螞蟻金融服務追溯

我先簡單介紹一下自己在阿里巴巴服務的經歷。我于2009年加入到阿里巴巴集團，當時，云計算有限公司公司剛剛成立，這是一家基于電子商務領域積累和經驗的云計算平臺，我在這個團隊全面負責招聘工作，有幸加參與了這家公司成立最初兩年的整個骨干團隊的搭建工作。大約在我進入阿里巴巴的三、四年以后，云計算公司獨立自主研發了Yun OS智能手機操作系統（AliCloud）。后來集團把我從OS調動到電商線，負責大家耳熟能詳的淘寶、天貓、巨劃算、等等整個電商系統的招聘，同時負責海外的人才拓展和人才回流工作。從2014年七月份，我被調到螞蟻金服集團。

螞蟻金服集團全稱是螞蟻金融服務集團（Ant Rinancial Services Group .），成立于2014年十月，和阿里巴巴是兩家相對獨立的集團往前追溯，我們非常熟悉的一個產品，或者說服務的品牌叫支付寶，成立于2004年。螞蟻金服的前身就是支付寶。螞蟻金融服務集團是基于互聯網思想和技術，致力于打造一個開放的生態系統，與金融機構一起，共同為未來社會的金融提供支撐，實現“讓信用等于財富”的愿景。它的服務對象是小微企業和普通的消費者，希望能給消費者帶來“小確幸”的服務，就是微小而確定的幸福。

螞蟻金服是由云計算和大數據這兩個最先進的技術來支持的，并且構建了全面的信用體系和風控體系。螞蟻家族整體服務的范疇，首先是支付平臺，就是大家每天都會用的支付寶，是我們的支付業務；還有我們的投融資品牌，我們的理財品牌叫作螞蟻聚寶，大家可以到蘋果的App Store里下載；還有我們的網商平臺，服務于普通消費者；以及我們的小微企業信貸服務和現在正在打造的保險平臺等等。所以應該說，螞蟻金服的服務還是非常復雜的，雖然我們推出僅有一年的時間，但是所有的服務都呈現出欣欣向榮、蒸蒸日上的狀態。

不可能完成的招聘任務

那么螞蟻金服的招聘量有多大呢？首先，在中國，螞蟻金服以北京、杭州、上海、成都、深圳為主要的業務據點，擁有7000人的業務團隊，擁有非常快的成長速度。同時在北美、東南亞、歐洲也有新成立的業務機構，更需要全球化的人才引進。可以想象，今天我們提出“后撤一步”，但是大家都是HR系統從業者，都覺得招聘一定是HR業務里重要的一個模塊，一定是要沖在最前面的，尤其是當一家公司的業務處于高速成長期的時候，招聘一定是重中之重。而在我們這樣以高科技、創新性為主導的互聯網企業，對知識分子的需求特別大，那么招聘一定是投入成本和資源最多的一項工作。這么大的一個業務版圖，這么大的團隊數量，這么快的成長速度，對我們HR的招聘團隊來講，壓力是非常巨大的。

那么在這樣一種背景下，我們的招聘團隊應該有多少人呢？我們現在招聘團隊在整個HR系統里僅有七個人。大家想象一下，僅僅七個人，需要Hold住這樣一個高速成長的大體量的公司，1：1000的招聘服務規模，就算是一天48小時工作，我們也不可能完成這么龐大的招聘任務。那么我們怎么做？我們得用新的方式。

后退一步，服務于業務戰車

我們秉承的人才招聘原則是非凡人、平常心、非凡事。我們阿里巴巴集團的CEO對“非凡人”進行了詮釋和定義，只有簡單的八個字：聰明、皮實、樂觀、自信。這也就意味著我們在招聘的時候，是要按照這樣的標準去獲取人才的。八個字很短，但是意味深長，實際上包含了公司十幾年來的風雨路程中的思考和沉淀。

同時還有一點，就是前面幾乎所有老師都提到的，互聯網的一個顯著特點是快和變化。在這樣一個快速發展、變化劇烈的環境下，我們每天面對的招聘需求的變化也是劇烈的。我們每天都要不斷地面對踩油門、踩剎車、再踩油門、再踩剎車這樣的過程。在這樣一個快速發展的業務下面，一個小的招聘團隊，還要面對不斷調整的招聘需求，我們的挑戰和壓力難以想象。

那么我們七個人的團隊，是怎樣 Hold住一個七千人的盤子的呢？其實，越是在組織快速成長的時候，我們越是要往后退一步。這個后退一步，就是要倒逼出一種新的合作模式的產生。

首先，我們最成功的招聘渠道來自于內部推薦，我們有50%的員工錄用是來自于我們內部推薦渠道，這是一個客觀的事實。我們員工對員工，主管對員工推薦的成功率是非常高，而如果把我們的招聘團隊配置得非常的大，有可能降低我們在這方面的努力和嘗試。另一方面，如果招聘團隊大了，業務主管會不會等？靠？要？我相信在座在HR同仁都遇到過這樣的困擾，當你們遇到業務開放量非常大的時候，招聘部門忙得團團轉，卻還是交不了活，還覺得對不起公司。所以我們思考，我們要把招聘的業務賦能出去，而不是握在自己手上。

很多公司現在還在用傳統的招聘，用內部獵頭的方式，可能是一個很大的團隊， 也許有二、三十人，如果七千人體量的公司，可能會需要50人的團隊，才能夠滿足基本的招聘需求。傳統的招聘模式，是業務主管把需求拋給招聘團隊，招聘團隊全面接盤，最終把人才輸送給HRBP，這是一個線性的、串行的合作關系。可是，當我們既要保證降低成本，又要保持人才的高速供給的時候，我們還有什么辦法？

那么我們螞蟻金服今天的合作模式是三位一體的，就是把線性的合作關系變成一種網狀的關系，讓業務主管方、招聘團隊、HRBP三者之間兩兩發生連接，兩兩之間發生合作。這個時候，招聘在這樣一個大的盤子里面所起到的作用是什么呢？如果我們把人才招聘當作一駕戰車，那么在HR招聘的賽道上，業務主管是駕駛員，HRBP是最貼近業務端的，是人才戰車的副駕駛，而我們的招聘團隊是賽道的維護、是賽車的維護、是加油的、是換輪胎的。所以戰車跑得快不快，除了我們的基礎設施要好，我們的服務要跟上，最重要的是看我們的業務主管能不能開好這輛戰車，這是我們的業務理念。我們希望能夠把我們的業務Leader推到人才、市場的最前端，能夠讓他們與人才市場的供給直接發生接觸，盡可能地減少中間環節。所以招聘HR在整個業務體系上的角色是Hold場子，起到導演、監制、制片的作用，只有這樣，我們七個人才能Hold住七千多人的一個業務的成長。

招聘賦能，打造生態化運營

招聘分為好幾類人，有高端招聘，有批量招聘，其中，批量招聘包括社會招聘和校園招聘。那么面對這幾種招聘，我們要實現三位一體的打法，怎么做呢？

批量招聘，我們輸出品牌、服務、工具和方法。比如我們根據業務流程，設計了幾個相匹配的招聘系統，象淘寶一樣，業務主管可以直接在系統上進行人才搜索。搜索到的人才，自行在系統上安排面試以及所有與面試有關的環節，進行自助式服務。還有，在現在這種發展迅速的社會環境下，HR也必須成為新工具的發現者和倡導者，所以我們也會充分發動朋友圈、微信的力量，我們也需要引進這樣的平臺、工具和外部一些新的方法，結合到我們的業務場景。比如各大公司普遍都會發人才推薦獎金，獎勵結果。但是我們可不可以獎勵過程？員工把他們各自部門的招聘需求發布到他各自的朋友圈，發布到他所能影響到的人群范圍內，我們就獎勵這個轉發的過程。從獎勵結果到獎勵過程，結合到我們的平臺服務里面，開放給部門的主管方，讓他們自行采納。就是說，我們在后臺，把品牌、服務、系統打造好，由業務主管沖在批量招聘的前沿。

而高端招聘就需要我們的專業招聘團隊沖在前面了，尤其是在業務的高速成長期、骨干網絡的搭建期。我們需要了解市場上的人才分布，需要做人才地圖，需要根據外部競爭對手的情況選擇方案，要能夠尋找到最好的候選人，首當其沖地把他們請進來。我們HR在螞蟻金服的一個很重要的作用就是搭場子、Hlod住臺子，然后由業務主管去做后面的吸引、說服工作。

我們除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還有通過一些分享活動，把整個人才市場的狀況，對人才流動的趨勢等等，賦能給我們一線的業務主管。應該說這是一個“場”，我們到底應該怎樣做招聘工作，把這個能力教會業務方。同時，還要把業務主管推出去，比如今天這樣的全國性人力資源大會，還有各種行業的峰會，我們的業務主管要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。我們還經常請一些行業里的友商公司，或者非本行業的一些公司的Leader到我們公司來，跟我們進行相關經驗的分享，幫助我們的業務主管提升對市場、對競爭、對創新的一些感知和認識。

總體來講，我們的招聘的生態化運營離不開公司的自主品牌，但我們更想強調的是文化品牌、人才地圖，還有公司所涉及到的場、域、能之間的結合，還有我們的服務品牌、IT系統是能跟得上我們這種高速有效的自運轉的模式的。同時，尤為重要的是，回到我們的初心：我們的招聘團隊這么小，是為了讓我們的業務主管直接接觸到人才市場，就是因為我們要搭班子、帶團隊、做業務、拿結果。首先是搭班子，業務主管如果不能身體力行地沖在前面，他后面的結果就會大打折扣。我們認為，招聘是主管自己的事，這是他將來能夠成為企業家，成為創客，成為一個能夠在創新型企業里起到擔當作用的一個業務Leader之前，最為重要的一種本能。這個本能不能被我們HR包攬，而應該還給他們、賦予他們，讓他們真正成為業務Leader。

最后我想用一個有情懷的畫面結束我今天的演講。

他花光所有的勇氣，貸款買了輛二手車，因為更甜的槐花只在北方盛開。

這是我們螞蟻金服發布的時候的一個大片，我特別喜歡這幅畫。大家可以看到，畫面中的這個人雖然只是一個背景，但他其實代表了我們服務的普通百姓，普通的消費者。每一個鼓足勇氣生活的人都值得被認真對待，他印證了我們做所有的事情，包括螞蟻金服的品牌，包括我們招聘退到后面做平臺的一個初心——就是賦能給品牌。