作為國內互聯網行業的先驅, 阿里巴巴 (簡稱阿里) 從一家電商公司起家, 如今已經發展為一個囊括消費、娛樂、支付等生活場景的龐大的平臺體系, 一個集大數據、云計算、人工智能、城市服務等為一體的數字經濟時代的新型基礎設施提供商。
隨著阿里的發展, 公司的管理層越來越清晰地意識到, 雖然新的組織模式在快速地迭代和演化, 適應新時代的組織理念和模式架構仍然需要探索, 但平臺化組織模式的構建、員工潛能的開發、創新型文化的培育等一定是打造未來組織的重要方向, 這些方向圍繞的核心主題就是將組織從管理型的他組織轉變為賦能型的自組織。
在阿里高管看來, 傳統的互聯網公司呈現為自上而下的“樹狀”結構, 但他們認為理想的互聯網公司甚至不會以公司的形態存在, 而是呈現為一種平臺化、網絡化、生態化的自組織形式。
自組織是阿里平臺化建設的一個核心理念, 阿里在早于其他互聯網公司的很多年前, 就開始了對自組織管理方式的積極探索。具體來看, 被阿里廣泛推崇的“平臺生態圈”、“無為而治”、 “放權+接班人制度”、“企業家精神的規模化崛起”等, 在本質上都體現了阿里對自組織的倡導, 它們也是阿里進行自組織管理的具體方案和舉措。

01

平臺生態圈與自組織：

成功的業務，往往不是規劃出來的

阿里早期的業務可以分為垂直和平臺兩個部分, 其中的垂直業務包括淘寶、天貓、聚劃算, 以及后來獨立出來的航旅、音樂等事業部, 云計算、支付、物流等則屬于基礎性的平臺業務。
2012年7 月, 阿里將旗下公司調整為淘寶、 一淘、 天貓、 聚劃算、 阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云7大事業群; 僅半年之后, 阿里又將這7大事業群進一步拆分為25個事業部。 從7大事業群到25個事業部是阿里對其業務進行的兩次連續性的打散和重構, 這兩次連續拆分的目的是充分給予員工機會, 同時為構建阿里的電商生態系統 (OneEcosystem) 做準備。
實際上, 早在2013年之前, 阿里就已經萌生了建設商業生態的想法。比如, 阿里在2007年9月召開的一次戰略會上就提出要打造一個“開放、協同、繁榮的電子商務生態圈”, 這次會議也被看作阿里歷史上最重要的戰略會；2012年底, 阿里又提出了“四化”藍圖, 即市場化、 平臺化、生態化 (物種多元化) 和數據化, 而2013年的改革實際上也是阿里向生態化邁進的 標志性一步……以電子商務為依托, 通過戰略選擇優化、組織能力提升和用戶價值創造, 今天的阿里已成為一個涉及電商、物流、金融、大數據等業務體系的龐大成熟的生態圈系統; 隨著生態圈的建設完善, 阿里的商業定位從最初的電子商務平臺轉變為以大數據為核心驅動力 向社會提供互聯網基礎設施的互聯網公司。
商業生態圈的實質就是從事商業活動的各利益相關者通過協同合作共同建立的一個價值創 造平臺。生態圈本身就代表自組織, 它的演化發展不需要借助任何外力, 而是完全依靠內部要素之間以及它與環境之間的相互作用來進行———每個輸出就是它的下一個輸入, 正是在這種持續循環的反饋迭代中, 生態圈 (系統) 實現自身的持續成長和演化。
阿里學術委員會主席曾鳴將打造平臺生態的關鍵環節概括為四個方面, 這四個方面充分體現出阿里生態化建設的自組織特征：
第一, 生態最本質的特征是演化, 而不是計劃。
也就是說, 生態的演化不能按照一個邏輯嚴密、架構清晰的設計思路去搭建, 而是要讓它自發成長、自主演化。阿里從最早做B2B, 到 C2C, 再到 B2C, 做淘寶商城、支付寶、天貓、阿里云、菜鳥等, 每一步都不是規劃出來的, 而是在成長發展的過程中, 通過專注用戶體驗, 在一個個具體問題的解決過程中自然生長和涌現出來的。阿里所遵循的一直是一個生命和生態的自主成長、自由發展的邏輯。
雖然生態的演化具有很大的開放性和不確定性, 但在這種不確定性中還隱含著更深層次的穩定性和確定性, 這個確定性在企業中的具體體現就是它的使命、愿景和價值觀。阿里一直是一家由使命、愿景和價值觀 驅動的公司。阿里所有重大的決定都與金錢無關, 都與價值觀有關。
在阿里成立20周年的紀念日上, 公司宣布, 面向未來, 一定會繼續 堅守使命, “讓天下沒有難做的生意”。將“成為一家活102年的公司”的愿景升級為“成為一家活102年的好公司”。同時將“六脈神劍”價值觀進一步升級為“新六脈神劍”———客戶第一, 員工第二, 股東第三; 因為信任, 所以簡單; 唯一不變的是變化; 今天最好的表現是明天最低的要求; 此時此刻, 非我莫屬; 認真生活, 快樂工作。雖然阿里的技術在不斷更新, 組織形態在不斷發展, 商業模式 在不斷調整, 但是它們所圍繞的這些使命、愿景、價值觀永遠不會改變。
第二, 生態的演化不僅是物理反應, 更是化學反應。
生態不能像搭積木一樣“拼”出來, 而是靠自我的成長逐漸發展演化出來的“全新物種”。阿里從做電子商務起家到發展為今天的平臺體系、 商業生態圈, 所遵循的是生長的邏輯、涌現的邏輯; 生長和涌現就是一個典型的“化學反應”, 就是一種創新和創造———化學反應所產生的化合物完全不同于構成它的物質, 而是一種全新的結構和物質。
支付寶就是一個典型的例子, 它的產生不是阿里事先計劃的結果, 更不是阿里原有業務功能的簡單拼接, 它是為了解決淘寶交易過程 中所產生的信任問題, 在阿里平臺上創新和生長出來的一個全新的業務形態。支付寶自誕生之日起就擁有了自己的生長規律和邏輯, 像一個生命體一樣, 逐漸成長為今天全球交易量最大的第三方支付服務公司, 一個融合了支付、 社交、理財等多個業務場景的開放性平臺。
第三, 復雜生態往往是按簡單規則而不是按復雜規律發展演化來的。
曾鳴強調, 生態中最初規定的簡單規則對生態的發展非常重要。他舉例，當年淘寶與eBay競爭時， eBay的規則是防止買家與賣家聯系, 這樣平臺才能收費; 而淘寶一開始就鼓勵買賣雙方自由溝通, 為了促進溝通, 還專門推出了旺旺。買家與賣家直接互動不僅有利于賣家提供更多差異化的服務, 促進其多元發展, 而且自由溝通本身就意味著開放, 遠離平衡態，代表商家與用戶之間可以展開充分的非線性交互, 非線性交互也是一個系統自組織運行的核心條件。
正是商家與用戶之間的充分互動以及在此基礎上營造的自組織環境, 讓淘寶平臺上的各類增值服務, 如網店裝修、淘寶模特、網絡砍價、網拍團等自發地生長并持續涌現出來, 由此進一步推動了整個平臺生態的蓬勃發展、持續演化。
第四, 新生態相對于傳統產業經常是從邊緣開始提供新的服務, 而不是改進更新原有的服務。
新服務相對于傳統服務而言就是一個漲落, 這個漲落 (擾動) 在網絡擴散的作用下, 引發系統在宏觀結構功能上的突變和涌現, 也就是一項服務由小業務、小變量、一個點, 成長為一個平臺、一個生態、一個面。
反過來說, 決定一個漲落能否形成涌現, 一條線能否成為一個面的關鍵, 是看它能否給用 戶提供新的服務, 帶來新的價值。這個新的價值就是曾鳴所說的由傳統產業向生態發展的從0到0.1的生死關, 也是判斷平臺建設能否成功的一個關鍵要素。
曾鳴舉例, 淘寶的賣家之所以能在最開始站住腳, 就是因為它們讓全中國的買家, 無論在哪里, 都能以同樣的價格買到同樣的商品。而“以同樣的價格買到同樣的商品” 這個新的核心價值就是啟動淘寶平臺的漲落和支點, 就是淘寶從0到0.1 的生死關。淘寶平臺構建生態功能的核心就在于支持和賦能這些能提供獨特價值, 但在最初階段往往沒有能力與傳統商家競爭的小賣家。在本質上, 啟動一個新支點、新漲落, 將它發展成為一個新平臺、新生態的過程, 就是一個顛覆式創新的過程, 一個引發巨大突破和變革的過程。

02

失控與無為而治：
領導容忍自己“許多事情不知道”，
員工才能成長起來

《失控》 是未來學家凱文·凱利寫于20世紀90年代的一本經典暢銷書, 被譽為中國互聯網人的新一代 “圭臬”。這本書中所說的“失控”并不是失去控制, 而是指要放棄人類社會和組織傳統中的集中控制, 引入生物技術和進化的思想, 將社會和組織打造 成一個自組織的活系統。
簡單地說, 失控就是自組織, 就是讓系統內部要素自發運行, 不預設, 不強制, 讓秩序和結構自發涌現出來。由于失控和自組織遵循的是自然生長法則, 在自然生長的 情況下, 一些意外事件和隨機突變隨時可能發生, 所以接受失控還意味著接受意外和突變, 很多時候還要將失控和意外看作一個企業發展的契機, 甚至需要通過有意識地制造失控、利用意外, 來打破企業按照計劃而緩慢演化的歷程。
源碼資本執行董事孫彤認為, 阿里就是一家逐漸走向 “失控” 的公司, 阿里在2013年成立25個事業部, 進行電商生態系統的改革, 就是一次典型的失控式管理。在她看來, “失控” 一詞聽上去似乎是貶義的, 但對達到一定級別的企業來說是一個必須經歷的高階蛻變過程。有時不經歷一次徹頭徹尾的打散和重構, 根本無法躍遷到一個全新的形態, 進化的代價也恰在于此。
針對2013年的變革, 阿里副總裁張宇曾說: “我們希望組織最后變成網狀結構，這樣才能放心地‘失控’。因為大家的目標是一致的。以前那種自上而下的管理方式以及組織模式其實受到了極大的挑戰, 我在適應的過程中要容忍自己很多事情不知道, 這樣才能讓更多的人才成長起來。” 無論是“失控”、“網狀結構”, 還是“打散和重構”、“自下而上”, 它們在 本質上都說明阿里正在開創一種生態局面, 用生態的思維來運營, 核心目標是實現阿里的自組織。
2013年, 阿里正處于高速發展階段, 年底人才盤點時, 各部門新增員工人數達到5000, 當時阿里大概有20000人。集團管理層很快做出一個決定：2014年公司不再招聘新員工, 員工出二進一。這一決定的含義很簡單: 明年的業績照做, 但是糧草不會給, 各部門自己看著辦。沒糧草沒新兵, 是不是可以考慮創新? 各部門是否一定要單干? 資源是否可以共享? 各部門的關鍵績效指標 (KPI) 能否“背靠背”? 員工是否到了換血的時候? 阿里一直強調, “打破慣性的旋渦”才是彎道超車的辦法, 如果做不到這一點, 糧草越多, 反而死得越快。
無論是“自己看著辦”, 還是“打破慣性的旋渦”、“彎道超車”, 目的都是讓員工在資源和條件受到約束的情況下, 在面臨種種壓力和意外的環境中, 自主決策, 自由行動; 不僅要克服局限和壓力, 更要將這些局限和壓力轉化為創新的動力和條件, 將它們看作企業發展的契機, 通過開創新思路和尋找新方法來積極應對眼前的困境。
因此，“自己看著辦”本質上就是一種失控的方式, 也是一種無為而治、自組織和涌現創新的思路。這個失控的結果是阿里在2014年業績不僅沒有退步, 還實現了大幅增長。

03

放權與接班人制度：
從“做事用人”轉向“用人做事”

在飛速發展的過程中, 阿里一直在做的“接班人計劃”、“組織結構變革”、“輪崗制”等, 就是要通過逐步退后和放權, 讓接班人以及員工們自組織起來, 用網絡化的方法讓業務實現分布式協同和處理, 減少業務決策對個人的依賴———無論是董事長、 CEO, 還是中層業務骨干。
阿里的一個核心理念就是, 權力的下放和分散不僅能減少管理者的壓力, 還能降低組織的總體風險,這種自組織和協同的方式是互聯網企業在面對越來越復雜的環境、應對越來越多的挑戰時必須選擇的管理方式, 也是企業生存和發展的根本之道。
在接班人制度方面, 阿里每年考核總監及副總監以上級別的中高層管理者的一項重要指標就是“帶自己的接班人”, 而且每一級主管都必須在例行工作中完成一項“選好接班人”的工作。在培養接班人的同時, 管理者還要從管理、 文化、 業務等各個方面手把手地帶他, 如果被指定的接班人達不到接班的水平, 原崗位的人也無法得到升遷。
在組織結構改革方面, 自2011年起, 阿里就開始將權力下放。2011年6月, 阿里宣布將淘寶網分拆為三個獨立的公司, 即 淘寶網、淘寶商城和一淘, 三個子公司獨立后都獲得了更大的權力, 且每個子公司都有自己的 CEO, 每個 CEO 之上都有一個董事長; 2012年7月, 當三家子公司被調整為7個事業群時, 原來的董事長職位被取消; 到了2013年1月, 阿里成立了25個事業部, 原來那些需要董事長“照顧”的CEO成了業務的負責人, 他們開始兼顧更多的業務, 權力也相應擴大。
在輪崗制度方面, 阿里的管理層每年都會有調動, 他們嚴格遵守內部輪崗制度——一個管理人員想獲得更好的晉升, 一方面要很好地完成接班人計劃, 另一方面要有輪崗經歷。阿里的輪崗制不僅針對管理層, 所有員工都要輪崗, 實施的是全員輪崗。比如, 在本崗位工作滿兩年的員工, 可以直接向上級 主管提出轉崗申請, 無論是員工還是管理者, 只要在阿里工作滿5 年, 轉崗就不需要再向上級申請, 只要目標崗位的事業部愿意接收, 員工就可以轉崗。輪崗的本質就是幫助企業突破故步自封、缺乏活力的發展瓶頸, 在激活員工潛能、鍛煉員工能力的基礎上, 為阿里的自組織運行提供支持。
2018年11月底, 阿里進行了一年一度的組織架構調整。在這次調整中, 阿里云升級為阿里云智能, 加大技術、智能互聯網的投入和建設; 天貓升級為大天貓, 為未來5～10年的發展奠定組織基礎 和充實領導力量, 全力打造阿里商業操作系統。
阿里CEO張勇針對這次組織架構升級談了他的思考, 他認為很重要的一點就是領導者要從 “做事用人”轉變到“用人做事”, 實現這個轉變的核心思路還 是自組織。用他的話說: “ ‘做事用人’ 是指事情已經想清楚了, 領導者只需要排兵布陣, 把人放到合適的位置上, 按照既定策略去做; 而‘用人做事’就是當團隊越來越大、組織越來越復雜的時候, 一件事怎么做你自己也沒搞清楚, 你也不是這方面的專家, 這時候就 要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人, 讓他來帶領一個合適的組織。”
他進一步強調, “做事用人” 需要找到執行力非常強、 能夠根據清晰的策略去做事的人, 這類人相對容易找到; 但“用人 做事”則需要找到你相信他的策略、排兵布陣能力, 能把這件事做下去的人; 為了做到這一點, 就要“從后排把人往前拔”, 要盡可能讓新一代、年輕有潛力的同事去承擔更大的職責。

04

以領導者為核心的企業家精神：
阿里沒有經理，只有領導者

阿里研究院副院長安筱鵬認為, 數字時代組織創新的一大趨勢就是“從管理型組織走向賦能型組織”, 而打造賦能型組織的核心就是由他組織走向自組織, 從經理到領導者; 企業數字化轉型就是在存量上通過在數據+算法定義的世界中提高資源配置效率, 消解復雜系統的不確定性, 在增量上構建新的創新體系, 激發每個人的創新潛能, 讓每個人成為領導者, 成為具有企業家精神的個體。
疫情期間, 阿里開發了多個業務系統, 如復工平臺、健康碼、疫情防控等, 且效率非常高。以阿里開發嘉善縣疫情防控系統為例, 2020年1月25日, 大年初一, 上午10:30, 阿里政府關系 (GR) 同學接到嘉善縣政府領導提出的疫情防控信息化支持需求; 10:45, GR 同學與阿里云同學溝通; 11:00, 阿里云、 釘釘、 宜搭團隊在線開 會; 12:00, 完成溝通; 13:50, 開始搭建 “疫情防控系統”工作群; 16:00, 疫情防控系統內部測試版上線。也就是說, 從提出要求到完成防控系統開發, 阿里僅用了7個小時。大年初三, 嘉善縣各級部 門包括基層社區、村相關負責人和政府人員就實現了全員上線。
與此同時, 阿里開發的浙江復工平臺、健康碼、基層疫情防控系統以及浙江省疫情防控公共服務管理平臺也都實現了1天上線, 健康碼實現了4天全省扶植、 5天全國推廣。
在安筱鵬看來, 阿里之所以有這么高的工作效率, 除了有各種開發技術、數據中臺和協作工具的支持, 最重要的是各業務系統背后以領導者為核心的自組織行為的涌現———當有需求時, 跨團隊合作可以用一種效率極高的方式快速封裝來自不同業務團隊的資源, 對具體任務做出響應。如疫情期間, 每當出現一個新任務, 阿里內部就會根據任務需要, 自組織地集結相關系統開發人員組成一個作戰單元。這些來自釘釘、阿里云、數字政府、宜搭以及政府事務團隊的成員, 在充分利用各類工具資源的基礎上, 通過與其他成員全方位交流和協作, 相互影響、 相互促進、 相互激活, 最終形成“乘數”效應, 促進復工平臺、 健康碼、 疫情防控等各個業務系統的持續涌現。
針對阿里的自組織協作, 安筱鵬說, 阿里沒有經理，只有領導者, 阿里組織的核心在于如何面對快速變化的互聯網市場, 如 何高效地組織各類資源, 如何激發每個個體的潛能, 實現自我組織、自我管理、自我驅動, 通過多部門協同應對各種不確定性。
每一個危機、挑戰、困難都是孕育偉大產品的搖籃, 面對各種困難感到迷茫和困惑時, 阿里同學都要回到如何服務好客戶這一初心上來。阿里一直在踐行這樣的理念: 經理去執行, 領導者去創造、去整合資源、去設定目標并創造性地開展工作, 其本質就是熊彼特所倡導的企業家精神。
安筱鵬認為, 在工業經濟時代, 資本是相對稀缺的資源, 但在數字經濟時代, 最稀缺的資源是最具創見性的思想以及最具創造性的個體。在他看來，今天數字化為每個組織和社會群體創造了打造企業家精神的最佳環境, 作為數字社會的一員, 每個組織、群體、個人都應該具有企業家精神, 我們唯一可做的就是不斷地去創造、去創新——數字化轉型的過程, 在本質上就是企業構建快速響應能力的過程, 是構建自組織涌現機制的過程。

05

價值觀與“奇異吸引子”：
在不確定性的世界，
堅守組織的確定性

“奇異吸引子”是自組織理論中的一個重要概念。對于一個混沌系統來說, 在它看似雜亂無章、毫無規律的運動狀態中, 其實隱含著一種固有的秩序, 而這種雜亂中的有序、不確定性中的確定性就被稱為“奇異吸引子”。
對于一個自組織運行的企業而言, 它的自組織并不意味著無組織, 在它看似混沌的行為狀態中, 其實隱含著一個 “奇異吸引子”, 它就是一個組織的使命、愿景和價值觀——正是使命、愿景和價值觀讓一個組織在高度自由的環境中堅守方向, 在遠離平衡的狀態中保持平衡, 在充滿開放性和不確定性的世界中避免陷入無序和混沌。
在中國互聯網公司中, 阿里尤為重視使命、愿景和價值觀。阿里的價值觀是: 客戶第一, 員工第二, 股東第三�？蛻羰侨魏我粋�企業的衣食父母, 必須放在第一位; 公司的技術、營銷等都可以外包給合作企業, 但銷售和售后服務永遠不外包, 因為這是了解用戶、 把握市場的核心和關鍵。
阿里從B2B發展到C2C到B2C, 再到今天的O2O、 C2M、 M2M, 本質上就是圍繞其使命、 愿景所進行的業務擴展。阿里的業務模式看似紛繁復雜、跨界廣泛, 但中心使命“讓天下沒有難做的生意”, 核心愿景“成為一家活102年的好公司”從來沒有改變。
使命、愿景和價值觀就是阿里的定海神針和 “奇異吸引子”, 無論商業模式、組織形態、技術條件如何改變, 它們都會讓阿里在復雜的市場環境中保持平衡, 持續收斂到一個穩定又具有活力的有序狀態中。
前首席運營官 (COO) 關明生曾將阿里價值觀發揮的作用總結為以下三點: 首先, 價值觀管轄著阿里員工的行為, 有了統一的價值觀, 無論你是誰, 身在何方, 面對同樣的問題, 你的反應都應該是一樣的, 是可以預測的; 其次, 價值觀是阿里基因的一部分, 對于阿里員工來說是很自然的事情, 不需要解釋, 而且可以世代相傳; 最后, 價值觀是游戲規則, 阿里人就是根據價值觀來界定行為, 根據價值觀制定行為標準, 讓行為變得可以測量和考核, 而不只是停留在一句口號上。