要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊(duì)伍。

華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。

我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

上述這些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮�管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。

2.持續(xù)管理變革的基本原則

引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點(diǎn)點(diǎn)，就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)。曾經(jīng)有一個偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗(yàn)，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7-8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理。“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”其實(shí)就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強(qiáng)調(diào)員工要做實(shí)。同時，我們有一個管理優(yōu)化報，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導(dǎo)做實(shí)的。堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理，堅(jiān)持持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。

3.持續(xù)進(jìn)行管理變革

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

(1)流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚�打通端到端的流程。并將這些經(jīng)過檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，同時將他們運(yùn)行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫中，實(shí)現(xiàn)從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟(jì)管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經(jīng)管有什么不同，有什么相同之處。其實(shí)我們兩者的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者，而我們是一個項(xiàng)目的執(zhí)行者。政府從均衡、穩(wěn)定、司法公正、公平競爭等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰等一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液，從而促使經(jīng)濟(jì)組織去創(chuàng)造價值，否則就不能發(fā)展。國外一位著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護(hù)國家安全、司法公正和進(jìn)行社會管理，從事一些任何人都不想做的事業(yè)，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環(huán)境的創(chuàng)造者，也是一個環(huán)境的監(jiān)督者。我認(rèn)為政府主要是加強(qiáng)監(jiān)控，就是說，你違反了這個穩(wěn)定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，從而使社會自律能力增強(qiáng)。而企業(yè)的價值觀是不同的，因?yàn)槊鎸Ρ姸嗟母偁帉κ郑�以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進(jìn)員工，把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規(guī)則。不講效率的企業(yè)必然會死亡的。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對區(qū)域目標(biāo)的發(fā)展協(xié)調(diào)管理。政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不主張完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因?yàn)楝F(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進(jìn)行大規(guī)模投資。我們不要總是強(qiáng)調(diào)這是我的兒子，那是外面來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，就是大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的企業(yè)實(shí)際上就是廣東的兒子，都要一樣公平對待�，F(xiàn)在最重要的就是要創(chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡干部隊(duì)伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。相反政府做項(xiàng)目，企業(yè)來搞環(huán)境是不行的。政府做項(xiàng)目會缺少效率的考核，容易引發(fā)無效和過熱，企業(yè)來做環(huán)境，容易引發(fā)欺行霸市等一系列不法行為，從而使經(jīng)濟(jì)不能持續(xù)發(fā)展。

講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。主要是企業(yè)管理的商業(yè)模型數(shù)學(xué)化難于歸納完成，一個企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。建立信息化的阻力來自內(nèi)部，因?yàn)樾畔⒒�后領(lǐng)導(dǎo)就沒權(quán)了，權(quán)都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監(jiān)控。同時我們裁減了2000個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。

現(xiàn)在，我們在全球所有有機(jī)構(gòu)的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務(wù)，這是我們建立的一個企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。也就是說，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崟r完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。分布在各國家地域的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時全球同步研發(fā)和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點(diǎn)，可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn)；整個公司，在財務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過在ERP中的財務(wù)系統(tǒng)建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財務(wù)信息收斂和結(jié)賬的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評；通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對3萬人實(shí)現(xiàn)精確的考核管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計算；EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運(yùn)算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi)3000萬元，并大大增強(qiáng)了時效性；國內(nèi)第一家通過BS7799信息安全國際認(rèn)證，建立了主動安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機(jī)制，華為的知識產(chǎn)權(quán)和機(jī)密信息逐步得到保護(hù)；在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗(yàn)案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。

(2)人力資源管理變革。我們從1997年開始與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷地改進(jìn)，不斷地進(jìn)步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊(duì)伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。我們認(rèn)為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項(xiàng)目結(jié)果都出不來，團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ�，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰�和�?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價值。所以我們公司強(qiáng)調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實(shí)踐機(jī)會；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對象，后進(jìn)的人希望擺脫自己后進(jìn)，就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。我們強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實(shí)踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，我們在所有干部考核表上惟一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評價。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。三鼓勵是：鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘�，F(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因?yàn)槲覀円�全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。

我們確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。我們否定以實(shí)現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。

我們堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉(zhuǎn)變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠(yuǎn)也進(jìn)入不了先進(jìn)的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的。

在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講我們有三個方面，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他可以居于各種職位活動標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個人在關(guān)鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，它的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學(xué)習(xí)和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡以及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循。

4.財務(wù)管理變革

這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實(shí)財務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財務(wù)管理。建立了彈性計劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。

在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院(FhG)合作，在他的幫助下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時候，都認(rèn)為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產(chǎn)體系是由從“青紗帳”中走出來的“農(nóng)民”干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化的人，什么都不明白，只是默默地干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應(yīng)該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點(diǎn)當(dāng)中有二十個點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進(jìn)的制造體系，他現(xiàn)在是16個PPM，就是每一百萬個點(diǎn)當(dāng)中問題比我們少四個點(diǎn)。采購方面，我們請了IBM的剛退休的資深采購總裁，年薪60萬美金，聘他當(dāng)我司采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時IT泡沫最困難的時候，我們能每年降低采購成本20幾個億。因?yàn)樵诓少忬w系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平，與絕大多數(shù)國家的大公司是電子商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對接。

以上講了我們?nèi)绾我�入國際著名咨詢?nèi)耸亢臀覀円黄鸸餐�推進(jìn)管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達(dá)到一個高效的流程化運(yùn)作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。