，事業(yè)合伙人是各個(gè)企業(yè)的熱潮，我認(rèn)為并不是我們?cè)谕苿?dòng)這個(gè)事情，也不是企業(yè)要追逐一些風(fēng)口上的一些東西，而是這個(gè)時(shí)代發(fā)展走向的必然結(jié)果——即人力資本在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的重要程度越來(lái)越高。那么，如何讓人力資源通過(guò)“智合”的邏輯，通過(guò)智力貢獻(xiàn)，能夠具體體現(xiàn)到“資合”的邏輯上，這就是事業(yè)合伙人要講的本質(zhì)問(wèn)題。

人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步，源于分工體系的建立和分工協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，有的企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候效率很高，成長(zhǎng)速度也很快，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候是老板給自己干。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們說(shuō)老板是三位一體，其實(shí)何止是三位一體，是五位一體到七位一體。既是總經(jīng)理，又是大股東，又是研發(fā)總監(jiān)，又是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，又是財(cái)務(wù)總監(jiān)，我本人還兼任過(guò)深圳公司的司機(jī)。為什么一身數(shù)職，效率卻很高？因?yàn)樗�在給自己奮斗，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他在給自己玩命。

我個(gè)人一直是機(jī)制的堅(jiān)定支持者，很多企業(yè)都倡導(dǎo)文化，都在講為企業(yè)奮斗。但是，客觀事實(shí)是，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)真正去為企業(yè)奮斗，所有人都只為自己去奮斗。我們認(rèn)為99%的人，甚至更高的比例，只可能為自己去奮斗。所以，怎么樣讓自私的人達(dá)到一種主觀為自己，客觀為公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，貢獻(xiàn)自己的價(jià)值，這才能夠形成一個(gè)有效的機(jī)制。

一般，小企業(yè)要少用管理，多用機(jī)制。因?yàn)闄C(jī)制是沒(méi)有成本的，管理卻是有成本的。市值在200億以下的，我統(tǒng)稱(chēng)為成長(zhǎng)性企業(yè)，都是小企業(yè)。

事業(yè)合伙人模式的形成經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程：老板在規(guī)模小的時(shí)候是給自己干，花自己的錢(qián)，為自己辦事。后來(lái)走到了以委托代理制為基礎(chǔ)的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，變成花別人的錢(qián)、為別人辦事。最后才發(fā)展為事業(yè)合伙人的共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。花別人的錢(qián)，為別人辦事，是全人類(lèi)效益最低的方式。花自己的錢(qián)，為別人辦事，那是圣人；花別人的錢(qián)為自己辦事，那叫腐敗。

本源問(wèn)題是，怎么樣能夠讓企業(yè)的員工，包括產(chǎn)業(yè)鏈條的參與者，甚至包括我們這些咨詢(xún)公司、服務(wù)機(jī)構(gòu)，都能從花別人的錢(qián)為別人辦事，變成花自己的錢(qián)為自己辦事？這是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。比如傳統(tǒng)的咨詢(xún)合作方式，收兩百萬(wàn)的咨詢(xún)費(fèi)，這企業(yè)的市值增長(zhǎng)了一倍，跟我沒(méi)關(guān)系；企業(yè)的市值沒(méi)增長(zhǎng)，跟我也沒(méi)關(guān)系。那這個(gè)公司肯定效率低。

事業(yè)合伙人的目的是怎樣把效率提升起來(lái)，怎樣讓企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)與每個(gè)員工、甚至外部參與者都相關(guān)。這就是事業(yè)合伙人機(jī)制來(lái)源的一個(gè)思考。實(shí)現(xiàn)事業(yè)合伙人機(jī)制，本質(zhì)上要完成七個(gè)轉(zhuǎn)變。

第一，把老板一個(gè)人的奮斗，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同奮斗。

第二，把個(gè)體獨(dú)立作戰(zhàn)，變成抱團(tuán)作戰(zhàn)。

第三，把各種稀缺資源的單打獨(dú)斗，變成1+1+1=111。這是合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)。怎么樣才能形成合伙人機(jī)制？打個(gè)比方，我跟陳明老師兩個(gè)人，我的團(tuán)隊(duì)一年有一千萬(wàn)的咨詢(xún)收入，陳老師一年有兩千萬(wàn)的咨詢(xún)收入，我倆加起來(lái)有三千萬(wàn)咨詢(xún)收入，但沒(méi)有形成合伙價(jià)值。因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)生溢價(jià)，沒(méi)有產(chǎn)生出基于分工和協(xié)同帶來(lái)的效益的提升，而通過(guò)效益的提升帶來(lái)的溢價(jià)，一定是1+1+1=111。

第四，把員工變成老板。

第五，把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者。

第六，把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

第七，把搭車(chē)人變成奮斗者。我個(gè)人很痛恨搭車(chē)人。舉個(gè)例子，一個(gè)公司上市前聘請(qǐng)了一個(gè)專(zhuān)家，讓他做一個(gè)新業(yè)務(wù)，結(jié)果一直沒(méi)做起來(lái)。但是這個(gè)公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一直持續(xù)增長(zhǎng)，最后上市了，專(zhuān)家持有了5%的股權(quán)。有一天，專(zhuān)家忽然跑去找老板，讓把他的董事和高管都免去，因?yàn)樗�想把股票都賣(mài)掉，到美國(guó)陪兒子讀書(shū)。老板哭的心都有。其實(shí)他并沒(méi)有給企業(yè)做出貢獻(xiàn)，但卻跟著一起分享利益。

這種搭車(chē)人的出現(xiàn)，會(huì)在企業(yè)中形成劣幣驅(qū)逐良幣的情況。我在很多公司看到這樣的現(xiàn)象，新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沖著老業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人講，今年我們的股權(quán)激勵(lì)能不能兌現(xiàn)就靠你了！這其實(shí)就是搭車(chē)心態(tài)。老業(yè)務(wù)把目標(biāo)達(dá)成以后，新業(yè)務(wù)發(fā)展如何似乎是無(wú)所謂的。客觀上講，搭車(chē)的心態(tài)是所有人內(nèi)心當(dāng)中都會(huì)有的，但是，怎么使得這種搭車(chē)的現(xiàn)象，盡量減小或者消失，就是事業(yè)合伙人機(jī)制解決的問(wèn)題。

事業(yè)合伙人機(jī)制的一個(gè)基礎(chǔ)是“長(zhǎng)板理論”：把自己的長(zhǎng)項(xiàng)（核心優(yōu)勢(shì)：如技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)能、資源等）發(fā)揮到極致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的長(zhǎng)板去尋找其他長(zhǎng)板，形成更大的木桶，裝更多的水，并根據(jù)分配機(jī)制進(jìn)行價(jià)值的共享。

十年前我就認(rèn)為，“木桶原理”“短板理論”是錯(cuò)誤的。但是，在那個(gè)系統(tǒng)封閉的時(shí)代，“木桶原理”有它出現(xiàn)的原因，因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)業(yè)生態(tài)，沒(méi)有辦法用簡(jiǎn)單的方式形成資源整合。所以，每個(gè)企業(yè)必須去彌補(bǔ)自己的短板。

但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也是以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為核心、以整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群為核心的時(shí)代，其實(shí)是一個(gè)開(kāi)放性的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代下，所謂的“長(zhǎng)板”就是不同企業(yè)的核心資源。而且我們擁有“更大的木桶”——更好的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，擁有“更多的水”——產(chǎn)業(yè)性機(jī)遇獲得的價(jià)值。“木桶的箍”也發(fā)生了改變，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、基金結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略合作機(jī)制。在開(kāi)放性的環(huán)境下，一定要讓每個(gè)人發(fā)揮自己的長(zhǎng)板，才能達(dá)到1+1+1=111的作用。

曾經(jīng)，一家企業(yè)給我提出一個(gè)需求，讓我?guī)兔φ袀�(gè)人力資源總監(jiān)，我努力地幫他干了三個(gè)月，結(jié)果一個(gè)人沒(méi)有招到。如果當(dāng)時(shí)有我們伍婷老師（華夏伯樂(lè)）在，就很好解決。我更擅長(zhǎng)做合伙人機(jī)制。因?yàn)槲易鲞^(guò)幾十家企業(yè)了，做一個(gè)機(jī)制，整個(gè)的頂層設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和整個(gè)方案全在我腦子里邊，兩個(gè)小時(shí)就能做完。但是別的團(tuán)隊(duì)可能需要做一周、一個(gè)月，甚至半年，都未必能做得好。如果我和伍婷合作，就能夠構(gòu)成一個(gè)長(zhǎng)板效應(yīng)，人力資源和事業(yè)合伙人兩項(xiàng)都能做好。所以，我們首先要識(shí)別，每個(gè)企業(yè)到底需要什么樣的長(zhǎng)板。

任何一個(gè)行業(yè)，任何一個(gè)公司，不管是咨詢(xún)公司，還是服裝公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，治理結(jié)構(gòu)層面都需要四個(gè)關(guān)鍵能力。

第一，專(zhuān)業(yè)和技術(shù)。這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。比如咨詢(xún)公司，咨詢(xún)產(chǎn)品就是我們的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)。對(duì)于一個(gè)高科技公司來(lái)說(shuō)，比如物聯(lián)網(wǎng)公司，物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)的研發(fā)就是它的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)。但是，擁有專(zhuān)業(yè)和技術(shù)的公司，不一定能夠成為一個(gè)成功的公司，還需要第二個(gè)能力。

第二，業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)。不能簡(jiǎn)單認(rèn)為業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)東西。它的作用是，能夠把既有的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)，以及客戶(hù)的需求之間形成一個(gè)連接，把專(zhuān)業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)化成為一種客戶(hù)可以接受的產(chǎn)品、服務(wù)、教育、金融，轉(zhuǎn)化成這樣一種客戶(hù)可接受的類(lèi)型。業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際上是指商業(yè)模式。

第三，管理和運(yùn)營(yíng)的人才。這一點(diǎn)含義自明，我就不再贅述了。

第四，資本和金融。為什么現(xiàn)在有些企業(yè)增長(zhǎng)的速度快，有些企業(yè)增長(zhǎng)的速度慢？比如有一些企業(yè)，專(zhuān)業(yè)和技術(shù)方面非常強(qiáng)，后來(lái)一直沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。地方政府請(qǐng)我們做這些問(wèn)題的專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研，最后給了評(píng)價(jià)。這類(lèi)型的企業(yè)有個(gè)共同的特點(diǎn)：如果滿(mǎn)分100分，它們的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)120分，業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)只有40分，管理和運(yùn)營(yíng)20分，資本和金融負(fù)分。所以這些企業(yè)沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)很好的發(fā)展。

以上是我們?cè)谥卫斫Y(jié)構(gòu)上需要形成的四個(gè)重要的專(zhuān)業(yè)能力。

除了企業(yè)內(nèi)部合伙人要整合的一些要素資源，如果放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條上再去看，在事業(yè)合伙人機(jī)制下，產(chǎn)業(yè)要素需要角色上的六個(gè)轉(zhuǎn)變：

Ø  產(chǎn)業(yè)鏈上游：從供應(yīng)商的短期交易模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的供給側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；

Ø  產(chǎn)業(yè)鏈下游：從代理商的短期交易模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的需求側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；

Ø  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：從簡(jiǎn)單的低層次競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)增量機(jī)遇共享背景下競(jìng)合關(guān)系；

Ø  資本資源：從簡(jiǎn)單資本博弈，轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本供給與產(chǎn)業(yè)價(jià)值整合的事業(yè)合伙人模式；

Ø  政府：從簡(jiǎn)單的政策支持，轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于產(chǎn)業(yè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯的合作共贏；

Ø  服務(wù)機(jī)構(gòu)：從收取短期服務(wù)費(fèi)用，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的機(jī)遇價(jià)值創(chuàng)造的“共同體”合作共贏。

舉個(gè)例子，有一家企業(yè)產(chǎn)品賣(mài)給代理商是80塊錢(qián)，代理商賣(mài)給客戶(hù)是160塊錢(qián)，最終銷(xiāo)售收160個(gè)億，企業(yè)只拿到80億。我們就想說(shuō)，如果直接把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)呢？因?yàn)榇�理�?60億的銷(xiāo)售額，沒(méi)有辦法資本化，全部是分散性的，只是把現(xiàn)金賺回去了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都需要思考這個(gè)問(wèn)題，不管是給代理商的價(jià)格，代理商創(chuàng)造的利潤(rùn)，還是給員工分的工資和獎(jiǎng)金，都是真的資本嗎？你給員工分配了一萬(wàn)塊錢(qián)的獎(jiǎng)金，僅僅是獎(jiǎng)金嗎？其實(shí)是一百萬(wàn)的市值。

為什么非要給員工分一萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，而不給他分50到100萬(wàn)的市值呢？同樣的道理也可以應(yīng)用在代理商層面。所以我們給有些企業(yè)做的方案，就是公司與代理商共同成立合資公司，建立事業(yè)合伙人機(jī)制。然后以這個(gè)控股企業(yè)直銷(xiāo)到客戶(hù)，銷(xiāo)售額很快從原來(lái)的80億增長(zhǎng)到160億。代理商的40%股權(quán)怎么體現(xiàn)？就是你干到多少銷(xiāo)售和利潤(rùn)，給你多少回購(gòu)。形成這樣一套機(jī)制，就實(shí)現(xiàn)了共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

我們重點(diǎn)談一下共擔(dān)。事業(yè)合伙人機(jī)制，首先是以共擔(dān)作為前提的。如果沒(méi)有共擔(dān)作為機(jī)制，不管是股權(quán)激勵(lì)，還是事業(yè)合伙人機(jī)制，全部是失敗的。我了解的這方面案例為數(shù)不少。

某一家企業(yè)因?yàn)樯婕暗綆资畟�(gè)行業(yè)，曾經(jīng)做過(guò)這樣的嘗試，把自己的研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，做成一個(gè)孵化器。類(lèi)似以色列有一個(gè)RAD的一家公司，內(nèi)部變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。我說(shuō)這種模式推出之前，先讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)把商業(yè)計(jì)劃做出來(lái)。然后發(fā)現(xiàn)有幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)都分別做了這樣的商業(yè)計(jì)劃：這個(gè)說(shuō)未來(lái)幾年，第一年能達(dá)到一千萬(wàn)利潤(rùn)，第二年五千萬(wàn)利潤(rùn)，第三年一個(gè)億利潤(rùn)；這個(gè)說(shuō)今年能達(dá)到八千萬(wàn)利潤(rùn)，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合資公司的多少股權(quán)。老板挺高興，說(shuō)把這幾個(gè)公司加起來(lái)，最后就會(huì)變成一個(gè)千億市值的公司。

我說(shuō)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有結(jié)束，再做一個(gè)測(cè)試。把所有團(tuán)隊(duì)找過(guò)來(lái)，給大家一個(gè)機(jī)制，比如你跟公司假設(shè)50對(duì)50的股權(quán)比例，你出一百萬(wàn)，公司給你配1：2，公司出200萬(wàn)。公司出200萬(wàn)才占50%的股權(quán)，你出100萬(wàn)占50%的股權(quán)，敢不敢干？結(jié)果沒(méi)有一個(gè)人應(yīng)聲。我接著降低比例到1：3、1：4，提出如果你沒(méi)有錢(qián)，老板把錢(qián)借給你，你拿房子做抵押，敢不敢干？最后只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)敢干這個(gè)事。

由此可見(jiàn)共擔(dān)的重要性。如果這個(gè)公司能夠做到那么好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，為什么卻不愿意出這點(diǎn)錢(qián)？背后的邏輯就是，所有人想的是賺了錢(qián)，我跟公司一起賺；虧了錢(qián)，公司自己來(lái)虧。這絕對(duì)不是合伙人機(jī)制。所以，合伙人機(jī)制要以共擔(dān)為前提，風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存。只有能夠過(guò)了這一關(guān)的合伙人才真正叫合伙人，合伙人機(jī)制才能成功。

事業(yè)合伙人很關(guān)鍵的三個(gè)基礎(chǔ)條件是：志同道合、合作與共享，資源與能力，三個(gè)條件缺一不可。這個(gè)基礎(chǔ)條件不是我們給別人設(shè)計(jì)的，而是給自己設(shè)計(jì)的。要成為華夏基石的合伙人，就要具備三個(gè)條件：志同道合、合作與共享、資源與能力。

第一，志同道合講的是共同的價(jià)值觀。以華夏基石為例，前期有人要加盟我們團(tuán)隊(duì)，說(shuō)張老師我很喜歡你們這種模式，我希望加盟進(jìn)來(lái)，但是，我覺(jué)得這個(gè)模式太慢，我們找一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，給企業(yè)做個(gè)包裝，最后一把賣(mài)給一個(gè)上市公司，可能很快把錢(qián)賺回來(lái)了。我告訴他，你干你的，我干我的，你不要加盟華夏基石的團(tuán)隊(duì)。我們的理念永遠(yuǎn)是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，與客戶(hù)共同成長(zhǎng)。所謂道不同不相為謀。說(shuō)實(shí)話(huà)，現(xiàn)在真的合伙人機(jī)制很少，大多數(shù)不是合伙人，而是一伙人，沒(méi)有志同道合的理念作為支撐。

第二，合作與共享。我們團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目，任何一個(gè)項(xiàng)目都必須是抱團(tuán)打天下的方式，依據(jù)各自的長(zhǎng)板共同努力。只有這樣才能產(chǎn)生分工與協(xié)同的效應(yīng)。我們團(tuán)隊(duì)還有個(gè)不成文的規(guī)定，如果某個(gè)人認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目不需要任何人，自己一個(gè)人就能搞定，有個(gè)人英雄主義的傾向，那就得離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槟悴恍枰獔F(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也不需要你，你也不能為團(tuán)隊(duì)的其他成員做出價(jià)值和貢獻(xiàn)。現(xiàn)在有很多公司已經(jīng)在用這套機(jī)制。

第三，資源與能力。你的資源和能力要達(dá)到足夠的水平，才能成為公司的合伙人。

如果在理念層面不能形成這個(gè)共識(shí)，就很難理解下面這個(gè)事業(yè)合伙人機(jī)制的典型結(jié)構(gòu)。

我們有很多種事業(yè)合伙人結(jié)構(gòu)，用得最多的就是這個(gè)典型結(jié)構(gòu)。越簡(jiǎn)單的管理模式越有效，而我們往往把一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，這是一個(gè)錯(cuò)誤的方式。正確有效的一定是把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。

這個(gè)模型的用處是什么？有些公司做股權(quán)激勵(lì)的方法往往是直接給股權(quán)，但這解決不了搭便車(chē)、公平性的問(wèn)題，解決不了讓員工直接看到成果的問(wèn)題。員工的努力工作與最后獲得的價(jià)值不相匹配。

在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和我們所謂的二級(jí)合伙人，就是對(duì)某一個(gè)業(yè)務(wù)承擔(dān)完整責(zé)任的一些核心骨干，通過(guò)內(nèi)部和外部的這些有效機(jī)制共同成立合資公司，公司占80%，員工占20%；或者公司占51%，員工占49%；我們現(xiàn)在在做的有些公司，甚至能達(dá)到公司占18.5%，小于20%，員工占81.5%。當(dāng)期可以用成本法實(shí)現(xiàn)一個(gè)非并表的狀態(tài)，然后共同來(lái)約定未來(lái)這個(gè)公司的估值邏輯。

合伙人機(jī)制是以交易結(jié)構(gòu)作為前提的。下文的數(shù)字都不是真實(shí)的數(shù)字，因?yàn)椴煌�行業(yè)的估值邏輯是不一樣的。互聯(lián)網(wǎng)公司跟傳統(tǒng)制造公司是完全不同的，要根據(jù)行業(yè)非上市公司的公允估值，設(shè)定你的估值邏輯。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，理解這樣一個(gè)邏輯就好了。比如，如果利潤(rùn)達(dá)到一千萬(wàn)，我給這個(gè)公司的估值是8倍；利潤(rùn)兩千萬(wàn)，估值10倍；利潤(rùn)達(dá)到五千萬(wàn)，估值12倍。員工自己會(huì)算這筆賬，如果干到一千萬(wàn)利潤(rùn)，公司估值是八千萬(wàn)，八千萬(wàn)乘以20%的股權(quán)比例，他就有1600萬(wàn)的身價(jià)。這是一個(gè)小學(xué)生都會(huì)算的數(shù)學(xué)題。用這樣的方式，讓員工為自己去奮斗。

股權(quán)在未來(lái)的變現(xiàn)邏輯有兩條。第一，公司回購(gòu)，上市公司回購(gòu)整個(gè)二級(jí)合伙人的股權(quán)。第二，通過(guò)股權(quán)置換，置換到一級(jí)合伙人這個(gè)平臺(tái)上去。時(shí)間關(guān)系，沒(méi)法講太多細(xì)節(jié)的內(nèi)容。但要特別強(qiáng)調(diào)一下，有些公司適合用利潤(rùn)進(jìn)行估值，但不是所有公司都適合。有些公司是用銷(xiāo)售額進(jìn)行估值的，因?yàn)槎唐诘牟灰�利�?rùn)，要的是規(guī)模的擴(kuò)張。有些公司要的是客戶(hù)數(shù)，有些公司要的是流量，有些公司要的是里程碑節(jié)點(diǎn)。

比如說(shuō)對(duì)于某些研發(fā)環(huán)節(jié)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，怎么用事業(yè)合伙人機(jī)制來(lái)激勵(lì)？其實(shí)很簡(jiǎn)單，可以在戰(zhàn)略上要求三年開(kāi)發(fā)出三個(gè)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品，公司估值五百萬(wàn)；兩個(gè)產(chǎn)品都開(kāi)發(fā)出來(lái)，公司估值一千五百萬(wàn)；三個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，公司估值五千萬(wàn)。看似簡(jiǎn)單粗暴，其實(shí)越簡(jiǎn)單的方式往往越有效。我看過(guò)很多咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)做的方案，那個(gè)公式太復(fù)雜了，說(shuō)實(shí)話(huà)，我都得算半天才能算明白我能掙多少錢(qián)，這些公司的員工能算得明白嗎？所以，用簡(jiǎn)單的方式解決復(fù)雜的問(wèn)題，是最有效的。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，對(duì)于公司的成熟業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，一般公司控股70%到90%，給予合伙人團(tuán)隊(duì)10%到30%。對(duì)于發(fā)展型業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，一般情況公司控股51%，團(tuán)隊(duì)占不超過(guò)49%，并且要完成并表。對(duì)于培育型業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，一般低于20%。現(xiàn)在很多上市公司都存在非確定性的培育業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)代表的是未來(lái)的趨勢(shì)，公司必須要投入。但是，當(dāng)期是虧損的，導(dǎo)致上市公司干也不是，不干也不是。不干吧，沒(méi)有未來(lái)，干的話(huà)，現(xiàn)在投入的越多，虧的越多，當(dāng)期的報(bào)表?yè)尾蛔　＝鉀Q的方法就是合伙人占股小于20%，用約定回購(gòu)的方式，在一定的條件下，通過(guò)增資到51%，再通過(guò)股權(quán)的回購(gòu)保障合伙人的利益。

上圖是《中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》里，對(duì)小于5%的股權(quán)、小于20%的股權(quán)、小于33%、小于49%、51%、67%的這幾個(gè)檔做的總結(jié)說(shuō)明。什么情況下占股多少，能保證公司的利益，也保證個(gè)人的利益，《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的結(jié)構(gòu)給我們?cè)O(shè)計(jì)事業(yè)合伙人機(jī)制提供了參考。

還有一些企業(yè)，有各種各樣的原因，不能夠應(yīng)用實(shí)際股權(quán)。那就用虛擬股權(quán)的方式來(lái)解決。虛擬股權(quán)就是說(shuō)，實(shí)際上并沒(méi)有成立公司，在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)事業(yè)部的形態(tài)，一般以虛擬的股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)。比如公司占股80%，員工占股20%，通過(guò)內(nèi)部的利潤(rùn)分享計(jì)劃的方式，最后再用虛擬股權(quán)和公司未來(lái)的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行一個(gè)依據(jù)的對(duì)價(jià)，來(lái)完成這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。

虛擬股權(quán)的應(yīng)用場(chǎng)景，一般有兩類(lèi)企業(yè)需要用到。第一，股改后、上市前的企業(yè)。這個(gè)階段的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)是不能動(dòng)的。用實(shí)際股權(quán)乘以合資公司，這個(gè)結(jié)構(gòu)是錯(cuò)的，因?yàn)楣筛耐炅艘院螅�股�?quán)結(jié)構(gòu)不能動(dòng)。第二，上市公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，比如這個(gè)公司一共30億的規(guī)模，現(xiàn)在有20億的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要把這個(gè)業(yè)務(wù)變成一個(gè)合資公司，公司占多少，員工占多少？這會(huì)造成利益輸送上的問(wèn)題。所以，對(duì)這樣的業(yè)務(wù)應(yīng)用虛擬股權(quán)的方式。

當(dāng)然，相對(duì)于合資公司的實(shí)際股權(quán)，虛擬股權(quán)存在幾個(gè)弊端：1.需要一定的人性依賴(lài)；2.管理成本相對(duì)較高；3.核算方式相對(duì)復(fù)雜。

結(jié)合我的咨詢(xún)實(shí)踐來(lái)看，事業(yè)合伙人機(jī)制有十個(gè)注意事項(xiàng)：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰。

2.業(yè)務(wù)成熟度要高。

3.分利不分權(quán)。

4.交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理。

5.制度加文化，共識(shí)最重要，要強(qiáng)調(diào)的還是要以“志同道合”作為前提，要有共識(shí)，否則會(huì)做成“一伙人”，這樣的公司是沒(méi)有辦法持久的。

6.圍繞戰(zhàn)略要素進(jìn)行激勵(lì)，避免大鍋飯。

7.有資本化平臺(tái)的支撐。

8.增量分配原則。合伙機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制，不是分配機(jī)制，但很多公司把一個(gè)激勵(lì)機(jī)制做成了分配機(jī)制。分的是存量，那叫分配機(jī)制，只有是面向未來(lái)的增量的分配那才叫激勵(lì)機(jī)制。為什么我說(shuō)很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)做的是錯(cuò)的，為什么出現(xiàn)了很多問(wèn)題？因?yàn)樗麄兎值氖谴媪浚�分存量叫搶劫，存量是老板和原�?lái)的人創(chuàng)造的，不是你創(chuàng)造的。只有對(duì)增量的分配，就是通過(guò)你個(gè)人的努力，你的奮斗，你做出一個(gè)增量，由原來(lái)的一千萬(wàn)到三千萬(wàn)，進(jìn)行增量的兩千萬(wàn)的分配，這才叫合伙機(jī)制。

9.注意公司法、證券法、合伙企業(yè)法的相關(guān)規(guī)定，以及實(shí)際操作。

10.避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

第一，只有1+1+1=111的效用的產(chǎn)生，才能形成合伙的基礎(chǔ)，否則無(wú)法產(chǎn)生以分工協(xié)同為基礎(chǔ)帶來(lái)的溢價(jià)。所以，必須以1+1+1=111作為基礎(chǔ)。

第二，能力和意愿是事業(yè)合伙人形成的兩個(gè)必要條件，缺一不可。有意愿沒(méi)能力和有能力沒(méi)意愿的人都無(wú)法成為合伙人。

第三，不要希望給予某個(gè)人合伙人機(jī)制，他就能成為合伙人。先有意愿和能力，本身具備合伙人的資格，機(jī)制才有作用，而不是有了機(jī)制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成為一個(gè)公司的合伙人，和境界、品德、事業(yè)心無(wú)關(guān)。很多人把這個(gè)上升到一個(gè)道德高地，這是錯(cuò)誤的。每個(gè)人都有自己的選擇，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分。

第五，先有一流的機(jī)制，才能吸引一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。這點(diǎn)很多年前彭劍鋒老師就講過(guò)，很多企業(yè)都希望先有一流的人才，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，才給予他一流的機(jī)制。凡是這么理解的企業(yè)，百分之百都做不大。一定是先有一流的機(jī)制，吸引來(lái)一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)；有了一流的業(yè)績(jī)，才能吸引更一流的人才，形成一個(gè)良性循環(huán)。

但是，一流的機(jī)制并不代表一流的薪資。剛才提到的一些合伙人機(jī)制，招的很多海歸人才，月薪不超過(guò)2萬(wàn)。因?yàn)槲以跒檫@套機(jī)制奮斗，通過(guò)這套機(jī)制，在我能獲得比現(xiàn)在年薪更高的收益的時(shí)候，我寧愿把自己的年薪降下來(lái)。很多公司在做事業(yè)合伙人機(jī)制之前，給老板說(shuō)我們必須漲工資，必須增加人手；但是做完以后，馬上改變，給老板說(shuō)，一、人員不能增加；二、工資也不要漲。我們一定是三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢(qián)。因?yàn)樗�也很聰明，如果工資降低一塊錢(qián)，未來(lái)通過(guò)回購(gòu)機(jī)制，能拿到十塊錢(qián)、二十塊錢(qián)。這個(gè)機(jī)制的效果就是保障公司和員工的雙贏，報(bào)表就好看了。股民也能賺錢(qián)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)你的股票，能形成股票的持續(xù)增長(zhǎng)。

所以，事業(yè)合伙人一定不能是個(gè)零和博弈，不是一方獲益、一方虧損，而一定是各方都獲益的一個(gè)模式。

最后，千萬(wàn)不要希冀于能把所有事業(yè)合伙人的權(quán)益給對(duì)。不要希望所有合伙人都是最合適的，最合適的人是過(guò)程而不是結(jié)果。機(jī)制的給到50%以上的正確就已經(jīng)很棒了。

時(shí)間有限，今天就分享到此，謝謝大家。

（文字整理/編輯 張曉倩）