阿里巴巴企業(yè)發(fā)展三個階段：
第一階段：經營產品，即以產品為中心；
第二階段：經營品牌；
第三階段：經營文化。

一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠營銷，三流企業(yè)靠生產

馬云語錄：

今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人死在明天晚上，看不到后天的太陽。

我們永遠不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

我們鼓勵創(chuàng)新嘗試，我們欣賞有價值的失敗，但我們獎勵堅持拿到結果的努力。

阿里巴巴的六脈神劍：
 

阿里巴巴績效考核組成
1、業(yè)績和價值觀各占50% ，價值觀考核不及格則績效考核不及格
績效考核分為兩部分：
（1）業(yè)績考核KPI：目標的完成情況
（2）價值觀考核
2、每季度第一周完成
3、全年業(yè)績?yōu)樗拇蔚钠骄?br /> 4、部門內2-7-1排序    20%優(yōu)秀員工、70%中間的牛，還有10%的員工是我們小白兔的員工
 

阿里巴巴的價值觀考核：

價值觀評估重弘揚和倡導，去分數化，以ABC三檔呈現，不設比例；A和C需要多個領域事例支持及綜合評估描述。
A：超越
    超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體/杰出的榜樣，有豐富的事例和廣泛的好評。
B：符合
    言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是個合格的阿里人。
C：不符合（不參與獎金、調薪、股權、晉升）
    缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線。根據程度不同，需要改進甚至離開。

阿里的多元激勵政策：

獎金理念及操作：      

績效3.25原則上沒獎金，但價值觀符合，可以由主管判斷能力、過程，決定部分給于（不超過該層級標準40%）；
 業(yè)績?yōu)?或價值觀為C時，無獎金；
 同時繼續(xù)保持應用獎金的層級標準；
 違反《商業(yè)行為準則》另行處理，不涉及獎金分配；
 時間表：每年一次，隨著2013年財年時間表，每年4月底發(fā)放。
 其他形式獎金不在此列。

調薪理念及操作：

價值觀C和業(yè)績3不參與調薪；
其他按照現行政策走，逐步開放給主管調整權；
時間表：每年4月調整，4月1日生效。

晉升理念及操作：   

P序列人員業(yè)績3.75分及以上，可以自主提名；業(yè)績3.5分由主管判斷過程中的能力潛力，決定是否提名；
 M序列，要對組織承擔更大職責，其表現會直接影響到業(yè)務和團隊，甚至和其他團隊的合作。所以均由主管提名；
 晉升是對未來的承諾，價值觀不符合基本要求，無論業(yè)績如何，均不得提報晉升；
 晉升至P8/M3及以下，由子公司決定；晉升至P9/M4及以上，提報集團委員會；
 時間表：2013年2-3月進行，4月1日生效；2014年及以后，每年6-7月進行，7月1日生效

期權理念及操作：

主要依據包括能力、潛力、稀缺性等在內的綜合人才盤點361排名；業(yè)績3.5及以上、價值觀AB是基準線，同等條件向價值觀A傾斜；（只是資格描述，未必一定有）
 時間表：每年一次，績效期權5-6月有資格分配；晉升期權7月有資格分配；所有當年股權在4月1日生效；

價值觀評分規(guī)則
如果不能達到1分的標準，允許以0分表示 ；
只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀表現從低到高逐項判斷 ；
小數點后可以出現0.5分 ；
如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分（含）以上，經理必須注明事由 。

聽、看、悟----解密阿里文化
當年18個人50萬資金的網絡小作坊
——10年之后變成了世界最大的商業(yè)網站；
當年西湖里隨波逐流的小舢板
——10年之后變成了太平洋里的一艘中國互聯網航空母艦；
當年那個普通的英語老師
——10年之后變成了世界級的網絡公司掌門人，變成了縱橫網絡江湖的大俠……

　一個18人的創(chuàng)始團隊，經歷五年風雨，依然不離不棄；一個上千人的團隊，能夠無宗無派，精誠團結，在中國近乎天方夜譚。阿里巴巴能如此不能不歸功于企業(yè)文化的力量。有一樣東西是不能討價還價的，那就是企業(yè)文化、使命感和價值觀，因為文化是企業(yè)的DNA。
——馬云

阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背后的人性是相通的！互聯網化下的年輕人容易理解和接受！

每個企業(yè)都有自己的文化基因：那些曾經的歡笑、淚水、艱辛、拼搏、團結都是你企業(yè)文化的DNA.

那些支持企業(yè)活下來并不斷發(fā)展的精神都是文化的精髓！

走進杭州阿里巴巴，更多的了解阿里的企業(yè)文化：http://www.ctygs.com/kaocha/alibaba.htm

參加阿里巴巴公開課：http://www.ctygs.com/2017/class_0104/809.html