作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的先驅(qū), 阿里巴巴 (簡稱阿里) 從一家電商公司起家, 如今已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)囊括消費(fèi)、娛樂、支付等生活場(chǎng)景的龐大的平臺(tái)體系, 一個(gè)集大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、城市服務(wù)等為一體的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新型基礎(chǔ)設(shè)施提供商。
隨著阿里的發(fā)展, 公司的管理層越來越清晰地意識(shí)到, 雖然新的組織模式在快速地迭代和演化, 適應(yīng)新時(shí)代的組織理念和模式架構(gòu)仍然需要探索, 但平臺(tái)化組織模式的構(gòu)建、員工潛能的開發(fā)、創(chuàng)新型文化的培育等一定是打造未來組織的重要方向, 這些方向圍繞的核心主題就是將組織從管理型的他組織轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型的自組織。
在阿里高管看來, 傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司呈現(xiàn)為自上而下的“樹狀”結(jié)構(gòu), 但他們認(rèn)為理想的互聯(lián)網(wǎng)公司甚至不會(huì)以公司的形態(tài)存在, 而是呈現(xiàn)為一種平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化、生態(tài)化的自組織形式。
自組織是阿里平臺(tái)化建設(shè)的一個(gè)核心理念, 阿里在早于其他互聯(lián)網(wǎng)公司的很多年前, 就開始了對(duì)自組織管理方式的積極探索。具體來看, 被阿里廣泛推崇的“平臺(tái)生態(tài)圈”、“無為而治”、 “放權(quán)+接班人制度”、“企業(yè)家精神的規(guī)�；�崛起”等, 在本質(zhì)上都體現(xiàn)了阿里對(duì)自組織的倡導(dǎo), 它們也是阿里進(jìn)行自組織管理的具體方案和舉措。

01

平臺(tái)生態(tài)圈與自組織：

成功的業(yè)務(wù)，往往不是規(guī)劃出來的

阿里早期的業(yè)務(wù)可以分為垂直和平臺(tái)兩個(gè)部分, 其中的垂直業(yè)務(wù)包括淘寶、天貓、聚劃算, 以及后來獨(dú)立出來的航旅、音樂等事業(yè)部, 云計(jì)算、支付、物流等則屬于基礎(chǔ)性的平臺(tái)業(yè)務(wù)。
2012年7 月, 阿里將旗下公司調(diào)整為淘寶、 一淘、 天貓、 聚劃算、 阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云7大事業(yè)群; 僅半年之后, 阿里又將這7大事業(yè)群進(jìn)一步拆分為25個(gè)事業(yè)部。 從7大事業(yè)群到25個(gè)事業(yè)部是阿里對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行的兩次連續(xù)性的打散和重構(gòu), 這兩次連續(xù)拆分的目的是充分給予員工機(jī)會(huì), 同時(shí)為構(gòu)建阿里的電商生態(tài)系統(tǒng) (OneEcosystem) 做準(zhǔn)備。
實(shí)際上, 早在2013年之前, 阿里就已經(jīng)萌生了建設(shè)商業(yè)生態(tài)的想法。比如, 阿里在2007年9月召開的一次戰(zhàn)略會(huì)上就提出要打造一個(gè)“開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈”, 這次會(huì)議也被看作阿里歷史上最重要的戰(zhàn)略會(huì)；2012年底, 阿里又提出了“四化”藍(lán)圖, 即市場(chǎng)化、 平臺(tái)化、生態(tài)化 (物種多元化) 和數(shù)據(jù)化, 而2013年的改革實(shí)際上也是阿里向生態(tài)化邁進(jìn)的 標(biāo)志性一步……以電子商務(wù)為依托, 通過戰(zhàn)略選擇優(yōu)化、組織能力提升和用戶價(jià)值創(chuàng)造, 今天的阿里已成為一個(gè)涉及電商、物流、金融、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)體系的龐大成熟的生態(tài)圈系統(tǒng); 隨著生態(tài)圈的建設(shè)完善, 阿里的商業(yè)定位從最初的電子商務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)橐源髷?shù)據(jù)為核心驅(qū)動(dòng)力 向社會(huì)提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的互聯(lián)網(wǎng)公司。
商業(yè)生態(tài)圈的實(shí)質(zhì)就是從事商業(yè)活動(dòng)的各利益相關(guān)者通過協(xié)同合作共同建立的一個(gè)價(jià)值創(chuàng) 造平臺(tái)。生態(tài)圈本身就代表自組織, 它的演化發(fā)展不需要借助任何外力, 而是完全依靠內(nèi)部要素之間以及它與環(huán)境之間的相互作用來進(jìn)行———每個(gè)輸出就是它的下一個(gè)輸入, 正是在這種持續(xù)循環(huán)的反饋迭代中, 生態(tài)圈 (系統(tǒng)) 實(shí)現(xiàn)自身的持續(xù)成長和演化。
阿里學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴將打造平臺(tái)生態(tài)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)概括為四個(gè)方面, 這四個(gè)方面充分體現(xiàn)出阿里生態(tài)化建設(shè)的自組織特征：
第一, 生態(tài)最本質(zhì)的特征是演化, 而不是計(jì)劃。
也就是說, 生態(tài)的演化不能按照一個(gè)邏輯嚴(yán)密、架構(gòu)清晰的設(shè)計(jì)思路去搭建, 而是要讓它自發(fā)成長、自主演化。阿里從最早做B2B, 到 C2C, 再到 B2C, 做淘寶商城、支付寶、天貓、阿里云、菜鳥等, 每一步都不是規(guī)劃出來的, 而是在成長發(fā)展的過程中, 通過專注用戶體驗(yàn), 在一個(gè)個(gè)具體問題的解決過程中自然生長和涌現(xiàn)出來的。阿里所遵循的一直是一個(gè)生命和生態(tài)的自主成長、自由發(fā)展的邏輯。
雖然生態(tài)的演化具有很大的開放性和不確定性, 但在這種不確定性中還隱含著更深層次的穩(wěn)定性和確定性, 這個(gè)確定性在企業(yè)中的具體體現(xiàn)就是它的使命、愿景和價(jià)值觀。阿里一直是一家由使命、愿景和價(jià)值觀 驅(qū)動(dòng)的公司。阿里所有重大的決定都與金錢無關(guān), 都與價(jià)值觀有關(guān)。
在阿里成立20周年的紀(jì)念日上, 公司宣布, 面向未來, 一定會(huì)繼續(xù) 堅(jiān)守使命, “讓天下沒有難做的生意”。將“成為一家活102年的公司”的愿景升級(jí)為“成為一家活102年的好公司”。同時(shí)將“六脈神劍”價(jià)值觀進(jìn)一步升級(jí)為“新六脈神劍”———客戶第一, 員工第二, 股東第三; 因?yàn)樾湃? 所以簡單; 唯一不變的是變化; 今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求; 此時(shí)此刻, 非我莫屬; 認(rèn)真生活, 快樂工作。雖然阿里的技術(shù)在不斷更新, 組織形態(tài)在不斷發(fā)展, 商業(yè)模式 在不斷調(diào)整, 但是它們所圍繞的這些使命、愿景、價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)改變。
第二, 生態(tài)的演化不僅是物理反應(yīng), 更是化學(xué)反應(yīng)。
生態(tài)不能像搭積木一樣“拼”出來, 而是靠自我的成長逐漸發(fā)展演化出來的“全新物種”。阿里從做電子商務(wù)起家到發(fā)展為今天的平臺(tái)體系、 商業(yè)生態(tài)圈, 所遵循的是生長的邏輯、涌現(xiàn)的邏輯; 生長和涌現(xiàn)就是一個(gè)典型的“化學(xué)反應(yīng)”, 就是一種創(chuàng)新和創(chuàng)造———化學(xué)反應(yīng)所產(chǎn)生的化合物完全不同于構(gòu)成它的物質(zhì), 而是一種全新的結(jié)構(gòu)和物質(zhì)。
支付寶就是一個(gè)典型的例子, 它的產(chǎn)生不是阿里事先計(jì)劃的結(jié)果, 更不是阿里原有業(yè)務(wù)功能的簡單拼接, 它是為了解決淘寶交易過程 中所產(chǎn)生的信任問題, 在阿里平臺(tái)上創(chuàng)新和生長出來的一個(gè)全新的業(yè)務(wù)形態(tài)。支付寶自誕生之日起就擁有了自己的生長規(guī)律和邏輯, 像一個(gè)生命體一樣, 逐漸成長為今天全球交易量最大的第三方支付服務(wù)公司, 一個(gè)融合了支付、 社交、理財(cái)?shù)榷鄠�(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的開放性平臺(tái)。
第三, 復(fù)雜生態(tài)往往是按簡單規(guī)則而不是按復(fù)雜規(guī)律發(fā)展演化來的。
曾鳴強(qiáng)調(diào), 生態(tài)中最初規(guī)定的簡單規(guī)則對(duì)生態(tài)的發(fā)展非常重要。他舉例，當(dāng)年淘寶與eBay競爭時(shí)， eBay的規(guī)則是防止買家與賣家聯(lián)系, 這樣平臺(tái)才能收費(fèi); 而淘寶一開始就鼓勵(lì)買賣雙方自由溝通, 為了促進(jìn)溝通, 還專門推出了旺旺。買家與賣家直接互動(dòng)不僅有利于賣家提供更多差異化的服務(wù), 促進(jìn)其多元發(fā)展, 而且自由溝通本身就意味著開放, 遠(yuǎn)離平衡態(tài)，代表商家與用戶之間可以展開充分的非線性交互, 非線性交互也是一個(gè)系統(tǒng)自組織運(yùn)行的核心條件。
正是商家與用戶之間的充分互動(dòng)以及在此基礎(chǔ)上營造的自組織環(huán)境, 讓淘寶平臺(tái)上的各類增值服務(wù), 如網(wǎng)店裝修、淘寶模特、網(wǎng)絡(luò)砍價(jià)、網(wǎng)拍團(tuán)等自發(fā)地生長并持續(xù)涌現(xiàn)出來, 由此進(jìn)一步推動(dòng)了整個(gè)平臺(tái)生態(tài)的蓬勃發(fā)展、持續(xù)演化。
第四, 新生態(tài)相對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)常是從邊緣開始提供新的服務(wù), 而不是改進(jìn)更新原有的服務(wù)。
新服務(wù)相對(duì)于傳統(tǒng)服務(wù)而言就是一個(gè)漲落, 這個(gè)漲落 (擾動(dòng)) 在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散的作用下, 引發(fā)系統(tǒng)在宏觀結(jié)構(gòu)功能上的突變和涌現(xiàn), 也就是一項(xiàng)服務(wù)由小業(yè)務(wù)、小變量、一個(gè)點(diǎn), 成長為一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)生態(tài)、一個(gè)面。
反過來說, 決定一個(gè)漲落能否形成涌現(xiàn), 一條線能否成為一個(gè)面的關(guān)鍵, 是看它能否給用 戶提供新的服務(wù), 帶來新的價(jià)值。這個(gè)新的價(jià)值就是曾鳴所說的由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向生態(tài)發(fā)展的從0到0.1的生死關(guān), 也是判斷平臺(tái)建設(shè)能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。
曾鳴舉例, 淘寶的賣家之所以能在最開始站住腳, 就是因?yàn)樗鼈冏屓�中國的買家, 無論在哪里, 都能以同樣的價(jià)格買到同樣的商品。而“以同樣的價(jià)格買到同樣的商品” 這個(gè)新的核心價(jià)值就是啟動(dòng)淘寶平臺(tái)的漲落和支點(diǎn), 就是淘寶從0到0.1 的生死關(guān)。淘寶平臺(tái)構(gòu)建生態(tài)功能的核心就在于支持和賦能這些能提供獨(dú)特價(jià)值, 但在最初階段往往沒有能力與傳統(tǒng)商家競爭的小賣家。在本質(zhì)上, 啟動(dòng)一個(gè)新支點(diǎn)、新漲落, 將它發(fā)展成為一個(gè)新平臺(tái)、新生態(tài)的過程, 就是一個(gè)顛覆式創(chuàng)新的過程, 一個(gè)引發(fā)巨大突破和變革的過程。

02

失控與無為而治：
領(lǐng)導(dǎo)容忍自己“許多事情不知道”，
員工才能成長起來

《失控》 是未來學(xué)家凱文·凱利寫于20世紀(jì)90年代的一本經(jīng)典暢銷書, 被譽(yù)為中國互聯(lián)網(wǎng)人的新一代 “圭臬”。這本書中所說的“失控”并不是失去控制, 而是指要放棄人類社會(huì)和組織傳統(tǒng)中的集中控制, 引入生物技術(shù)和進(jìn)化的思想, 將社會(huì)和組織打造 成一個(gè)自組織的活系統(tǒng)。
簡單地說, 失控就是自組織, 就是讓系統(tǒng)內(nèi)部要素自發(fā)運(yùn)行, 不預(yù)設(shè), 不強(qiáng)制, 讓秩序和結(jié)構(gòu)自發(fā)涌現(xiàn)出來。由于失控和自組織遵循的是自然生長法則, 在自然生長的 情況下, 一些意外事件和隨機(jī)突變隨時(shí)可能發(fā)生, 所以接受失控還意味著接受意外和突變, 很多時(shí)候還要將失控和意外看作一個(gè)企業(yè)發(fā)展的契機(jī), 甚至需要通過有意識(shí)地制造失控、利用意外, 來打破企業(yè)按照計(jì)劃而緩慢演化的歷程。
源碼資本執(zhí)行董事孫彤認(rèn)為, 阿里就是一家逐漸走向 “失控” 的公司, 阿里在2013年成立25個(gè)事業(yè)部, 進(jìn)行電商生態(tài)系統(tǒng)的改革, 就是一次典型的失控式管理。在她看來, “失控” 一詞聽上去似乎是貶義的, 但對(duì)達(dá)到一定級(jí)別的企業(yè)來說是一個(gè)必須經(jīng)歷的高階蛻變過程。有時(shí)不經(jīng)歷一次徹頭徹尾的打散和重構(gòu), 根本無法躍遷到一個(gè)全新的形態(tài), 進(jìn)化的代價(jià)也恰在于此。
針對(duì)2013年的變革, 阿里副總裁張宇曾說: “我們希望組織最后變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這樣才能放心地‘失控’。因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是一致的。以前那種自上而下的管理方式以及組織模式其實(shí)受到了極大的挑戰(zhàn), 我在適應(yīng)的過程中要容忍自己很多事情不知道, 這樣才能讓更多的人才成長起來。” 無論是“失控”、“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”, 還是“打散和重構(gòu)”、“自下而上”, 它們?cè)?本質(zhì)上都說明阿里正在開創(chuàng)一種生態(tài)局面, 用生態(tài)的思維來運(yùn)營, 核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)阿里的自組織。
2013年, 阿里正處于高速發(fā)展階段, 年底人才盤點(diǎn)時(shí), 各部門新增員工人數(shù)達(dá)到5000, 當(dāng)時(shí)阿里大概有20000人。集團(tuán)管理層很快做出一個(gè)決定：2014年公司不再招聘新員工, 員工出二進(jìn)一。這一決定的含義很簡單: 明年的業(yè)績照做, 但是糧草不會(huì)給, 各部門自己看著辦。沒糧草沒新兵, 是不是可以考慮創(chuàng)新? 各部門是否一定要單干? 資源是否可以共享? 各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 能否“背靠背”? 員工是否到了換血的時(shí)候? 阿里一直強(qiáng)調(diào), “打破慣性的旋渦”才是彎道超車的辦法, 如果做不到這一點(diǎn), 糧草越多, 反而死得越快。
無論是“自己看著辦”, 還是“打破慣性的旋渦”、“彎道超車”, 目的都是讓員工在資源和條件受到約束的情況下, 在面臨種種壓力和意外的環(huán)境中, 自主決策, 自由行動(dòng); 不僅要克服局限和壓力, 更要將這些局限和壓力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的動(dòng)力和條件, 將它們看作企業(yè)發(fā)展的契機(jī), 通過開創(chuàng)新思路和尋找新方法來積極應(yīng)對(duì)眼前的困境。
因此，“自己看著辦”本質(zhì)上就是一種失控的方式, 也是一種無為而治、自組織和涌現(xiàn)創(chuàng)新的思路。這個(gè)失控的結(jié)果是阿里在2014年業(yè)績不僅沒有退步, 還實(shí)現(xiàn)了大幅增長。

03

放權(quán)與接班人制度：
從“做事用人”轉(zhuǎn)向“用人做事”

在飛速發(fā)展的過程中, 阿里一直在做的“接班人計(jì)劃”、“組織結(jié)構(gòu)變革”、“輪崗制”等, 就是要通過逐步退后和放權(quán), 讓接班人以及員工們自組織起來, 用網(wǎng)絡(luò)化的方法讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)分布式協(xié)同和處理, 減少業(yè)務(wù)決策對(duì)個(gè)人的依賴———無論是董事長、 CEO, 還是中層業(yè)務(wù)骨干。
阿里的一個(gè)核心理念就是, 權(quán)力的下放和分散不僅能減少管理者的壓力, 還能降低組織的總體風(fēng)險(xiǎn),這種自組織和協(xié)同的方式是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在面對(duì)越來越復(fù)雜的環(huán)境、應(yīng)對(duì)越來越多的挑戰(zhàn)時(shí)必須選擇的管理方式, 也是企業(yè)生存和發(fā)展的根本之道。
在接班人制度方面, 阿里每年考核總監(jiān)及副總監(jiān)以上級(jí)別的中高層管理者的一項(xiàng)重要指標(biāo)就是“帶自己的接班人”, 而且每一級(jí)主管都必須在例行工作中完成一項(xiàng)“選好接班人”的工作。在培養(yǎng)接班人的同時(shí), 管理者還要從管理、 文化、 業(yè)務(wù)等各個(gè)方面手把手地帶他, 如果被指定的接班人達(dá)不到接班的水平, 原崗位的人也無法得到升遷。
在組織結(jié)構(gòu)改革方面, 自2011年起, 阿里就開始將權(quán)力下放。2011年6月, 阿里宣布將淘寶網(wǎng)分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司, 即 淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘, 三個(gè)子公司獨(dú)立后都獲得了更大的權(quán)力, 且每個(gè)子公司都有自己的 CEO, 每個(gè) CEO 之上都有一個(gè)董事長; 2012年7月, 當(dāng)三家子公司被調(diào)整為7個(gè)事業(yè)群時(shí), 原來的董事長職位被取消; 到了2013年1月, 阿里成立了25個(gè)事業(yè)部, 原來那些需要董事長“照顧”的CEO成了業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人, 他們開始兼顧更多的業(yè)務(wù), 權(quán)力也相應(yīng)擴(kuò)大。
在輪崗制度方面, 阿里的管理層每年都會(huì)有調(diào)動(dòng), 他們嚴(yán)格遵守內(nèi)部輪崗制度——一個(gè)管理人員想獲得更好的晉升, 一方面要很好地完成接班人計(jì)劃, 另一方面要有輪崗經(jīng)歷。阿里的輪崗制不僅針對(duì)管理層, 所有員工都要輪崗, 實(shí)施的是全員輪崗。比如, 在本崗位工作滿兩年的員工, 可以直接向上級(jí) 主管提出轉(zhuǎn)崗申請(qǐng), 無論是員工還是管理者, 只要在阿里工作滿5 年, 轉(zhuǎn)崗就不需要再向上級(jí)申請(qǐng), 只要目標(biāo)崗位的事業(yè)部愿意接收, 員工就可以轉(zhuǎn)崗。輪崗的本質(zhì)就是幫助企業(yè)突破故步自封、缺乏活力的發(fā)展瓶頸, 在激活員工潛能、鍛煉員工能力的基礎(chǔ)上, 為阿里的自組織運(yùn)行提供支持。
2018年11月底, 阿里進(jìn)行了一年一度的組織架構(gòu)調(diào)整。在這次調(diào)整中, 阿里云升級(jí)為阿里云智能, 加大技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設(shè); 天貓升級(jí)為大天貓, 為未來5～10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ) 和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量, 全力打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)。
阿里CEO張勇針對(duì)這次組織架構(gòu)升級(jí)談了他的思考, 他認(rèn)為很重要的一點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)者要從 “做事用人”轉(zhuǎn)變到“用人做事”, 實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變的核心思路還 是自組織。用他的話說: “ ‘做事用人’ 是指事情已經(jīng)想清楚了, 領(lǐng)導(dǎo)者只需要排兵布陣, 把人放到合適的位置上, 按照既定策略去做; 而‘用人做事’就是當(dāng)團(tuán)隊(duì)越來越大、組織越來越復(fù)雜的時(shí)候, 一件事怎么做你自己也沒搞清楚, 你也不是這方面的專家, 這時(shí)候就 要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人, 讓他來帶領(lǐng)一個(gè)合適的組織。”
他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào), “做事用人” 需要找到執(zhí)行力非常強(qiáng)、 能夠根據(jù)清晰的策略去做事的人, 這類人相對(duì)容易找到; 但“用人 做事”則需要找到你相信他的策略、排兵布陣能力, 能把這件事做下去的人; 為了做到這一點(diǎn), 就要“從后排把人往前拔”, 要盡可能讓新一代、年輕有潛力的同事去承擔(dān)更大的職責(zé)。

04

以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的企業(yè)家精神：
阿里沒有經(jīng)理，只有領(lǐng)導(dǎo)者

阿里研究院副院長安筱鵬認(rèn)為, 數(shù)字時(shí)代組織創(chuàng)新的一大趨勢(shì)就是“從管理型組織走向賦能型組織”, 而打造賦能型組織的核心就是由他組織走向自組織, 從經(jīng)理到領(lǐng)導(dǎo)者; 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是在存量上通過在數(shù)據(jù)+算法定義的世界中提高資源配置效率, 消解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性, 在增量上構(gòu)建新的創(chuàng)新體系, 激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新潛能, 讓每個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)者, 成為具有企業(yè)家精神的個(gè)體。
疫情期間, 阿里開發(fā)了多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng), 如復(fù)工平臺(tái)、健康碼、疫情防控等, 且效率非常高。以阿里開發(fā)嘉善縣疫情防控系統(tǒng)為例, 2020年1月25日, 大年初一, 上午10:30, 阿里政府關(guān)系 (GR) 同學(xué)接到嘉善縣政府領(lǐng)導(dǎo)提出的疫情防控信息化支持需求; 10:45, GR 同學(xué)與阿里云同學(xué)溝通; 11:00, 阿里云、 釘釘、 宜搭團(tuán)隊(duì)在線開 會(huì); 12:00, 完成溝通; 13:50, 開始搭建 “疫情防控系統(tǒng)”工作群; 16:00, 疫情防控系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試版上線。也就是說, 從提出要求到完成防控系統(tǒng)開發(fā), 阿里僅用了7個(gè)小時(shí)。大年初三, 嘉善縣各級(jí)部 門包括基層社區(qū)、村相關(guān)負(fù)責(zé)人和政府人員就實(shí)現(xiàn)了全員上線。
與此同時(shí), 阿里開發(fā)的浙江復(fù)工平臺(tái)、健康碼、基層疫情防控系統(tǒng)以及浙江省疫情防控公共服務(wù)管理平臺(tái)也都實(shí)現(xiàn)了1天上線, 健康碼實(shí)現(xiàn)了4天全省扶植、 5天全國推廣。
在安筱鵬看來, 阿里之所以有這么高的工作效率, 除了有各種開發(fā)技術(shù)、數(shù)據(jù)中臺(tái)和協(xié)作工具的支持, 最重要的是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)背后以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的自組織行為的涌現(xiàn)———當(dāng)有需求時(shí), 跨團(tuán)隊(duì)合作可以用一種效率極高的方式快速封裝來自不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的資源, 對(duì)具體任務(wù)做出響應(yīng)。如疫情期間, 每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)新任務(wù), 阿里內(nèi)部就會(huì)根據(jù)任務(wù)需要, 自組織地集結(jié)相關(guān)系統(tǒng)開發(fā)人員組成一個(gè)作戰(zhàn)單元。這些來自釘釘、阿里云、數(shù)字政府、宜搭以及政府事務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員, 在充分利用各類工具資源的基礎(chǔ)上, 通過與其他成員全方位交流和協(xié)作, 相互影響、 相互促進(jìn)、 相互激活, 最終形成“乘數(shù)”效應(yīng), 促進(jìn)復(fù)工平臺(tái)、 健康碼、 疫情防控等各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的持續(xù)涌現(xiàn)。
針對(duì)阿里的自組織協(xié)作, 安筱鵬說, 阿里沒有經(jīng)理，只有領(lǐng)導(dǎo)者, 阿里組織的核心在于如何面對(duì)快速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng), 如 何高效地組織各類資源, 如何激發(fā)每個(gè)個(gè)體的潛能, 實(shí)現(xiàn)自我組織、自我管理、自我驅(qū)動(dòng), 通過多部門協(xié)同應(yīng)對(duì)各種不確定性。
每一個(gè)危機(jī)、挑戰(zhàn)、困難都是孕育偉大產(chǎn)品的搖籃, 面對(duì)各種困難感到迷茫和困惑時(shí), 阿里同學(xué)都要回到如何服務(wù)好客戶這一初心上來。阿里一直在踐行這樣的理念: 經(jīng)理去執(zhí)行, 領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)造、去整合資源、去設(shè)定目標(biāo)并創(chuàng)造性地開展工作, 其本質(zhì)就是熊彼特所倡導(dǎo)的企業(yè)家精神。
安筱鵬認(rèn)為, 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 資本是相對(duì)稀缺的資源, 但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 最稀缺的資源是最具創(chuàng)見性的思想以及最具創(chuàng)造性的個(gè)體。在他看來，今天數(shù)字化為每個(gè)組織和社會(huì)群體創(chuàng)造了打造企業(yè)家精神的最佳環(huán)境, 作為數(shù)字社會(huì)的一員, 每個(gè)組織、群體、個(gè)人都應(yīng)該具有企業(yè)家精神, 我們唯一可做的就是不斷地去創(chuàng)造、去創(chuàng)新——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程, 在本質(zhì)上就是企業(yè)構(gòu)建快速響應(yīng)能力的過程, 是構(gòu)建自組織涌現(xiàn)機(jī)制的過程。

05

價(jià)值觀與“奇異吸引子”：
在不確定性的世界，
堅(jiān)守組織的確定性

“奇異吸引子”是自組織理論中的一個(gè)重要概念。對(duì)于一個(gè)混沌系統(tǒng)來說, 在它看似雜亂無章、毫無規(guī)律的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)中, 其實(shí)隱含著一種固有的秩序, 而這種雜亂中的有序、不確定性中的確定性就被稱為“奇異吸引子”。
對(duì)于一個(gè)自組織運(yùn)行的企業(yè)而言, 它的自組織并不意味著無組織, 在它看似混沌的行為狀態(tài)中, 其實(shí)隱含著一個(gè) “奇異吸引子”, 它就是一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀——正是使命、愿景和價(jià)值觀讓一個(gè)組織在高度自由的環(huán)境中堅(jiān)守方向, 在遠(yuǎn)離平衡的狀態(tài)中保持平衡, 在充滿開放性和不確定性的世界中避免陷入無序和混沌。
在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中, 阿里尤為重視使命、愿景和價(jià)值觀。阿里的價(jià)值觀是: 客戶第一, 員工第二, 股東第三。客戶是任何一個(gè)企業(yè)的衣食父母, 必須放在第一位; 公司的技術(shù)、營銷等都可以外包給合作企業(yè), 但銷售和售后服務(wù)永遠(yuǎn)不外包, 因?yàn)檫@是了解用戶、 把握市場(chǎng)的核心和關(guān)鍵。
阿里從B2B發(fā)展到C2C到B2C, 再到今天的O2O、 C2M、 M2M, 本質(zhì)上就是圍繞其使命、 愿景所進(jìn)行的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。阿里的業(yè)務(wù)模式看似紛繁復(fù)雜、跨界廣泛, 但中心使命“讓天下沒有難做的生意”, 核心愿景“成為一家活102年的好公司”從來沒有改變。
使命、愿景和價(jià)值觀就是阿里的定海神針和 “奇異吸引子”, 無論商業(yè)模式、組織形態(tài)、技術(shù)條件如何改變, 它們都會(huì)讓阿里在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中保持平衡, 持續(xù)收斂到一個(gè)穩(wěn)定又具有活力的有序狀態(tài)中。
前首席運(yùn)營官 (COO) 關(guān)明生曾將阿里價(jià)值觀發(fā)揮的作用總結(jié)為以下三點(diǎn): 首先, 價(jià)值觀管轄著阿里員工的行為, 有了統(tǒng)一的價(jià)值觀, 無論你是誰, 身在何方, 面對(duì)同樣的問題, 你的反應(yīng)都應(yīng)該是一樣的, 是可以預(yù)測(cè)的; 其次, 價(jià)值觀是阿里基因的一部分, 對(duì)于阿里員工來說是很自然的事情, 不需要解釋, 而且可以世代相傳; 最后, 價(jià)值觀是游戲規(guī)則, 阿里人就是根據(jù)價(jià)值觀來界定行為, 根據(jù)價(jià)值觀制定行為標(biāo)準(zhǔn), 讓行為變得可以測(cè)量和考核, 而不只是停留在一句口號(hào)上。