12月19日，中國人民大學逸夫會議中心，2016中國人力資源管理新年報告會暨中國人才高峰論壇“顛覆與創新——互聯時代的HR突破之道”隆重舉行。本文根據田在磊《小米式KPI生存法則》主題演講整理。

今天我與在座各位分享的話題是小米KPI生存法則。此前，雷軍與小米各級合伙人在社會各種公開場合都在講小米是“去績效”，甚至是“無績效”。今天我在這里是要表達自己的觀點，去解開小米績效神秘的面紗，看小米是否有KPI，小米怎么做自己KPI？

今天上午的會，我看到很多BAT的同仁也來到現場，我們也借此結匯進行了深入的交流。當前，中國很多互聯網很多企業都有自己的綽號，例如騰訊叫“鵝廠”，百度叫“狼廠”，它們在宣傳自己的狼性文化，而我們小米叫“粗糧”公司。

我們很認可這個稱呼，那么“粗糧”是什么？它相對來說表現比較粗糙，但確是一個很有營養的食物。希望我們HR同仁能夠打造一個“粗糧”的HR文化和“粗糧”的評價體系。我們迎著我們關鍵點說，小米又沒有KPI，小米有沒有績效評價體系，我在這里回答大家，小米有自己的績效評價體系。但我們老板在各種場合一直公開聲明小米沒有績效，沒有自己的KPI,為什么？因為其本質目的就是希望我們可以打造一個更輕的人力資源績效管理模式。

• 強調個體

互聯網是有別于傳統行業的新興行業，相比之下，出現已經有30年。這個行業有一些自己的特點，從HR同仁的管理角度而言，一個特點是互聯網強調個體，強調特別牛的一些大牛，大家知道騰訊張曉龍做了微信，他可以讓騰訊越來越好；喬布斯做了蘋果，讓蘋果成為全球最偉大的公司，并挽救了這家公司。互聯網特點之一是我們要盡力尋找到或使用當前市場上最一流的科技人才，那么這些人才在那里?找到后怎么去做這些人的績效，這都是當前人事工作的一個難點。

• 互聯網的績效難被量化

怎么是很難被量化的呢？當前各類互聯網產品，我們看到無論是微信、微博，都是成功的互聯網產品，可是我們不能忽視，與成功產品相比，失敗的產品很多，失敗可能是成功產品的幾萬倍。面對這樣一個情況，我們不知道下一個產品是否成功的時候，我們如何去做，去怎樣考量我們的績效，是一件很難的事情。 因為大家都說一個成功產品好，但它的腳下是千千萬萬不成功的產品。那么不成功產品究竟是因為技術問題，還是產品本身的問題，還是設計的不好看，或是運營能力有問題，在這個問題上，其實沒有一個更好的角度去進行評價，所以互聯網在績效領域進行評價就顯得非常的難。

• 互聯網特點是快

你們會發現，做互聯網產品過程中，我們做了一個績效，但三個月或是半年以后我們去Review的時候，公司就不做這件事情了，那你說做了這么多績效考核的東西有什么用呢？所以，你們會發現，HR的工作會越來越忙，會為了被動的做績效而做績效。所以小米講要去輕績效，因為除績效外，我們的HR還有很多工作要做，包括要去做HR的戰略的職能，服務的職能，那么為什么讓HR死死的盯在績效流程與過程事情上呢，我們認為這是很浪費時間與精力的事情。

• 應對變化，科學設立績效極限

在績效過程中，我們發現一個有趣的印象，給幾個人做績效考評，對于我們人力工作者而言是很簡單。有些公司一個人要負責100人的績效，當績效考核者連被考核人員的名字都記不住的話，怎么去做績效？可能只是憑借著印象去打分數，做這種很不科學的一件事情。當然我們很多老師說，我們可以用職位體系和職位描述去做，但就像我說的，互聯網變化非常快，H5是一種技術語言，而馬上我們新的語言又要產生了，發展的速度遠遠超過我們的預期，面對這些事情我們怎么辦。

我認為，一個人績效極限應該是管理下屬10個人。實際上小米的績效管理比10個人還要少，但是效率卻會很高。不用說小米，舉個例子自己去做一個活動，如果你的團隊只有10個人，你就會在這次活動活動中，會非常容易清晰的評價10個人整體表現。

• 績效管理不扁平

如果架構不扁平的話，績效打分難度就會增加，在評價過程中，我們會發現有很多層級需要打分，當層級涉及到五六層、六七層、七八層的時候，你會發現你的上級根本就不知道你的下屬是誰，打分的難度也就自然加大了。前一段時間，有一家互聯網公司發展很快，一年的時間，從0人直接發展到6000人，這家公司人力資源有300人，我去人力資源去做咨詢，他們的HRD連部門員工的名字都記不下來，何談管理，何談績效？

所以，小米推出扁平化管理，在小米，我可能是一個HR manager,但在HR這條線上，我還是HR header，我們基本上都是兩到三層的架構，這樣能夠清晰看到每個人在日常工作的表現和需要的一些信息反饋。

• 非常嚴格控制招聘

我們會嚴格的控制自己的招聘，跟吳教授之前講的非常相似。小米人才增長速度其實很慢，有些人說小米從2010年—2015從七個合伙人到現在10000人增長速度不慢，但我們發現小米真正核心的研發模塊，在人才招聘過程中，實際上在兩年到三年的過程中只增長800人，對核心研發人員的招聘增長速度顯得非常低，那我們增長的是什么？是服務體系，是偏向傳統行業，我們要招一個研發人員，可能需要面試技術背景的超過200候選人，當他的技術背景與文化背景與我們相匹配時，我們才可以招聘。因此，要把招聘做的非常深入的情況下，其實對績效考核而言應該是越來越輕了。

• 組織中強調扁平化

當招進來一個人后，我們發現技術背景與文化背景都與我們匹配符合，我們就開始做扁平化處理，這樣在績效中更好的顯現出你做的怎么樣。在這樣解決方案下，我們就不用去做表單，紙質的東西可以把對人的能力進行評價，不用商量什么，不用去評價。非常輕而易舉的就能夠看出來。

• 少流程，重團隊

我們HR在工作中第一步是要在戰略上先進行梳理，弄明白我們在做什么？以及我們這幾年要堅持做什么？現在小米有很多產品，但符合我們專注生產的產品就是三種，小米手機、電視盒子、路由器，剩下你們使用的小米手環與空氣凈化器都是并購的公司，我們都是通過股權采用吸收的方式并購，從生態鏈的角度去進行管理，本質上不是小米自己做的。

所以我們在極致專注自己的戰略，找到我們痛點，把它做大、做深、做強。對于招聘，我們用最嚴格的手段去招聘，目的是要找到最好的，最優秀，最強的人，這可能只是一句話，背后心血我們HR才會體會到。最后重點說小米績效，我們半年和年度要各回顧績效一次，一年大概兩次，非常輕而且簡單看清我們的績效，然后與我們的薪酬與激勵體系掛鉤。這就是我今天的演講。

謝謝大家。