寫這篇文章的初衷其實是源于和某科技圈人士“管理無用論”的辯駁。該人士認為科技企業中管理越少越好，因為管理會束縛員工的創造力，而超大“管理幅度”的扁平組織結構意味著每一層級的管理動作大幅縮減。因此，越扁平的企業，“管理越少”，越能夠釋放程序員、工程師們的創造力。

要說“管理”在科技公司里有用沒用，得先從扁平組織結構說起。

什么是扁平組織結構?

扁平化結構是相對于傳統的金字塔結構而言的，其特征在于管理層次少而管理幅度大，優勢在于信息縱向流動快，管理成本低。一般而言，傳統的金字塔結構意味著集權控制，扁平化的組織結構意味著靈活協作。相對少的管理層級，讓最下層單位擁有充分的自主權。

扁平化結構能“以不變應萬變”嗎?

初創企業自然是適合扁平化結構無疑了，但是隨著規模、人員的增大變多，就會受到“管理幅度”的限制。一個管理者所能管理的人數是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的范圍，企業便不得不增加管理層級。

一般而言，基層管理者能有效管理的下屬不超過15～20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。這就是為什么IBM最高決策者的指令要通過18個管理層，才能傳遞到最基層的執行者。說白了也就是藍色巨人IBM為何給人僵化守舊、形式主義嚴重之感的根源。

看看我們機動靈活，平時職責各異，戰時全民皆公關、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米，理論上，雷軍的想法通過兩個管理層就能傳遞給執行者，別忘了雷軍還有一個愛好就是時不時和執行者直接促膝長談。所以，這個結構圖實際中還可以更扁。

如今六千多人的小米的組織結構已經算是相對復雜的了，在更多的創業公司，CEO意味著Chief-Everything-Officer;采用雙層結構：CEO自己一個層級，剩下所有人一個層級。

美國公司們的“扁”法也是環肥燕瘦各有千秋。蘋果太特例，并且現在也已經開始去中心;Facebook的網狀結構已經把去中心化走到了盡頭;微軟已經開始體現去除了扁平化組織中事業部制的弊端;谷歌屬于正經扁法里面最扁的。這個最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用沒用”。

管理有沒有用的實驗——谷歌告訴你

1.扁平化組織實驗

拉里和佩奇原本也不太確定管理到底有沒有用。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織實驗：取消工程師管理者職位，營造類似于大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。但這個實驗剛一開始，拉里和佩奇就后悔了：一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。于是這個大膽的“無管理”實驗旋即失敗。

最后形成的結果是，谷歌依然設立組織層級，但數量不多：5000位經理，1000位主管及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬。

即便如此，“管理有用嗎”這種問題依然不斷被提及——2009年初，谷歌人力分析團隊提交的研究問題中就曾明確列出這一疑問。

2.“氧氣計劃”

為了研究這一問題，谷歌啟動了“氧氣計劃”。該計劃不斷豐富完善，最終形成一個可以多方評估公司關鍵管理行為的項目。用數據分析的方式衡量管理行為的價值。氧氣項目的負責人說：“對于論證，谷歌有著相當高的標準，我們曾嘗試去論證‘管理無用’，幸運的是，我們失敗了”。

氧氣計劃團隊查看了所有離職訪問的調查數據，設置了對于管理行為評估的雙盲訪問，分析Goolegeist調查問卷、評分表和半年評估數據，運用復雜、精細的多變量方法，尋找管理滿意度與業績表現之間的關聯性。標桿管理

數據顯示出緊密關聯：得分高的管理者的員工不僅更具幸福感，其在創新、工作生活平衡，以及職業發展方面表現都更勝一籌。

3.折騰完得出的報告

2010年1月，谷歌出了一份內部報告叫《管理為何重要，最出色的管理者如何做》。其中舉出了8項關鍵管理行為：（1）是一名好教練;（2）授權于團隊、放棄微管理;（3）關注并關心團隊成員的成功及個人福祉;（4）工作富有成效且結果導向;（5）善于傾聽、分享，是一名優秀的溝通者;（6）幫助員工進行職業規劃和發展;（7）對團隊愿景及戰略有清晰規劃;（8）具備關鍵技術技能，能夠給予建議。

不難看出，谷歌這類扁平化組織中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具備出眾的業務能力、規劃能力，又要扮演好教練和傾聽者的角色。

無管理實驗和論證“管理無用”的氧氣計劃，最終得出了統一的結論：管理有用，管理重要。