華為從“農(nóng)村包圍城市”到“差異化的全球競爭”，再到“三大BG劃分”，自成立以來成功進行了三次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，塑造了今天的華為。


華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為什么能成功？它的戰(zhàn)略規(guī)劃有何獨到之處？是什么在支撐華為戰(zhàn)略成功？一起來回顧華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)過，解析華為的戰(zhàn)略特色，探討華為戰(zhàn)略路徑對企業(yè)的啟示。

 

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華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的“真相”

 

華為在戰(zhàn)略方面，為什么每次都能轉(zhuǎn)型成功？背后是有很多實質(zhì)性的內(nèi)容支撐的。

2006年至2016年，筆者在華為工作期間一直負責(zé)電信戰(zhàn)略規(guī)劃工作。當(dāng)時面向中國電信運營商，首先分析運營商本身的戰(zhàn)略發(fā)展情況、戰(zhàn)略訴求，以及存在哪些痛點，根據(jù)這些運營商的痛點提出需求和解決方案牽引公司研發(fā)，確保華為能夠及時匹配這些解決方案，這樣一來，關(guān)于電信運營商的機會就都可以獲取到，不會錯失大的戰(zhàn)略機會點。比如CDMA、高端存儲等產(chǎn)品，都快速奠定了行業(yè)的領(lǐng)先市場地位。在這個過程中，針對戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼，再到最后戰(zhàn)略執(zhí)行落地，存在什么樣的問題？如何解決？最終達成了什么樣的目標？

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是在正確的時間、正確的地點，推出正確的有競爭力的解決方案和產(chǎn)品，滿足客戶的戰(zhàn)略訴求，解決客戶在發(fā)展過程中面臨的痛點。

這是10年來筆者對華為戰(zhàn)略，以及所從事的工作的一點理解。

 

01

 

第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：

從公司成立到“農(nóng)村包圍城市”

華為最早可以說是銷售驅(qū)動、市場驅(qū)動型的經(jīng)營風(fēng)格，公司成立之初，華為賣過很多產(chǎn)品，為的就是讓公司活下來。代理交換機讓華為賺到第一桶金后，華為及時進行市場研發(fā)，開發(fā)出小型交換機，主攻農(nóng)村市場。
為什么要從農(nóng)村做起？因為當(dāng)時愛立信、諾基亞、Moto、西門子、富士通等國際產(chǎn)業(yè)巨頭幾乎壟斷了整個中國通信市場，在這種大背景下，當(dāng)時還十分弱小的華為想要拓展，只能從農(nóng)村開始。這是適應(yīng)了當(dāng)時的大環(huán)境，包括產(chǎn)業(yè)和行業(yè)環(huán)境。從客戶角度來說，當(dāng)時大城市的客戶是不敢用華為的交換機產(chǎn)品的。從產(chǎn)品角度來說，剛開始華為產(chǎn)品的穩(wěn)定性相比較來說也不是很好。

但是，華為有一個特點是，非常重視服務(wù)，重視客戶的意見。把產(chǎn)品拿過去之后，跟客戶一起不斷調(diào)整、完善，不斷滿足客戶新的需求，“服務(wù)好”成為華為很重要的一個核心控制點。此后，華為逐步進入了城市市場。

 

02

 

第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
“差異化的全球競爭”戰(zhàn)略


華為在1998年左右決定啟動國際化戰(zhàn)略，為什么？當(dāng)時有這么幾個因素：一是當(dāng)時華為的產(chǎn)品尤其是交換機，在國內(nèi)市場基本占據(jù)了主導(dǎo)地位，但增長的天花板隨之而來。同時，整個行業(yè)的發(fā)展當(dāng)時是“七國八治”。國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，必須形成新的突破，而海外市場則成為最佳的選擇。
二是從產(chǎn)品體系來說，交換機經(jīng)過國內(nèi)市場的錘煉和檢驗，已經(jīng)非常成熟，可以把這些產(chǎn)品直接拿到海外進行銷售。
三是國內(nèi)團隊無論在客戶層面、服務(wù)層面還是產(chǎn)品體系層面，都經(jīng)過了非常強的訓(xùn)練。我們稱之為“鐵三角”體系，包括客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）、交付經(jīng)理（FR）。“鐵三角”在客戶層面得到充分的錘煉，培養(yǎng)了一批非常不錯的干部，這些干部可以直接走出去。相當(dāng)于華為在人力儲備和產(chǎn)品方面做了充足的準備，同時在管理方面引入了很多新的工具，使企業(yè)的管理得到很大提升。這些條件具備了之后，華為才開始做國際化拓展，抓住了最佳的戰(zhàn)略機遇期，并取得矚目成就。
華為每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要具備很多要素，包括人力資源、產(chǎn)品和解決方案、管理流程等，如果管理流程沒有跟上，一開始就直接“大干快上”會導(dǎo)致銷售得越多，管理越混亂，出的問題就會非常大。

華為確定了一個差異化的全球競爭戰(zhàn)略。當(dāng)時，中等發(fā)達國家發(fā)展了一些大型廠商，亞非拉地區(qū)的一些國家也需要信息化，華為了解到這部分市場需求，雖然產(chǎn)品跟發(fā)達國家有差距，還沒辦法跟歐洲的愛立信、諾基亞競爭，但是可以滿足欠發(fā)達地區(qū)的需求，進行差異化競爭。這些地方，發(fā)達國家不愿意去、不愿意吃苦，但華為人愿意吃苦，愿意去比較落后的地區(qū)幫助他們發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，在落后地區(qū)提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量。這個戰(zhàn)略也可以看作是，從落后地區(qū)包圍發(fā)達地區(qū)思路的延續(xù)。

 

03

 

第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
“BG轉(zhuǎn)型的冰與火”


就是3個BG（經(jīng)營業(yè)務(wù)單元）的劃分。3個BG面向不同的客戶群體，跟傳統(tǒng)的公司事業(yè)部不太一樣，橫向拉動比較多，即面向消費者、面向運營商、面向企業(yè)。
這3個BG在最初被提出并研討時遇到了內(nèi)部很大的爭議。因為到目前為止，世界上還沒有任何一家公司能把3個BG同時做好，主要原因是客戶屬性差異非常大。我們做戰(zhàn)略的時候，一般基于同一個客戶擴展新的產(chǎn)品非常容易，可以添加不同的產(chǎn)品和服務(wù)；但是同時做多個客戶挑戰(zhàn)就非常大。當(dāng)時的現(xiàn)狀是，3根“柱子”中運營商這根“柱子”很粗，企業(yè)和消費者卻很細，非常不平衡。從客戶需求來說，運營商也是服務(wù)不同的企業(yè)，服務(wù)不同的消費者市場。但華為為什么也要做企業(yè)BG和消費者BG？因為直接面對這兩類客戶，華為可以更好地理解運營商的需求。
一開始做企業(yè)BG時，其實也不是很順暢，但花錢買來了教訓(xùn)，慢慢發(fā)現(xiàn)企業(yè)BG本身有自己的行業(yè)發(fā)展規(guī)律。企業(yè)的客戶是散落在各個領(lǐng)域及區(qū)域，很難獨自拓展，只能通過代理商、渠道商去覆蓋。低價之后渠道商的利潤就沒有了，積極性也沒有了。用運營商的思維就做不起來企業(yè)BG，于是裁減人、進行機制調(diào)整，按企業(yè)BG本身的內(nèi)在邏輯去做。
這從一個側(cè)面可以看出，基因不同、客戶群不同，運行方式是有差異的。后來，我們開始重新戰(zhàn)略定位，叫作“被集成戰(zhàn)略”，相當(dāng)于把企業(yè)的解決方案讓更多的代理商集成起來，而我們不直接做客戶。比如，我們直接接觸客戶的高層，但是最后簽單是代理商去簽，相當(dāng)于我們?nèi)チ私饪蛻粜枨�，交易還是通過代理商。這樣代理商的積極性也有了，公司不直接去與他們爭利了，通過企業(yè)本身運作的業(yè)務(wù)規(guī)律去完成了企業(yè)BG的建設(shè)。
消費者BG也走了很多彎路。當(dāng)時做貼牌及低端機，依賴運營商的渠道，價格被壓得越來越低，無法賺錢，原因在于很多管理者還是在用運營商思維來決策，并不是消費者的思維。經(jīng)過戰(zhàn)略抉擇，明確了以最終消費者需求為目標，對干部隊伍進行大幅調(diào)整，產(chǎn)品大幅精簡，主打MATE、P系列和互聯(lián)網(wǎng)榮耀系列。這樣，戰(zhàn)略就得到了聚焦。
當(dāng)時砍掉了很多運營商定制產(chǎn)品，直接面向終端消費者的產(chǎn)品又沒能支撐起銷量，消費者BG的壓力非常大，但是老板挺住了，大家也都挺住了。挺過來之后，情況立刻就好轉(zhuǎn)起來。

總的來看，公司每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都有外在環(huán)境、客戶和競爭的變化，以及最后識別出來的機會的變化。華為在戰(zhàn)略方面的投入也是巨大的，人、組織、物力、財力，以及與業(yè)界的交流，包括把全球頂級的專家請來一起研討未來全球市場的變化，其思想得到充分的分享后，最終才得以完成一次次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我輔導(dǎo)了很多客戶，很多人說，戰(zhàn)略規(guī)劃很虛，但如果說戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)略分解后，成為組織KPI，高管的PBC指標（個人績效承諾），這個事情就變得非常實際，就能夠進行戰(zhàn)略落地。

 

04

 

華為戰(zhàn)略成功的啟示
華為戰(zhàn)略執(zhí)行的能力如此強，我認為有兩個核心原因：一是管理體系起了非常重大的作用；二是企業(yè)文化，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強。
當(dāng)前很多企業(yè)普遍存在的情況是，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經(jīng)過公司高層系統(tǒng)研討；戰(zhàn)略執(zhí)行也沒有科學(xué)和系統(tǒng)的管理辦法，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力；同時企業(yè)的文化和價值觀作為戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障也沒有發(fā)揮充分的作用。
我們認為，上市公司、中小企業(yè)可以在管理、方法上面學(xué)習(xí)華為，可以借鑒華為在各個不同發(fā)展階段所采取的措施，但應(yīng)避免生搬硬套。小公司就要學(xué)習(xí)華為剛開始時是怎么運作的，包括市場和研發(fā)是如何做的。上市公司或大中型企業(yè)，可以學(xué)習(xí)華為國際化或多BG運營管理的經(jīng)驗。
同樣，上市公司、中小企業(yè)也可以學(xué)習(xí)華為如何經(jīng)過高層系統(tǒng)研討制定戰(zhàn)略規(guī)劃，如何在戰(zhàn)略規(guī)劃后進行戰(zhàn)略解碼，并落實關(guān)鍵任務(wù)到年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃中，形成組織的KPI指標，并納入重點工作負責(zé)人的PBC中，例行監(jiān)控和審視。這需要一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理方法，通過外部的管理咨詢公司可以少走彎路，尤其有實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢團隊是可以有效解決這些問題的。
希望各行各業(yè)都會出現(xiàn)更多的“華為”，也希望我們能夠在這個時代進程中以實戰(zhàn)的經(jīng)驗幫助更多的企業(yè)，少走彎路，邁向成功。

 

2

華為戰(zhàn)略有特色沒秘密

 

 

華為歷史上提出的公司級的戰(zhàn)略只有兩個：第一個是基本法，第二個是2005年華為的愿景、使命和戰(zhàn)略等4條�？梢�，華為是一個“不太重視”戰(zhàn)略的公司。

很多公司喜歡講戰(zhàn)略，很多公司的戰(zhàn)略數(shù)量比企業(yè)的歲數(shù)都要大，老板沒事兒老制定戰(zhàn)略，制定一個戰(zhàn)略再推翻前一個戰(zhàn)略，然后再制定一個新戰(zhàn)略，因為制定一個戰(zhàn)略真的很“輕松”，幾個人開個會，多喝杯咖啡，多抽一支煙，一個“偉大的戰(zhàn)略”橫空出世。有一個統(tǒng)計，全世界所有的組織中，90%的組織戰(zhàn)略都以失敗告終，沒有落地。沒有落地就是缺少戰(zhàn)略承接、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略實施，人們經(jīng)常是把重點放在制定戰(zhàn)略上，而不是構(gòu)建實施機制。

華為的戰(zhàn)略其實不太多，為什么？華為的壓強原則，是華為戰(zhàn)略的核心，而戰(zhàn)略真正能落地實施是華為戰(zhàn)略的特色。

01

 

尋找方向比制定戰(zhàn)略更重要
從公司整體戰(zhàn)略實施的角度看，華為的戰(zhàn)略落地有5個過程。
第一，戰(zhàn)略是高層的責(zé)任。戰(zhàn)略不是業(yè)務(wù)規(guī)劃，戰(zhàn)略是高層治理結(jié)構(gòu)形成的。在華為，中下層很少談戰(zhàn)略。任正非曾經(jīng)有一句話叫“砍掉高層的手和腳。”砍掉腳，不能走路了，他們就不會老沉在基層；砍掉手，就不會指手畫腳。把高層變成孫臏，他們就會待著不動，就要思考戰(zhàn)略、思考方向，這是高層的責(zé)任。高層，就是要把隊伍帶到正確的方向，因為華為已經(jīng)過了領(lǐng)導(dǎo)人在一線背著炸藥包炸碉堡的階段，個人英雄主義的時代已經(jīng)結(jié)束了。任正非強調(diào)的是：“重要的事情不著急。”戰(zhàn)略問題在華為花的時間很多，通過各種會議，不斷地吵架，逼著大家想明白。
這些年來，華為已經(jīng)登上了山頂，尋找方向比制定戰(zhàn)略更重要。任正非經(jīng)常講毛澤東的“三八作風(fēng)”：堅定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風(fēng)、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù);團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是放在第三位的，因為方向一旦錯了，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)也就錯了。任正非有一句名言：“沒有正確的假設(shè)就不會有正確的方向，沒有正確的方向就不會有正確的思想，沒有正確的思想就不會有正確的戰(zhàn)略。”可見，在他的經(jīng)營管理哲學(xué)中，尋找方向是核心。
第二，戰(zhàn)略的澄清。戰(zhàn)略是一個總體的概括性的東西，怎么澄清它，怎么分解它？華為用的工具是戰(zhàn)略地圖�，F(xiàn)在平衡積分卡很流行，華為在績效管理中沒有用平衡積分卡，但是華為把平衡積分卡用來做戰(zhàn)略地圖，來澄清、細化、分解和修正戰(zhàn)略，這是華為非常重要的工具。
第三，華為的戰(zhàn)略衡量就是KPI。華為公司級關(guān)鍵績效指標，就是KPI這套方法、“魚骨圖”這樣一些工具。戰(zhàn)略KPI是疏松土壤，增強土壤肥力；經(jīng)營KPI是搶糧食，產(chǎn)生高績效；一個是基于長遠的戰(zhàn)略，一個是基于現(xiàn)實；既要搶糧食，還要疏松土壤。只輸送了土壤沒有搶到糧食，在華為是沒有獎金的；如果只搶了糧食沒有疏松土壤，干部是要被約束的，也就是戰(zhàn)略實施的獎懲機制，做好了什么都有，做不好就要受懲罰。
第四，戰(zhàn)略出來了就要向下分解，華為用的戰(zhàn)略分解叫PBC（個人績效承諾），即把公司級的戰(zhàn)略變成可量化、可衡量的指標分解到組織，最后分解到個人，每個人都背著一個指標，很緊張，如芒刺在背。
第五，戰(zhàn)略的實施具體到個人，就是華為的工具WET。W是高績效；E是執(zhí)行，即戰(zhàn)略措施；T是團隊，即所謂的周邊績效。在這個過程中，戰(zhàn)略能夠從高層的腦子里最后落到地上，落到每個人的現(xiàn)實中。

02

 

戰(zhàn)略的本質(zhì)是放棄

華為戰(zhàn)略的核心就是堅守壓強原則，一旦戰(zhàn)略實施就是壓強。
其一，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇的本質(zhì)是放棄。雖然條條大路通羅馬，但對一個公司、一個人，能走到“羅馬”只能選一條路。這里的核心是一種放棄，而不是選擇，不做有時候比做更難。社會上有那么多誘惑，比如房地產(chǎn)，任正非是學(xué)建筑專業(yè)的，華為又有錢，如果做房地產(chǎn)，可能輕輕松松就賺到多少個億，但是拿這筆錢投入搞研發(fā)，都可能一半成功，一半失敗。從這個核心來講，戰(zhàn)略首先是一種放棄。
其二，戰(zhàn)略是信仰。在公司要有戰(zhàn)略的語言，自己要信仰，如果老板都不相信自己的戰(zhàn)略，員工怎么可能相信？
其三，戰(zhàn)略是一種持續(xù)的投入。體現(xiàn)在華為，就是壓強原則。什么叫壓強原則？戰(zhàn)略出來后把所有的資源都壓上去。壓強原則就是“殺雞用牛刀”；壓強原則就是針尖戰(zhàn)略；壓強原則就是經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞；壓強原則就是敢于舍棄、敢于不做；壓強原則就是28年只攻一個城墻口……
這就是華為，某種意義上，它的戰(zhàn)略其實一直沒有變，自己選定了機會，配置資源，千軍萬馬壓上去，要么不做，要做就集中全部優(yōu)勢兵力�！度A為基本法》里的22條和23條講的就是壓強原則和怎么壓上去。這個“壓上去”，在中國，我們看到的更多可能是機會主義，更多的企業(yè)是跟著機會走，而不是根據(jù)假設(shè)思想、戰(zhàn)略思想走，所以什么都做，什么都做得平庸，這些企業(yè)就是等不及。
壓強原則只解決了壓資源的問題，那么向誰壓？2013年，任正非提出“力出一孔”，進一步把壓強原則解釋清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一點，好比火箭上的一個洞，一個火箭能夠把幾十噸的物體打上天空，靠的是什么？一靠資源配置，二靠把資源充分燃燒起來，從一個很小的出口出來，產(chǎn)生巨大的力量。這就是水能切割鋼板的原理，造船廠切鋼板不是用燃燒法，而是用水切割的，只要集中到了一定程度，可以產(chǎn)生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”是選對一個方向，把所有的點都收斂，然后集中攻。這就是任正非講的“28年就攻一個城墻口”，攻成了世界老大。
另外，“力出一孔”，出在哪兒？華為有三句話：一是以客戶為中心，這個“孔”就是客戶。二是以奮斗者為本，搞活內(nèi)部機制，產(chǎn)生巨大能量，推動公司前進。三是長期堅持艱苦奮斗。我認為華為戰(zhàn)略思想的核心就在這里。

一個戰(zhàn)略的實施不僅僅需要上述五個過程，在現(xiàn)實中還需要兩個支撐：一是組織；一是流程。必須把戰(zhàn)略放在組織中，放在流程中，才能使戰(zhàn)略真正落地，華為BG這種組織形式，流程上引用IBM的方法論，實際上都是為了使戰(zhàn)略真正落地。

03

 

戰(zhàn)略是個試錯過程
華為其實是一個經(jīng)常犯錯的公司。不要以為華為“高大上”，簡直完美了，事實上根本不可能。我不同意這樣一種說法，就是認為華為早期選了一個非常好的戰(zhàn)略，任正非學(xué)習(xí)毛澤東思想，以農(nóng)村包圍城市，然后就成功了。我個人認為，這不是華為的戰(zhàn)略，而是迫不得已！因為那時它在城里根本待不下去，必須到邊遠地區(qū)去找飯吃。但是有一點是華為偉大的地方，就是它并未滿足于有口飯吃就可以了，而是在不斷地調(diào)整，不斷地試錯，不斷地自我突破。因為它沒有什么模板可以借鑒，她是一個后來者，后來者要超越領(lǐng)先者，第一要壓強，第二無路可走只能追隨，在追隨的過程中不斷地犯錯，不斷地改正。華為總出錯，但是華為最大的特點是改正錯誤的機制很強大，改錯速度快，糾錯能力強。
有人問過筆者，華為的戰(zhàn)略決策一旦出來了，執(zhí)行力是什么？筆者說，就是西點軍校的幾句話，“是，長官”“明白了，長官”“沒有問題，長官”“保證完成任務(wù)，長官”。
如果是錯的戰(zhàn)略，怎么辦？在華為，錯的戰(zhàn)略也是錯到底，不撞南墻不回頭，撞了南墻補個洞，這是華為的特點。決策錯了是決策者的責(zé)任，和執(zhí)行者沒有關(guān)系，執(zhí)行者就是要執(zhí)行，不允許問為什么，不允許停下來，這是執(zhí)行和決策之間的關(guān)系�，F(xiàn)在更多的是聰明人，執(zhí)行戰(zhàn)略的時候首先要問為什么，要想明白才會做；在華為沒有借口，就是執(zhí)行到底，所以使戰(zhàn)略能夠迅速落實為實踐，能夠落地，能夠由嘴上到手上，最后用高績效來驗證。

 

3

華為的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的華為

 

 

作為一家成功的企業(yè)，華為既有戰(zhàn)略又沒有戰(zhàn)略。華為有非常清晰的戰(zhàn)略思維，但是又不像很多企業(yè)每年制定3年規(guī)劃、5年規(guī)劃，也不像很多企業(yè)那樣天天談戰(zhàn)略、天天變。華為在戰(zhàn)略上有許多與其他企業(yè)不一樣的地方。

 

01

 

戰(zhàn)略思維的高度聚焦
中國有很多企業(yè)做戰(zhàn)略純粹是抓機會，但是抓機會也是“狗熊掰棒子”，不聚焦。華為是在戰(zhàn)略思維上想明白后就高度聚焦，不是純粹的機會導(dǎo)向。就像任正非講的，一旦發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，就不在非戰(zhàn)略機會上浪費時間和資源。

這是華為和其他企業(yè)不一樣的地方，別人是機會導(dǎo)向的“等不及”，華為是真正“等得及”。戰(zhàn)略是一種選擇，華為一旦選擇了干什么，就心無旁騖，就傻干傻付出。華為舍得在長遠的戰(zhàn)略目標上加大對技術(shù)、人才、市場的投入；其他企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，但不愿意在重大戰(zhàn)略機會上投入。

02

 

戰(zhàn)略執(zhí)行的超強能力
華為之所以能夠具有超強的執(zhí)行力，首先是能夠集中配置資源。華為在技術(shù)、組織、人才等方面舍得投入，敢于砸錢，比如，華為的產(chǎn)品有差異化，有技術(shù)創(chuàng)新能力，早在華為基本法時期，華為在技術(shù)創(chuàng)新方面每年投入10%，現(xiàn)在是15%、16%，管理方面每年投入約300億元，其他公司哪里舍得這么投入！其次才是工具的運用，用一套工具落實戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略目標分解到業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略解法體系，通過PPC系統(tǒng)使戰(zhàn)略能夠落地。

現(xiàn)在很多企業(yè)也學(xué)習(xí)IBM的BLM和戰(zhàn)略解碼，但是為什么做不到？就是因為沒有像華為這樣在戰(zhàn)略配置上真抓實干，把資源配置真正聚焦到戰(zhàn)略要素上。很多企業(yè)的目標很好，但就是落不了地，資源配置不上，不舍得砸錢，有的企業(yè)連300萬元的管理費都不愿意支付。有人比喻說，華為和其他企業(yè)同時發(fā)現(xiàn)了獵物，其他企業(yè)派出去的是游擊隊，拿著“三八大蓋”去打；華為派出去的是航空母艦、核導(dǎo)彈。這個比喻很形象、很貼切。

03

 

任正非不可復(fù)制的企業(yè)家精神
華為為什么能成功？就是任正非不可復(fù)制。華為的戰(zhàn)略思維既體現(xiàn)了任正非的企業(yè)家精神，同時又有群體智慧，這一點跟其他企業(yè)是不太一樣的。在中國，很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是老板一個人拍腦袋拍出來的，華為不是這樣。
一是任正非是一個很謙卑的人，看似外表強悍，卻有菩薩心腸，是一個大善人。
二是任正非是個有追求的人，他立意高遠，能夠為了長期目標暫時舍棄個人短期利益，他懂得分錢，把股權(quán)都放棄掉了，讓大家都變成股東，所以大家愿意追隨他，這一點上有境界。
三是任正非的學(xué)習(xí)能力很強，懂得融會貫通，也善于運用群體智慧。
四是任正非有危機意識，始終充滿危機感和焦慮感，讓整個組織處于一種興奮和緊張的狀態(tài)，始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。要不然，他也不會得抑郁癥。
五是華為具有很強的自我批判精神，華為也犯過無數(shù)戰(zhàn)略上的錯誤，但是一旦發(fā)現(xiàn)錯了，調(diào)轉(zhuǎn)船頭的速度很快。

有人問筆者，你覺得華為還能不能持續(xù)成功？筆者說：“只要華為能持續(xù)自我批判，我就相信它能持續(xù)成功，如果哪一天華為沒有了自我批判精神，那就不一定了。”

04

 

實事求是的實用主義戰(zhàn)略
華為有一種實用主義戰(zhàn)略——實事求是。打個比方，如果說美國民主黨是一種普適的價值觀戰(zhàn)略，特朗普就是實用主義戰(zhàn)略。華為就像特朗普，本身并不為價值觀而戰(zhàn)，而是為企業(yè)生存而戰(zhàn)，所以華為最大的戰(zhàn)略就是“活下去”戰(zhàn)略。

華為的三個發(fā)展階段，其實始終都是要活下去。第一個階段，華為什么技術(shù)也沒有，城市運營商又不認它，只能從農(nóng)村開始搞，農(nóng)村搞得差不多了再進城。第二個階段，華為已經(jīng)有了一定的產(chǎn)品、技術(shù)，可以搞國際化。國際化就是“借船出海”“傍大款”，也是先從第三世界開始，也是實用主義戰(zhàn)略，跟著黨走、跟著外交路線走。中國的很多企業(yè)國際化其實也是一種機會主義，他們不是把國際化作為長期戰(zhàn)略，也不會真干。華為則把國際化作為長期活下去的立身之本，自己建立營銷體系，只要能在國際上活下來，就想盡辦法活下來。反過來看，華為如果不在國際上拓展市場，國際市場是要把它擠垮的。華為整個戰(zhàn)略的操作路徑是一致的，就是壓強聚焦、聚焦壓強。包括第三階段的云管端戰(zhàn)略，也是要進一步做大，世界通信業(yè)三分天下，華為要占據(jù)一份，云管端要成為領(lǐng)先者。

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高層不斷探討的戰(zhàn)略共識
華為特別強調(diào)戰(zhàn)略共識，也就是高層之間不斷地探討。華為的戰(zhàn)略為什么具有執(zhí)行能力？就是因為有戰(zhàn)略共識，能夠達成一致。正是因為有戰(zhàn)略共識，才會有所謂的“力出一孔”，使大家的力量都朝著一個目標努力。做到了“力出一孔”，大家都在一個利益平臺上，沒有什么小團隊利益，使得華為能實現(xiàn)戰(zhàn)略上的突破。

所以華為特別強調(diào)戰(zhàn)略過程比戰(zhàn)略結(jié)果更重要，更強調(diào)戰(zhàn)略思維形成的過程，形成過程大家都明白了，執(zhí)行就可以了。中國有很多企業(yè)，老板一拍腦袋，大家都不明白就執(zhí)行，執(zhí)行過程中出了問題，老板又推倒重來。華為是大家形成了共識、想明白了，你就去干，所以，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成本就會比較低。而很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行成本太高了、交易成本太高了，所以總是左右搖擺、“翻燒餅”。

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客戶導(dǎo)向型的戰(zhàn)略源頭
華為的戰(zhàn)略源頭有一點始終不變，即客戶導(dǎo)向型，始終圍繞客戶來制定戰(zhàn)略，真正隨客戶需求而動，依據(jù)客戶的需求和痛點找到產(chǎn)品方向，找到組織變革方向，找到企業(yè)內(nèi)部改革方向，真正把戰(zhàn)略、組織、流程、人打通。
現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，組織流程并不是圍繞客戶的。而華為做客戶的能力太強了，它不斷通過組織變革，通過流程再造，始終使組織圍繞戰(zhàn)略目標、圍繞客戶。所以華為是上接戰(zhàn)略、下接客戶需求，戰(zhàn)略和需求是通過組織、流程、人來打通的，這一點其他企業(yè)是沒有的。
為什么華為花那么大工夫做流程再造、客戶化的流程體系？為什么不斷通過組織變革使得整個組織隨客戶需求而動，最后每個人能去奮斗？就是圍繞客戶價值，激發(fā)了每個人創(chuàng)造價值的潛能�；氐焦芾韺W(xué)經(jīng)典理論，叫作“戰(zhàn)略組織與人”。華為是真正打通了戰(zhàn)略和客戶需求這兩點，其他企業(yè)則沒能做到，普遍是戰(zhàn)略太高、太飄，不接地氣、不接客戶需求。
作為一個企業(yè)，下要接地氣，要洞悉客戶需求；上要通戰(zhàn)略，聚焦于戰(zhàn)略，這兩者之間怎么鏈接？靠組織、流程、人，客戶化的組織和流程體系，以客戶為中心持續(xù)奮斗的核心價值觀。人是圍繞整個價值鏈，把它打通，每個人都必須要奮斗。所以在華為工作是很累的，任何一個人在華為的最大特點是：如果你想搭便車，想偷懶，你的結(jié)局就是被踢出局。
結(jié)合華為的實踐，我認為華為戰(zhàn)略可能沒有秘密，但它有內(nèi)涵，戰(zhàn)略有六大要素。
其一，戰(zhàn)略是一種有所舍棄的選擇。如果說戰(zhàn)略是一種選擇，華為跟其他企業(yè)最大的不同，在于懂得舍棄。其他企業(yè)頻頻做加法，華為善于做減法。對中國企業(yè)家來講，在眾多機會面前，在物欲橫流面前，最難管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地產(chǎn)一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰(zhàn)略目標上。所以，從戰(zhàn)略的選擇上，華為跟其他企業(yè)不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的欲望。
其二，戰(zhàn)略是一種發(fā)展模式。發(fā)展模式有三種：一是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，二是商業(yè)模式創(chuàng)新，三是并購重組能力。

• 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新：從華為的發(fā)展模式來講，華為在產(chǎn)品上不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入，靠產(chǎn)品力走出了中國企業(yè)不愿意在產(chǎn)品上投入，最后陷入價格戰(zhàn)和同質(zhì)化的境遇。
• 商業(yè)模式的創(chuàng)新：華為是大客戶戰(zhàn)略，始終以客戶為中心，圍繞客戶價值，是客戶驅(qū)動型企業(yè)。華為在并購重組方面做得很不錯，尤其是在國際上，通過并購重組整合提高自己的內(nèi)在產(chǎn)業(yè)。所以從發(fā)展模式來講，一是有產(chǎn)品力；二是一切圍繞客戶價值，展開整個企業(yè)的商業(yè)運作，戰(zhàn)略源頭來自于客戶價值，來自于客戶需求。
• 并購重組能力：華為雖然沒有上市，但是在并購重組戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略方面絕對是高手，值得去研究一下。資本戰(zhàn)略支撐了華為的成長，滿足了資金短缺的風(fēng)險。華為有3個指標：銷售、利潤和現(xiàn)金流，華為之所以在每個“過冬”的時期能反周期增長，就是因為始終保持現(xiàn)金流的良好，這是一種戰(zhàn)略。中國的很多企業(yè)為什么會死？死就死在現(xiàn)金流短缺上，這口氣喘不過來，就死了。華為的商業(yè)模式里，也不能忽視并購重組戰(zhàn)略，它有很多獨特的做法，這些都很值得研究。

其三，戰(zhàn)略是一種能力。如果把戰(zhàn)略當(dāng)作一種能力的話，華為有三種能力其他企業(yè)沒法比：產(chǎn)品競爭力、營銷能力和組織管理能力。這3種能力叫管理力，也是競爭力，其他企業(yè)恰恰在這3個方面沒有形成這種能力。
其四，戰(zhàn)略是一種共識。華為的戰(zhàn)略是經(jīng)過系統(tǒng)思考的，不是老板拍腦袋決定的，而是群體智慧。通過共識形成戰(zhàn)略自信，形成戰(zhàn)略定力。當(dāng)一個人想明白了，外在誘惑再多，也不會受到影響，不會左右搖擺。
其五，戰(zhàn)略是一套執(zhí)行體系。戰(zhàn)略就是要突破組織、人才、管理上的瓶頸，解決現(xiàn)實的經(jīng)營痛點和經(jīng)營管理問題，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即戰(zhàn)略執(zhí)行體系。而執(zhí)行靠戰(zhàn)略解碼，靠PBC系統(tǒng)。華為是真正把這兩個方面做到位了。
其六，戰(zhàn)略是一種投入。華為在資源配置上、組織上、人才上、管理上的投入是巨大的。

 

 

 

以上是華為戰(zhàn)略規(guī)劃的全面解碼。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向，如果方向錯了，再多的努力都是白費。