如何把創新投入機制、創新驅動戰略落到實處是實現“中國智造”的關鍵，關系著中國經濟的轉型和未來。

最近幾年，報章雜志電臺露面比較多的一個詞“從制造到創造”，或者從“制造到智造”，國家領導發表講話：要培養一大批高、精、尖人才，各地政府、企業一起行動，做戰略、做規劃，如成都推出“161”總體布置，制定“1+2+N”政策支持體系。專家學者也齊上陣，呼吁國家要增加資金投入、要加大知識產權保護力度，在去年底成立知識產權法院;人大代表、政協委員也開講：中國企業要加大品牌建設，創造名牌才能從制造到創造。

我認為，從國家角度增加研發資金投入，吸引國際人才，以及加強知識產權保護，對中國企業來說是福音。但這些福音畢竟是外部的因素，企業內部因素不變革，還按照舊有的管理模式，從制造到創造，還是運動式的口號而已，運動與口號過后，又再嘆息缺少創新的基因。

中國要從制造走向創造之國，國家大環境是企業創新的基礎，但是，企業內部的管理環境是創新的關鍵，這才是內因。

我作為研發管理咨詢顧問已經十多年，深入接觸、了解的中國大中小企業有700多家，這些企業包括深圳企業、以及北方企業等。

深圳是一個年輕的城市，孕育一批創新型企業，如深圳華為技術、中興通訊、邁瑞醫療、大族激光等。2014年深圳被評為中國創新城市之首，全年申請的專利創全國之首。深圳能取得這樣的成績不是偶然，深圳企業管理理念、以及對管理的重視是中國其它城市無可比擬的。

雖然風口論在中國比較流行。中國企業要創新，一定要從管理機制入手，完成管理機制的轉換來實現創新轉型，而不是靠風口論。

從職能型組織轉換到矩陣式組織。

科技型企業，大部分采用一種矩陣管理模式，不同于以往的職能型組織結構，這是一種網狀管理模式，作為員工受到雙重領導：有負責能力建設的，有負責業務管理的。

在這種組織結構中，項目團隊是跨部門組建的，業務經理通過矩陣管理跨部門員工，績效評價也是由職能經理和業務經理共同給出考核結果。

這種組織結構長期運行的結果是，員工的眼里沒有領導，是因為頭頂上不只一個領導，而是領導太多，所以員工更關注業務驅動，更關注流程制度，而不是更多的領導指令。

在這種矩陣式的管理模式下，作為員工更多關注從市場上傳遞來的業務壓力，更多關注流程信息，更多關注質量的要求。

在華為技術，產品線管理部門設置有產品線經理、產品族經理、新產品開發項目經理，這些經理都是跨部門組建團隊，對產品線的目標、產品族的目標、新產品開發項目的目標進行“端到端”管理，管理的是跨部門團隊。

在步步高VIVO公司，設置有項目管理部門，公司有二十多位資深的項目經理，這些項目經理也是跨部門組建團隊負責新產品上市成功。

這種跨部門的團隊關注重點永遠是來自市場的信息，以客戶需求導向創新。

創新來源于客戶因素，組織驅動創新。

從依靠能人轉換到依靠組織和管理機制創新。

記得我在七八年前，到過一家做功能手機的廠家，經過調研后，我總結說：雖然你們正在開發智能手機，但可能開發不出來，因為你們的研發管理模式決定的。

為什么那樣說呢?因為在此公司調研，發現領導人的研發管理理念是有問題的，他們認為開發一款新產品只要找到一個厲害的工程師就足亦，因此在互聯網上發布信息：百萬級年薪全球招聘頂尖設計人才。事實證明，當初我的預言是符合結果的。

企業研發管理，是一套管理機制在起作用，這首先公司一把手要意識到。

這套機制也是從研發戰略、研發計劃、研發流程與制度、研發組織、研發績效管理等方面入手，系統化建設這些管理機制。系統化建設，就不要老是想著“短、平、快”，有些老總老是想著管理優化有靈丹妙藥，要半年見效，往往是欲速則不達。

華為公司進行研發管理體系變革時，引入IBM公司IPD(集成產品開發)管理模式，從1999年引入，然后試運行，到了2003年初才在所有產品線推廣。

我們中國企業，其中有一大部分企業，公司的一把手熱衷于做具體的事情，而不擅長于建立管理體系，這是一種初創企業，或者是小企業的管理思路延續。企業發展到一定規模，作為公司的一把手，一定要慢慢地從具體事務中退出。

一是管理體系建設，從人治管理過度到用機制管理企業，用管理體系驅動業務成長，靠組織驅動業務成長，而不是靠領導個人驅動業務成長。

二是將精力放在選人、用人上，將業務壓力傳遞到人，企業管理人員能上能下，這在宇通客車、華為技術公司等優秀企業都有所實踐，在宇通客車，我見到，一位研發管理人員空降過來，作為管理研發的副總，沒有建樹就去做部門經理，取得了成績就再提升。

三是做決策，不管是產品規劃，還是細分市場選擇，不管是技術投資還是新產品開發投資，都需要公司一把手決策，通過決策管理，明確目標，傳遞壓力。

四是管理例外，管理機制沒有明確的事情，多由管理者來做定，但盡可能要把例外事情例行化。

許多企業開發新產品沒有一套工程化的方法來開發，用技術研發的方法來代替新產品開發的方法，甚至美其名曰為新產品開發，實際上是技術研發的方式。用技術研發的方式做出來的東西，肯定存在可生產性、成本、可服務性等等問題。

新產品開發，是多個部門并行的工程化過程，在研發過程中要將成本因素、可生產性、可測試性、可服務性、可靠性等因素一并設計出來。

任正非多次要求華為技術公司研發人員要做工程商人，要求這些工程商人以解決客戶問題為導向，不要以技術是否先進為導向，甚至將技術人員盲目創新導致的呆廢料作為獎品發給研發人員。

從制造到創造，是一個逐步轉變管理理念、逐步轉變管理方式的過程，不是靠口號和運動來完成的，在這個轉變過程中，公司一把手是關鍵。